P3EC教程-03.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,案例讲解,黄勇,15046006081,上海普华东北分公司,哈尔滨澳思瑞科技发展有限公司,注重项目管理理论的实践,注重项目管理成功的关键,注重项目管理业务的串联和协同,注重软件的实用操作，而不是花絮,强调学习过程的互动,2,项目管理方案内容,P3E/C,编码体系,计划编制,EPS,、,OBS,、,WBS,分解,进度计划编制,费用估算,建立执行效果测量曲线,进度计划动态控制,赢得值分析,报表视图,学习目标,3,培训内容,以,XXX,石化,60,万吨,/,年乙烯改扩建工程为案例,编码体系,分解结构,（,EPS OBS WBS,）,进度计划编制,费用估算,进度计划动态控制,建立执行效果基准曲线（,BCWS,）,测量赢得值（,BCWP,）,进行费用,/,进度差异分析和趋势预测,报告和监控,4,EPS,编码体系,5,项目编码体系,6,WBS,编码体系,xx,石化,60,万吨,/,年乙烯改扩建项目工作分解结构层次划分共分为八级：,第一级：项目,第二级：单项工程,第三级：工程实施阶段（设计、采购、施工、开车）,第四级：子单项工程,第五级：单位工程,第六级：专业,第七级：工作包（分部工程）,第八级：工作项（分项工程）,7,8,第一级,(L1),：项目代码：,xx,石化,60,万吨,/,年乙烯改扩建项目用四位大写的英文字母代表，即：,YX,。,第二级（,L2,）：单项工程：用两位数表示。,第三级（,L3,）：工程实施阶段代码：用一位大写的英文字母表示。,E,设计；,P,采购；,C,施工；,T,开车。,第四级（,L4,）：子单项工程，用两位数字表示。,第五级（,L5,）：单位工程，用两位数表示，由承包商分解。,第六级（,L6,）：专业代码：用二个字母表示。,第七级：工作包（分部工程）,第八级：工作项（分项工程）,9,作业代码体系,10,资源代码体系,11,作业分类码体系,12,EPS,分解结构,EPS,反映的是企业内所有项目的结构分解层次，应用,EPS,可让企业,/,公司的计划管理人员查询与分析公司所有项目的进度、资源与费用等情况，同时可以汇报个别或所有项目的汇总或详细数据。,EPS,可以使组织能够评价资源在所有子项目上的使用情况，能够编制单个项目或所有项目的详细或汇总数据报表。低级别、详细的项目数据往高级别汇总可为企业高层管理者和项目经理在,EPS,所关注层次与范围分析项目情况提供方便。针对独立项目的企业而言，,EPS,则应反映项目各阶段的范围。,EPS,编码（由业主编制）,13,EPS,代码,EPS,代码由,2,个数字组成，代码确定如下：,14,15,组织分解结构,OBS,M2500,C0400,P0400,C0500,P0500,C0600,P0600,M1200,M2200,M2700,Q0200,C0200,P0200,T0200,M2400,M2300,M2800,Q0300,C0300,P0300,F0100,I0100,M1100,M2100,M2600,E0120,E0220,E0320,E0420,E0520,E0130,E0230,E0330,E0430,E0530,E0140,E0240,E0540,E0150,E0550,E0110,E0210,E0310,E0410,E0510,E0100,E0200,E0300,E0400,E0500,E0000,I0000,M1000,M2000,R0000,Q0000,C0000,P0000,T0000,K0000,F0000,图,3.1-3,项目组织分解结构,(OBS),和编码,Xx,石化工程有限公司,项目管理部,项目控制部,开,车,部,项目,管理组,项目,经理组,控制,经理组,进度,控制组,材料,控制组,合同,管理组,费用,控制组,综合,管理组,采买组,催交组,检验组,运输组,分包,合同组,财务组,配,管,室,采,购,部,施工监理部,设,计,部,工,艺,室,设,备,室,电气控制室,土,建,室,预算组,概算组,综合,管理组,管道组,设备组,电仪组,土建组,测量组,财,务,部,综合,管理组,开车,服务组,工艺组,分析组,配管组,储运组,外管组,给排水组,热工组,设备组,机械组,工业炉组,电气组,电信组,自控组,建筑组,结构组,暖通组,总图组,经济,评价组,化验组,环保组,技术组,专业组,室,部,公司,质量安全部,HSE,经理组,质量,管理组,安全,管理组,信息技术部,IT,组,人力资源部,市场开发部,Q0100,C0100,P0100,T0100,16,17,WBS,分解结构,WBS,是针对单个项目来说的，它是对项目范围的一种逐层分解的层次化结构编码，将项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。考虑到项目的完整性。针对,XX,乙烯改扩建工程顺丁橡胶装置（二）项目的三级计划编制其,WBS,结构如下图所示：,18,19,进度计划编制,编制进度计划目的,为项目实施过程中的进度控制提供依据；,为项目实施过程中的资源配置提供依据；,为项目实施有关各方在时间上的相互协调（活动的逻辑关系）提供依据。,20,编制进度计划步骤,完成项目工作分解结构,WBS,确定各活动之间的逻辑关系,项目各活动（工作）时间估算,编制进度计划,21,进度计划层次划分,整个项目进度计划可分为五层进行控制与管理,1,）第一层进度计划,项目总进度计划,第一层进度计划是为整个项目编制的，即项目总进度计划。其内容是用横道图方式将整个项目的主要装置和单项分别按设计、采购、施工和开车等阶段表明其综合的进度关系。它的功能是按合同要求协调各装置和单项的进度关系，并约束以下各层的进度计划。,22,2,）第二层进度计划,装置主进度计划,第二层进度计划是分别按装置编制的，即装置主进度计划。其内容包括设计、采购、施工和开车等阶段中的里程碑和主要活动，这些里程碑和主要活动的进度，对上要符合项目总进度计划的要求，对下要约束以下各层次的进度计划。,装置主进度计划的编制，一般先分别编制初步的设计、采购、施工三项分进度计划。然后将三项初步的进度计划综合起来。如果出现不能符合项目总进度计划或合同进度要求的情况，则要进行调整。相对来说，由于采购进度要受制造周期和第三方（如运输等）的约束，施工进度要受客观存在的建筑及安装施工逻辑程序关系的制约，所以工程设计进度计划往往受到采购、施工的限制而首先加以调整。,23,第三层进度计划,装置阶段（设计,/,采购,/,施工,/,开车）进度计划,第三层进度计划是以装置为单位，分别按设计、采购、施工、开车等阶段单独编制的，即装置设计进度计划、装置采购进度计划、装置施工进度计划、装置开车进度计划。为了实现赢得值原理进行项目的费用,/,进度综合控制，第三层进度计划必须与项目的工作分解结构相一致。也就是说，必须按,WBS,中标准分类记账码来安排进度计划。设计、采购、施工和开车进度计划分别都应列出每个记账码，用横道图标出每个记账码的起止时间。为了掌握和控制各专业之间的条件衔接进度，应同时列出各专业关键工作包的进度计划。,由于设计记账码按专业划分，所以装置设计进度计划规定了各专业的设计进度。采购记账码按设备、材料的种类划分，所以装置采购进度计划规定了各类设备、材料的采购进度。施工记账码按工种划分，所以装置施工进度计划规定了各工种的施工进度。,第三层进度计划还可根据各项目的,WBS,编制与之相对应的,OBS,基本单元的综合进度计划，这样有利于也能从专业部门的角度来平衡和管理各个项目的人力资源安排、进度执行情况和报告。,24,第四层进度计划,详细进度计划,第四层进度计划为详细进度计划，这是最基本的一层进度计划。这层进度计划已经落实到专业组，由专业负责人进行编制。即由每个专业按记账码各自分别编制一份进度计划，列出记账码所包含的各个工作包，并标出每个工作包的起止日期。此计划以工作任务清单的形式下达。这层计划是项目管理和专业部门管理矩阵的交叉点。专业组既对项目经理负责，也对专业部（室）主任负责。专业组是进行进度管理、资源分配和执行效果测量的最基层的组织，因此这层计划应达到能进行资源分配的深度。专业组如果同时承担几个项目的任务，则应负责进行资源分配和调度，以保证各个项目的任务都能按项目进度的要求完成。,第四层进度计划也可根据各项目的,WBS,编制与之相对应的,OBS,基本单元的详细进度计划，以便也能从专业部门的角度来平衡和管理各个项目的资源、进度执行情况和报告。,25,第五层进度计划,作业进度计划,第五层进度计划为作业进度计划。,WBS,中有的工作包需要进一步分解为工作项，则对每一个工作项也应安排进度计划。其内容和形式与第四层详细进度计划相似，也需要列出该工作项的起止时间，并达到能进行资源分配的深度。,根据用赢得值原理进行项目的费用,/,进度综合控制的要求，以上各层次的进度计划相互之间有着制约和跟踪的关系。在项目实施过程中，如果产生影响进度的因素，一般应调整资源或采取其他措施来解决。只有在特殊情况下经过批准才允许调整进度计划。,进度计划的编制要与项目的工作分解结构（,WBS,）相一致。,进度计划编制的深度一直到工作包，即工作包中各里程碑的进度日程要表示出来。,26,进度计划编制分工,计划编制层次分布及编制分工如下图所示：,27,各级计划编制原则,一、二级进度计划,，业主根据项目进展的需求以及投资的比重，遵循国家验收标准的分部分项工程划分的思路，编制出一、二级计划。,三级计划由各相关承包商根据二级计划编制，其应包含所有合同中间日期、合同竣工日期、所有合同中规定的限制或工艺过程要求，不得超出业主编制的二级计划。对于二级计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，三级不得超出。,四级计划必须能真实反映三级计划，即三级计划与四级计划在工期上要严格一致,28,承包商计划的要求，包括但不仅限于：,计划应包含各自承担的,WBS,所指定含盖的工作内容。,里程碑和竣工日期、合同中间日期、合同限制条件、合同规定工艺过程都应正确考虑和反映。,工作性质、逻辑顺序应正确考虑和反映。,主要设备和图纸的需求计划要与相应的作业以不同的逻辑关系相联系。,工程中各作业所对应的主要工程量应以资源的形式加入到工程中。,图纸、设备、场地移交等需要业主,/,建设单位协调的辅助事项要作为作业工序列入网络计划。,有关安全方面的事项或措施以记事本的形式与相应作业联系起来。,所有启动、调试、培训等合同要求的工作应作为作业放入详细的施工计划。,部分移交或总移交工序应编入详细施工计划。,最后的退场清理工序应编入详细施工计划。,三级计划的作业中正确反映各种项目级编码（作业分类码、文档等）。进度计划按照项目管理层次，采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则进行编制。三、四级计划的编制应以满足二级进度计划控制要求为前提，并以劳动力均衡为原则的基础上对作业进行进度安排。,29,施工费用估算,承包商在其实施性计划中，要将每一道作业所对应的工程量以资源的形式列于作业详情表的资源块中，并将工程量的单价和预算数量填入相应的栏位中（承包商在上报三、四级计划的同时提交所有工程量的单价表），并加载相应的费用科目。编制的前提是所有工程量的预算费用和不得超过合同签订费用。依据工程量的汇总，形成项目的总体费用构成。,30,31,32,33,建立执行效果基准曲线（,BCWS,）,计划编制完并经业主审核后，要设定项目的目标计划并形成执行效果的测量基准曲线，目标建立的方式如下：,34,设计计划加载图纸资源后形成的测量基准曲线,35,施工计划加载工程量资源后形成的测量基准曲线,36,进度计划动态控制,在施工阶段，在每月的报告截止日承包商应该邀请业主进度和专业工程师到现场进行实际进度完成情况的检查和确认。,承包商进度工程师根据检查后双方共同确认的进度，结合其他相关资料进行计算和数据处理。,计算完毕，承包商进度工程师按业主要求的进度报告格式进行填报，然后提交业主进度工程师审核。,业主接到承包商提交的进度报告后，首先由业主进度工程师对数据进行审核，然后再由业主各专业工程师进行复审，最后交主管经理批准。批准后的进度报告作为承包商计算进度款的依据。,承包商提交进度报告时，同时必须提交工程量计算的支持文件和业主确认的证明质量、安全合格的文件来证明进度的有效性。对于没有上述文件的进度，业主有权拒绝确认其进度和支付工程进度款。,业主进度工程师根据最终审定的进度检测数据，绘制出,BCWP,赢得值曲线。然后将,BCWP,曲线和,BCWS,曲线进行比较、分析，计算出进度差异（,SV,），形成进度报告，报项目组及公司领导。,37,进度计划更新,一旦项目进入实施阶段，及时地进行进度更新是极为重要的，因为可能有很多因素导致实际情况与计划产生偏差（进度、资源、费用等等），所以，必须对项目进行及时更新，以便及时控制项目的情况。,38,进度的更新,主要采用两种方式来进行进度的更新：,每一周期结束的时候，各承包商在,PM,模块中跟踪项目的实际进展情况，并记录周期中所有作业的实际开始实际和估算剩余工期。,可通过,PR,模块来进行作业进度的更新,39,40,资源及数量的更新,根据现行工程的实际完成情况，对工作进行每种资源的本期实际数量和本期实际费用的更新,在,PR,中通过输入资源的新尚需数量来进行资源的实际用量更新,41,42,保存本期完成值,在进行完本期进度更新时，将本期的完成值保存起来，以确保实际值的安全性，并使下一次进度更新时输本期值，因而在每次分析完后保存本期值，即将本期实际值清零。,43,进度差异分析,经过进度计算,通过目标对比后如发现预设的项目完工日期或一些里程碑点不能满足项目的工期要求时（如果在编制计划时规定了工程必须完工日期，或里程碑点有限制条件，在有些作业上总浮时会小于零，表明工期不够，工程不能如期完工，或工程的一些里程碑点不能按期到达），首先想到的是调整一些作业的计划安排来满足工程项目的进度要求。,通过对现行实际工程横道与目标工程横道的比较，可以一目了然地看到现行工程的进展情况，然后考虑是否要采取措施（调整目标或提出解决方案）。,44,45,46,费用差异分析,通过相应的视图的查看和分析，就可以得到目前为止的实际投入的资金状况。如果资金的使用与完成的工程量之间不合理，那么就必须对引起的原因进行分析。常用以下分析方式进行资源费用分析：,使用资源直方图查看与分析资源费用。,47,48,使用资源剖析表查看与分析资源费用。,49,赢得值分析,50,51,赢得值管理,三条曲线相关分析（,1,）,BCWP,BCWP,BCWS,BCWS,ACWP,ACWP,BCWPBCWSACWP,SV0 CV0,效益好 进度较快 投入延迟,若偏离不大，维持现状,ACWPACWPBCWS,SV0 CV0,效益较好、进度快 、投入超前,控制资源，放慢进度,ACWPBCWS,资源,资源,时间,时间,52,BCWP,BCWS,ACWP,BCWP,BCWS,ACWP,赢得值管理,三条曲线相关分析（,2,）,BCWS BCWP ACWP,SV0,效益较好 进度较慢 投入延迟,通常增加资源投入,ACWP BCWP BCWS,SV0,CV BCWSBCWP,SV0 CVACWPBCWP,SV0 CV0,效益较差、进度慢、投入延迟,适当增加资源投入，分析效益较差原因，采取纠正措施。,资源,资源,时间,时间,54,进度计划调整,调整的条件,当业主下达计划调整的通知后，才具备了计划调整的条件。,调整的因素,调整的起因通常有：,(1),国家或相关上级部门要求进度上的调整；,(2),业主内部的进度调整或概算调整；,(3),承包单位实际施工进展迫使计划的调整；等等。,调整的内容通常包括两方面：进度和资源。,调整的要素通常包括工作范围调整、作业的工期和逻辑关系的调整，通过进度和资源的分配的调整，使得调整后的计划符合现行项目进度的要求，并形成最新的目标计划，形成新的计划管理的流程过程。,55,报告,项目月进度报告组成：,承包商月进度报告组成（按业主报告格式作相应修改）,承包商月进度报告封面；,承包商月进度报告文字部分；,承包商的单元进度百分比汇总表；,承包商的进度曲线；,承包商的进度报告和进度检测状态表；,承包商本期人力投入报告和下期人力投入计划；,承包商本期机具投入报告和下期机具投入计划（仅限施工阶段）；,承包商工程主要形象进度照片（仅限施工阶段）；,项目进展横道图,承包商下期详细计划（,P3,格式的横道图）。,56,项目周进度报告,承包商周进度报告（按业主报告格式作相应修改）,承包商周进度报告封面；,承包商周进度报告文字部分；,承包商的单元进度百分比汇总表；,承包商的进度曲线；,承包商的进度报告和进度检测状态表；,承包商本期人力投入报告和下期人力投入计划；,承包商本期机具投入报告和下期机具投入计划（仅限施工阶段）。,57,月进度报告提交时间每月,23,日。周进度报告提交时间每周五。项目周进度报告在周例会上发布。所有进度报告都必须同时提交纸介质和电子拷贝。,58,其他报表,在项目的实施过程中，项目管理人员需要经常对项目的现状以及未来的预测进行分析，定期的将分析结果上报给管理层，而报表又是一种很好的手段。针对不同要求可以做出相应的工程报表以反映项目的各项属性。,59,60,目标进度对比报表,61,62,63,64,65,66,赢得值分析报表,67,