EMBA：财务创造价值.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,财务：财务创造价值,主讲人：,武汉大学MBA教育中心副主任、教学指导委员会副主任,武汉中商、武汉石油、京山轻机、华新水泥、人福科技股份有限公司独立董事,建设银行、湖北省电力公司、清江电力公司等上百家企业培训教授、多家大型企业管理顾问,中国注册会计师,WEST FLORIDA UNIVERSITY VISITING SCHOOLAR,中南财经政法大学博士后,武汉大学会计系副主任*教授,培训内容概述,财务的两大任务,企业经营本质的财务解读,成本问题的认识,财务的框架结构,企业短命不是个别现象,国际上考察：苹果电脑、安然公司；,国内考察：珠海巨人、广东太阳神、郑州亚细亚、郑州百文、三株、沈阳飞龙；,湖北考察：蓝田（生态）、幸福、猴王、活力28的变迁等；,武汉的考察：80年代的名牌、90年初的服装；,很多企业红火不过三年，好不过五年；,国内民营企业平均寿命5年左右，IT企业0。9年左右。,哪些企业容易死亡？,企业规模越大，越不容易退出；,企业存在的时间越长，越容易退出；,企业的资产负债率越高，越容易退出；,企业的效率越高，越不容易退出；,企业科技人员的比率越高，越不容易退出；,出口企业比非出口企业越不容易退出；,控制权差异对企业的退出影响很大。,政府保护对企业影响越来越小，99-2002年下了50%；市场影响力越来越显著。,企业危机征兆,企业领导人成为热点新闻人物,企业被媒体频繁地作负面报道,企业高管人员大量流失,企业扩张速度长期超过销售增长速度,企业负债过高长期依赖银行贷款,企业连续三个月发不出工资,企业销售额连续下降,企业销售额提高利润下降,企业连续5年以上亏损,企业受到大客户倒闭的牵连,我国企业短命现象的进一步分析,企业为什么短命，企业迅速长大为什么又快速死亡？,从中小企业管理大企业管理：企业发展进程说，一个经验性的总结,从中小企业的CEO到大企业的CEO,创新力与控制力的平衡,换人还是换观念,财务的两大功用（1）,调节利益关系：在企业中起指挥棒的作用,一个实例的分析：销售人员的考核,（1）销售额提成,（2）追求利润,（3）考虑回款：回款额提成,（4）考虑回款：回款率,（5）形成长期稳定回款的因素,财务两大功用（2）,什么样的企业是好的？,（1）发展快的企业,（2）有利润的企业,（3）有钱的企业,（4）经营赚钱的企业,（5）能够维持长期赚钱能力的企业,企业的三大活动,筹资活动,现金流入：借款、发行债券、发行股票,现金流出：还债、股份退出、分红和付息,筹资活动的现金净流入,企业的三大活动,投资活动,现金流入：投资的债券到期收回、投资的股票出让、投资的子公司股份出让、收到股利和利息、变卖固定资产、无形资产,现金流出：企业对外投资（债券、股票和子公司股份）、企业内部长期资产的获取,投资活动的现金净流入,企业的三大活动,经营活动,现金流入：销售所得现金、应收账款收回、经营租赁所得现金,现金流出：材料购买支付现金、应付账款支付、工资支付、税收支付等,经营活动的现金净流入,现金与利润,收入-成本、费用=利润,现金流入-现金流出=现金净流入,收入与现金流入的关系,成本、费用与现金流出的关系,公司良性增长的现金流模式,筹资活动现金流；,投资活动现金流；,经营活动现金流。,动态增长图景：平衡-不平衡-新的平衡,企业经营的目标,生产价值最大,销售收入最大,利润最大化,股东财富最大,企业价值最大,企业价值=未来现金流入的折现值,决定企业价值的财务因素,货币的时间价值：TIME VALUE OF MONEY；现金流的序列分布。,风险：RISK,回报：RETURN,资本成本：COST OF CAPITAL,回报：现金流折现，折现率（资本成本）受到风险的影响,企业经营本质的财务考察：价值互换式管理模式,企业价值,顾客价值,价值互换,满意：预期与感受,现金是好东西，但必须管理,现金：货币性、通用性、无限制可流通性,现金的三大功用：日常支付、抗风险、机会获取,现金的使用范围：职工工资、津贴；个人劳务报酬、根据国家规定发放给个人的各种奖金；各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他支出；向个人收购农副产品和其他物资的价款；出差人员必须随身携带的差旅费；1000元以下零星支出以及人民银行确定需要支付现金的其他支出。,现金是好东西，但必须管理,少用现金的理由：节约成本；结算纪律；人身安全；保护干部。,现金收入控制：职能分开、明确责任、加强监督,现金支出控制：职能分工、少用现钞、有效支付（审批、原始凭证）、加强监督、备用金管理,结算方式：银行汇票、银行本票、支票、商业汇票、汇兑、委托收款、托收承付、信用卡、信用证帐户管理和结算方式选择,成本费用是个坏东西，但人们对成本费用管理有很多误解,成本越底越好吗？,成本费用领域的舞弊能够消除吗？,谁对成本负责？,个人所得税让人受不了！,面对税收负担，企业必须选择舞弊？,成本费用的本质与由来,成本费用管理必须创新,成本水平需要设计,费用控制需要筹划（如不同市场布局）,生产环节效果有限,财务部门并非主导,人力成本其实不高,支出、成本、费用互相关联,有效、无效活动需要区分,成本管理案例,美国航空公司运作的两种模式：中心港为主；点对点运输。,美国西南航空公司的案例,1-1。5小时的支线飞行,所有飞机都是波音737。,顾客以个人旅行者和小公司的公务人员,西南航空的顾客特点、需求及公司的经营分析,公司顾客的特点,公司顾客的需求,公司的经营定位,西南航空成本费用管理的策略,波音737,定票系统,飞行过程,登记过程,结果分析,西南航空成本费用管理的特点,公司成本管理的特点：,战略导向,顾客需求导向,活动导向,考核落实,公司经营特点总结的推广：神龙汽车公司、宜昌到上海的汇编列车、铁路公司的考核、武汉客车制造公司,一个小问题,我们应该努力降低成本，不降低与控制成本，我们就无法生存，美国依星公司就是明证，难道这不是一条规律吗？,思考1,你所在的企业哪些部门和 活动影响成本？对这些部门和活动的影响力,按照程度进行排序：,投资,设计、规划与工艺：成本是设计出来的！,采购,销售,行政,生产,思考2,结合你的工作分析你如何为成本的节约做贡献？,全过程成本控制案例,DELL计算机股票的价格增长在1996年和1997年初超过了思科、惠普、康柏、INTEL和微软。在1997年第一季度，DELL的投资报酬率几乎是最接近对手的两倍。这还不是全部，所有这些实现于一个价格敏感的行业，这里的价格战和成本削减经常发生，顾客的期望也是与日俱增。竞争促使制造商提高产品特性同时削减成本或价格。对于DELL这样的计算机生产者和直接销售商，总成本的绝大部分是由销售费用和生产线上部件成本构成。,DELL怎么能一方面降低成本，一方面提高产品价值呢？,续案例,DELL的秘诀是速度：定单处理的速度：在5分钟内确认顾客定单；生产的速度：周一上午9：00定货周二下午9：00发货；收款的速度：电话及网络定货24小时内收讫现金，相反，对手通过代理人员销售，却要花费一个月或更多的时间收讫；二次定货速度：电路板储存在德州的奥斯汀，这里的工厂向德州供应商订一次货只需15小时。,续案例,速度使DELL在一个边际利润很低的邮购行业赚钱。DELL说：速度便是一切，我们设计着这个行业的速度。速度降低成本，为顾客创造价值，使企业赚更多的钱，定单的速度降低定单的处理成本，生产中的速度降低生产与处理成本，并为顾客提供了有价值的服务。收款速度降低应收账款的成本，二次供货速度降低了存货成本。,成本、费用控制理念的一个数据实证,上游与下游的成本增加快于生产成本。财富杂志的汽车工业分析中，经济预测人员KURT BROWN 指出上游与下游成本（分别为生产前和生产后）是产品总成本的大部分。现在组装一辆“福特金牛座”汽车要耗费20个工时，由于每个工时的成本为42美圆，所以该车总的人工费用为840美圆占其零售价的5%。然而，MIT国际汽车项目的零售专家MARTIN ANDERSON 却报告说，这种车的营销和配送费占零售价的30%。所以，成本管理除了考虑生产成本，还应考虑上游与下游的成本。,ABC成本管理,ABC的含义,ABC的原理,ABC的运用,成本控制方法导入企业实践,成本项目,最重要的产品,每个产品最重要的成本项目,影响每个项目的核心因素,结合具体企业分析,成本与费用的产生机理分析,支出-成本-费用-损失,过程化成本管理：全过程成本管理和产品生命周期的成本管理,产品生命周期的成本管理：设计阶段的目标成本、生产阶段的改进成本、回收阶段的废置成本和返修成本。,目标成本管理,邯郸钢铁公司的成本管理：引入市场机制，实施成本否决。,财务管理的架构分析,从财务报表看财务管理的内容,从财务报表结构看管理,财务目标再回顾,财务分析工具：,（1）货币时间价值,（2）资本成本,（3）风险,（4）回报,财务与我们的利益,财务报表分析,会计工作：记载经济业务，加工会计报表的过程。经济业务-原始凭证-记账凭证-会计报表。,财务分析：解读会计报表数据、发现问题、肯定成绩、改进决策、用于评价的过程。,以烽火科技2001年年度报表阅读分析为基础体会上面的观念。,财务报表分析的几点理念,价值观的确立是财务分析的基础,原因与结果：,经营与信息,报表数据与报表数据的来源同样重要：请结合报表审阅分析的要点理解,诊断与治病（财务报表分析的角色定位）：,企业的体温计：发现疑点-推理可能问题-调查研究-发现真正原因-整改-再评价,财务信息的特点,财务的与非财务的,历史成本与现行市价,会计利润与现金流量,过去与未来,货币化信息与非货币化信息,估计、判断、分析、选择,财务报告的审阅,审阅公司的背景资料、竞争对手状况、宏观环境,审阅总计项目与小计项目,审阅金额大的项目,审阅金额变化大的项目,审阅重点项目。如：,货币资金、其他应收款、其他应付款、待摊费用、递延资产、预提费用,审阅项目之间的关系,各大报表审阅重点总结,传统财务评价的误区与企业业绩评价的革新,美国风险投资的项目评价,EVA的问题,平衡计分卡：远见和策略指导下的四个方面的目标、指标、针对性指标和初始阶段的行动,客户：市场份额与客户忠诚,学习与成长：人员、信息系统和企业程序的不断优化,内部经营过程：传达在目标市场中吸引和保持客户的价值观、满足股东财务利益的期望,财务：获利能力,