项目管理之冲突管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目冲突管理,2025/12/10 周三,1,本部分拟解决的问题,如何理解冲突？,冲突发生的原因？,如何应对冲突？,定义,冲突是指发生在不同当事人之间或不同利益组织之间，因其目标理解的矛盾以及对自己实现目标的防碍而导致的一种激烈争斗。,所有的冲突都存在着赢或输的潜在结局,冲 突 释 义,团队之间冲突,船台上有两个不同的作业组在作业，双方都想赶进度，一方影响了另一方的工作，双方发生争执，即发生了冲突。,合作协议双方对合同的某一条款理解不一致，为了自己的利益各不相让，或争论不休，或僵持不下，也即发生了冲突。,团队内部冲突,一个铺设地下电缆项目，遇到了大的废弃管道，清除或绕道发生的争执，最后有几个工人离开。？,成员个性冲突,对组织处理不满的过激行为,两个成员性格等方面的差异，处理不当引起的争执或打斗,冲突的阶段,潜伏,被认知,被感觉,出现,结 局,问题？,冲突是坏事吗？,有人说“组织中的冲突不仅在所难免，而且是一个组织健康发展的标志”，您同意吗？,有人说“冲突与合作可以并存”您同意吗？,个人看法不足为理,冲突决不是件好事！但未必就是坏事,冲突能将问题明朗化,迫使项目团队寻求解决问题的新办法。,如何理解冲突、不协调、不一致和矛盾区别,冲突在所难免，但并不可怕，可怕的是处理不当,简单结论,冲突的阶段性,告诉我们：冲突发生前是有过程的，而且在发生之前是可以被感知的，应该及早发现及早解决,项目的冲突属性,告诉我们：项目的冲突比其他作业更多，项目经理的天职就是解决矛盾和冲突,冲突结局的输赢特性,告诉我们：冲突过后还有工作要做,冲突产生的环境,价值观念的不一致,冲突,事实的不一致,产生冲突的原因,企业外部,首先是利益驱动,项目甲方利益：,企业往往是作为甲方，作为业主。承包商有时为了利益会偷工减料，不顾质量等侵害甲方的利益。（如目前的建筑市场竞争激烈）,项目乙方的利益：,工程款不能到位，重大项目变更及其他变更，甲方不接受,项目成员的利益,拖欠工钱,（见下页）,产生冲突的原因,企业,外部,拖欠工程款的情况,（公布数据）,全国累计 3300亿元,辽宁省 78亿元,大连市 22亿元,建筑业总产值,（2003年）,全 国 10000亿元以上,辽宁省 1016亿元,大连市 268亿元,?,产生冲突的原因,企业外部,工程款拖欠情况,产生冲突的原因,企业外部,民工工资拖欠,（公布数据）,辽宁省 8.9亿元,(03年4.3亿元),大连市 1.1亿元,(2003年),民工工资清欠,（公布数据）,辽宁省 7.66亿元,(85.8%),大连市 1.1亿元,(100%),产生冲突的原因,企业,外部,拖、清欠民工工资情况,产生冲突的原因,企业,内部,优先权问题,不同的项目使用同一资源,例如：,两条船在同时需要同一台设备，大家都在赶进度时，就有争夺优先权问题,又如：,财务处何会计师自己的工作任务很重，现又被指派为适应产品的核算开发财务信息系统，突然增加的工作量使他无法兼顾两头，必须选择把哪项工作放在首位,项目计划问题,工期过紧；资源计划不得当,资源分配问题,两个团队同时作业，领导把精良的设备给了一个团队，另一个团队会有情绪，处理不好会发生冲突。,产生冲突的原因,企业内部,团队成员的个性问题,包括决策者、管理层、执行层,（实验）,（问题）,1.最近银行存款利息上调，股票大盘在下跌，很快会回升吗？,2.远洋运输前两年不景气,现在正在回升,今后会很繁荣吗?,3.全国的房地产价格正在上涨,大连也如此,明年还会涨吗?,综合原因分析,美国项目管理专家戴维,威尔蒙的分析结论,1.,决策人员对项目目标理解越不一致性,发生冲,突的可能性越大,2.项目团队成员的专业技能差异越大,发生冲突的,可能性越大,3.项目团队成员的职责越不明确,发生冲突的,可能性越大,4.项目经理的权限越小,威信越低,发生冲突的可,能性越大,5.项目经理班子对上级目标越趋一致,项目中有害,冲突越小,6.项目组织中,管理层次越高,由于某些积怨而产,生冲突的可能性越大,冲突的解决方式,通常解决的方式分为,：,回避或撤出,竞争或逼迫,缓和或调停,妥协,正视,冲突的解决方式,解决方式调查,百分比%,解决,方式,10,20,30,40,50,60,70,80,90,正 视,妥 协,缓和或调停,竞争或逼迫,回避或撤出,注：对项目经理的大样本数调查的统计结果,70%,50%,45%,32%,24%,冲突的解决方式,应该具体问题具体分析,正视冲突,这是一种态度。,项目经理、企业决策人员及管理人员都应该面对冲突，以积极的态度解决冲突,妥协,是解决冲突的非常好的方式,团队之间的冲突,协议,涉及的利益矛盾,团队内部的,优先权,问题,个人情绪或,恩怨,问题,技术问题不能妥协,！,冲突的解决方式,竞争与逼迫,尽量让不同的意见碰撞，,从而产生创新，使正确的意见或方案更清晰，并得以执行或实施,技术方案的讨论与决策,原材料的采购（大工工程的材料自行购买）,质量标准的执行,现场强迫性的规章制度（,I am,Presidente,！）,（,印模与戴维,帕卡德，惠普公司总裁）,冲突的解决方法,缓和与调停,处理团队内部非原则冲突的好方式 ，可以求同存异,变通？,1.惠普公司在1970年由于美国经济不景气,定单低,于生产能力,需要裁员10%,但是一旦定单恢复能力。,惠普公司采取了每两周工作9天，降低工资标准的,办法，,缓和了矛盾,；,所有的人都承担了经济萧条的,压力；为一年后经济复苏、定单恢复储备了熟练的,劳动力。,冲突的解决方法,2.美国联合航空公司(,UAL),1993年亏损5000万美元，已经处于困境。公司要生存必须降低费用，削减劳务成本。并且公司必须重组，届时将有几千人失业。为此，公司雇员与工会和决策管理层发生了很大的冲突，1993年12月,有6000名机械师要分离出去；飞行员也要求解雇他们不喜欢的上层领导，否则要采取联合抵制。,该公司,1994,年与公司75000个员工中的48000个雇,员签定了协议，购买了公司55%的股权，用以后6年,中的平均削减8.25%,总额为49亿美元作为代价。雇,员不仅获得了股权，包括飞行员、机械师等70%以,上的雇员得到了6年不失业的保证,公司方面最大的获益是雇员对个人股份获利的追,求转化为公司利润最大化的追求。1995年,UAL,公司,六年来第一次盈利，从此走出低谷。,冲突的解决方法,分阶段进行预测规划,分析各阶段可能产生的冲突，对矛盾与冲突准备出处理意见，对如何应对突发的冲突规划出应对措施,项目启动阶段,外部协议谈判,项目开发阶段,内部方案讨论,项目实施阶段,利益相关者 团队内部,项目收尾阶段,利益相关者,