企业战略制定与执行.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,有效地落实战略意图,战略执行,*,*,教授,新加坡*企业管理研究院院长,新加坡*大学企业管理学院客座教授,芬兰*大学经济学院,EMBA,杰出客座教授,*大学经济管理学院,EMBA,客座教授,*大学光华管理学院,MBA,战略管理教授,曾任新加坡某银行分行行长、副总裁，某集团公司总裁多年。,新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事核心专长于企业发展战略研究与制定。,教学与咨询经验遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家和地区。,课程提纲,有效地落实战略意图,战略执行,战略阶梯理论,资源调派,组织结构,管理制度,战略性人力资源,企业文化,文化概论,企业文化,中外企业文化案例分析,企业文化问卷及其剖析,企业文化变革,铸造企业核心竞争力,战略管理,战略管理导论,核心竞争力的理论,企业战略流程,战略选择与形成,案例：万科的战略发展,结束前的*易经的智慧,铸造企业核心竞争力战略管理,*,一、战略阶梯理论,战略阶梯理论,Strategic Staircases,Machael,Hay&Peter Williamson,于1991年提出的理论,他们强调战略与人力的发展应该是有计划和有先后顺序的,不可同时进行不同的目标和运动，这将造成冲突、矛盾、分散,战略执行必须按部就班、循序渐进,时间,期望,现在,在第t 4年以前必须进行的战略,在第t 2年以前必须获得的能力与资源,战略意图第 t 年,由未来往现在推演概念,品质、交货和区隔市场专门化,制度合理化和建全化运动,售后服务,品牌知名度和供应商关系,降低成本,全面性市场差异化战略,全面性产品差异化战略,只销售高品质产品、交换迅速准时和更深入渗透连锁商批发商市场,发展进步成系统熟的管理制度、顾客资料库和管理资讯,提供顾客店面与库存服务,推出国际品牌产品和稳固供应商关系,战略意图,（超越伟杰公司）,推出各种类中高级文具,跨入所有区隔市场,降低成本 10_15%降低售价 5_10%,经由战略创造的价值,时间,现在,2年后,4年后,6年后,10年后,8年后,12年后,战略阶梯理论,二、资源调派,资源调派,集中资源,集用,：,资源与能力的集中使用,专用：将能力与资源专心的使用,累积资源,善用：资源的妥善利用,学用：要求组织学习别人善用资源的经验,资源调派,互补资源,-混用：把不同形式的资源混用，使得每一个别资源的价值都增加,-均用：要求组织在每一方面的能力与资源不会被平庸的资源浪费,节省资源,-复用：把资源重复的利用在不同的领域,资源调派,节省资源,-谋用：运用影响力来达到利用别人的资源，以实现组织的目标，例如成立企业联盟,-惜用：珍惜地使用资源，不冒不必要的危险，隐瞒自己真正的企图,速用资源,-缩短介于资源的耗用和它们经由收益而收回的“时间”是另一种资源杆杠效用,资源杠杆方式,三、组织结构,组织结构,大原则,-先有战略，后有组织结构,-组织结构跟随战略变化,-组织结构必须为企业战略服务,-组织结构必须能够反映战略的意图,-组织结构必须能够好好地执行企业战略,组织结构,组织结构,类别,集团公司,组织结构:,独资子公司,、,子公司,、,联号,公司,、,投资,、,联盟,总公司,组织结构:,企业策划,部,、,审计,部,、,研究,开发,部,、,法律,部等,事业单位,组织结构,功能单位,组织结构,组织结构,组织结构的,考虑,点,如何分类,:按,产品,、,市场,地域,、,区隔,、,管理,功能,、,事业单位,、,核心竞争能力,等,结构,高度,:分几层,、,组织,命令,链,结构,广度,:管理,幅度,、,控制幅度,范围,、,责任,、,权利,、,回馈,必须,能,结合实际,的,环境,组织结构,组织结构的形式,-正式化的结构,-非正式化的结构,-灵活系统的结构,Viable System Model,-,专案式的结构,-团队的结构,-矩阵式的结构,-幕僚式的结构,组织结构,组织结构必须含有下列的管理功能,-,3,C,：,沟通、协调、控制,-命令、反馈、过滤、播放,S Beer,的组织理论,执行：,Implementation,协调：,Co-ordination,控制：,Control,发展：,Development,政策：,Policy,组织结构的五大系统/功能,系统一：执行生产力,系统二：协调润滑,系统三：控制稳定,系统四：发展应变,系统五：政策方向,系统一：执行生产力,前线作业，执行作业,例如：生产部，销售部，客户服务部，采购服务部，运输部,目的：执行策略，完成任务,结果：注重效益，注重成绩,应该拥有相对的自主权，以便快速反应，调整步伐和资源,课题：占用企业大部份资源和人力，远离核心，不理解策略要义，照顾局部利益,要加强沟通，协调和控制,系统二：协调润滑,前/后线作业，协调作业,例如：总办，公关，工会，人力资源部，生产计划部，各种会议，委员会,目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生产力,结果：注重跨部门效益，协调系统一之间以及系统一和系统三之间的运作,课题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦，可以非正式化的组织出现,系统三：控制稳定,后线作业，监控作业,例如：人力资源部，行政部，财务部，讯息系统部，法律部，质量部,目的：传达指令，追踪绩效，收集资料分析归纳,结果：确保系统运作不会出轨，追踪目标进程，提出报告并做出建议,课题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心,系统四：发展应变,后线作业，未来作业,例如：研究开发部，企业策略部，攻关小组，市场部，战略委员会，幕僚,目的：寻找企业未来成长点，第二曲线制定未来收益模式，未来投资重点，编制企业未来的梦想,结果：提出因应未来变化的构想和计划,课题：回报慢，过程长，面对不确定性,系统五：政策方向,司令部作业，决策作业,例如：董事部成员，指导委员会,目的：对现行作业和未来发展作出关键性的决策，取舍中之取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓,结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握,课题：成员的素质，决策的精确，资源的配制，战略的选择,总部,前线(1),前线(2),生产（大工业）,市场（大商贸）,产品组合 市场组合,工厂分工 区域布点,战,略,研,发,中,心,管 理 中 心,四、管理制度,管理制度,计划制度,预算制度,会计制度,战略制定制度,战略执行制度,战略控制、评估制度,资讯制度,生产制度,品质制度,采购制度,销售管理制度,业务人员激励制度,人力资源制度,绩效评估制度,赏罚制度,其他,管理制度,管理制度为战略服务,制度为组织结构服务,制度应该简单有效,制度不应太官僚、太浪费资源,制度应该要有优先顺序,制度要常常改良、改变,制度建立前：情理法,制度建立后：法理情,五、战略性人力资源,战略性人力资源,确定所需的人才：质和量,确定所需的技术：质和量,确定所需的管理技能,确定所需的精神和态度,确定所需的概念和性格,确定所需的人力资源组合,确定用人的原则和工作调派的标准,战略性人力资源,确定激励的方法,确定评估和赏罚的标准,研究人力和组织结构、管理制度、组织文化的配合,研究工作人员和公司的期望,人力资源角色评估,调查问卷,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,程序,未来/战略,现在/操作,人,重新定位人力资源管理者的角色,战略伙伴,参与战略的制定,辅助战略的执行,人力资源的服务与战略保持一致,组织的诊断,制定人力资源长期规划,变革推动者,帮助组织的变革,:,确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划，解释政策,理解变革的过程及其影响，并掌握变革的结果,制造氛围和舆论,企业文化的提炼,人事管理专家,开发人力资源管理程序、系统,提供良好、节约的行政人事服务,贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本,员工激励者,考虑日常工作中员工的问题、担心和需求,与员工更多的沟通，并鼓励业务经理与员工的沟通,倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源,发掘员工潜能，提高员工积极性，培养员工忠诚度,现在,未来,人,程序,重新定位人力资源管理者的角色,战略伙伴,最高管理层：40%,人力资源部：20%,各级领导：20%,专家顾问：20%,变革推动者,最高管理层：30%,人力资源部：20%,各级领导：25%,专家顾问：25%,人事管理专家,最高管理层：10%,人力资源部：40%,各级领导：20%,专家顾问：5%,电脑：25%,员工激励者,最高管理层：20%,人力资源部：20%,各级领导：50%,专家顾问：10%,现在,未来,人,程序,重新定位人力资源管理者的角色,六、企业文化,企业文化,文化概论,企业文化,中外企业文化案例分析,企业文化问卷及其剖析,企业文化变革,(一)文化概论,文化的产生,人们与环境的互动就产生了文化,这些文化经年累月的存在著，文化也因环境的变化而变化，其过程是缓慢的但又是轨迹可循的,环境包括了自然环境、人文环境、社会环境、经济环境、政治环境、法律环境,互动包括了接纳、认同、适应、抗拒、发扬、扬弃、理解、调整,文化的产生,传统,文化,精 华,糟 粕,发 扬,摒 弃,外来,文化,精 华,糟 粕,引 进,抗 拒,互动的过程：,文化的表现方式,饮食文化,衣着文化,居住文化,交通文化,生活方式,习惯,人际接待,鬼、神,风俗,宗教,仪式,规矩、规范,故事,传统,组织,语言、文字,艺术,行为,态度,工作方式,工作气氛,工作手法、制度,人际行为,思想意识,道德、人生观,信仰,政治、法律,哲学,自尊、尊严,面子,文化的,表现方式,什么是企业文化？,价值观,工作方式,行为举止,特色,信仰,工作气氛,谈吐,信念,想法,员工态度,“我们这儿办事的方法”,穿着,装饰,企业文化的概念,是公司成员所共持的理念与期盼。这些理念与期盼能够有效地塑造公司里个人及团体的行为举止。,是公司长年累月形成的一种企业“个性”。,是公司成员的共识：,Shared Things,共同的事物,Shared Actions,共同的举动,Shared Sayings,共同的语言,Shared Feelings,共同的感受,Shared Values,共同的价值观,Shared Experiences,共同的经验,Shared Cultural understands,对文化的共同理解,企业文化的根源,国家、民族文化,地域文化,行业文化,八个主要因素,企业的历史,企业的经营环境,企业的价值观和理念,企业的英雄人物,企业的典礼和仪式,企业的沟通和文化网络的应用,企业的招募和任用的过程,企业的教育和社交过程,国家文化,民族文化,地域文化,行业文化,企业因素,（8项）,企业文化,(二)企业文化,企业文化的层次,组织行为,表现形式,核心价值,与目标,基本假设,显见的组织现象,（口号、摆设、结构、程序、行为、举止、作风、衣着）,用以解释现象的工具,（目标、战略、理念、价值观）,无意识的信念、想法、感觉,（视为理所当然、不可动摇、不可改变的基本原则）,容易改变,不容易改变,企业文化的要素,企业文化的要素,价值观念,企业的使命与追求,使命,企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,愿景,企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,价值排序,价值立场,确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,企业文化的要素,企业的价值观与员工行为,管理作风,实际做法,员工行为,员工能够参与决定,强调贡献团体智慧,重视员工所提意见,实施多数同意方案,提供顾客周到服务,即刻处理顾客抱怨,以顾客至上为原则,授权幅度,会议形态,矩阵式组织,服务中心,售后服务,利益分享,顾客满意度调查,准时交货,提合理化建议,工作积极主动,和谐人际关系,超时工作以保证按时交货,工作认真负责,团队,顾客服务,企业文化的要素,3M公司的价值观,鼓励创新,绝对正直,尊重个人进取心和个人发展,容忍诚实的错误,重视产品质量和可靠性,默克公司的价值观,诚实与正直,公司的社会责任,在科学的基础上创新，而不是模仿,公司各项工作的绝对优秀,利润，但应来自有益于人类的工作,企业文化的要素,波音公司的价值观,保持航空技术的领先地位，不断开拓,迎接挑战，迎接风险,产品的安全与质量,正直，讲究职业道德,沃尔特迪思尼的价值观,不许悲观失望,工作细致入微,不断创新、不断规划、不断创新高、不断求进步,永远保持公司的“神奇”形象,企业文化的要素,精神境界,企业家与员工的主观精神状态,员工主观能动性的激发,组织的精神氛围,国际商用机器公司,“,IBM,就是服务”,3,M “,真正工作是解决问题”,强生公司,“,存在的目的是解除病痛”,波音公司,“,把自己思维一切都奉献给航空事业”,默克,“,改善人类的生活”,沃尔迪斯尼,“,给千万人带来快乐”,杜邦,“,通过化学为人们提供更好的商品”,企业文化的要素,思维方式,实现（价值 精神 伦理）的：惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想,微软“变”的思维,TCL,的“以速度抗击规模”,*的“低价销售、保证满意”的经营宗旨,领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）,家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化,英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理者”。,企业文化的要素,企业伦理,员工职业道德,爱岗敬业,职业经理人：受人之托成人之事,雇员打工：等价的利益交换,社会主义新人：为了全人类解放,忠诚企业,企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的,国企是国家的 民企是老板的 给共产党干事,团队合作,遵纪守法,在尊重个人的基础上 理解后认同,在企业利益的前提下 执行中理解,企业文化的要素,主动,学习,热爱工作,自身层面,感谢生活,和谐合作,乐于助人,团队层面,认同搭档,爱,护企业资源,敢想敢说敢为,企业层面,参加集体活动,参与社会公益,遵守社会公德,社会层面,维护,企业形象,应该提倡的员工行为,企业文化的要素,企业伦理（续）,企业法人道德,社会道德：企业,-,国家,平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务,个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标,市场道德：企业,-,企业,公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产,生态道德：企业,-,自然,对社区（交通）对自然（污染）对员工（人道）,人际道德：企业,-,员工,关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展,企业文化的功能,导向功能,引导员工的性格、心理、行为,使员工潜移默化地接受本企业的价值观,凝聚功能,沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识,令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感,激励功能,公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺,员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力,约束功能,公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用,员工依照价值观的指导进行自我管理和控制,美化功能,让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段,美化工作本身，使之成为一种激励因素,协调功能,满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系,传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的“双赢”,企业文化对企业长期经营业绩的重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。,美国知名管理行为和领导权威约翰,.,科特教授与其研究小组，用了,11,年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,11,年的考察期间的结论如下表所示：,重视企业文化,的公司,不重视企业文化,的公司,总收入平均增长率,682,166,员工增长,282,36,公司股票价格,901,74,公司净收入,756,1,企业文化的功能,企业文化对员工行为的影响作用,企业文化的功能,文化,工作目标,工作目的,工作态度,行为,影响,决定,企业文化对员工行为的影响作用,企业文化的功能,文化对态度的影响,遵从,成就、民族优越感,性别角色,时间、空间,员工期望,文化对工作目的的影响,情景变量,中心变量,后果,文化对工作目标的影响,中国：,高工资奖金,/,发挥才能,/,有所作为,福利待遇好,/,体现个人价值,美国：,有所作为,/,成就感,/,发挥才能,挑战性工作,/,有意义的工作,高工资、奖金,企业文化的类型,狄尔和肯尼迪,Deal&Kennedy,在1982,年研究了数百家公司后发现可以归纳出四种性质的文化,:,硬汉文化,Tough-Guy Macho Culture,苦干、行乐文化,Work-Hard Play-Hard Culture,长期赌注文化,Bet-Your-Company Culture,过程文化,Process Culture,研究角度是从公司营运活动的风险度和,决策成功之后获得的回馈速度来决定的,文化,类型,硬汉文化,苦干、,行乐文化,过程文化,长期赌注文化,企业文化的类型,强调个人主义、冒险和及时的回馈,通常有很多短期的行为,高风险、高回收的营业哲学,重视英雄和生存者,较难接受挫折和失败,机会主义、同事间信任度不高,经常出现在建筑界、媒体界、运动品界、创业基金等行业,硬汉文化,企业文化的类型,玩乐和工作并重,一般喜欢采取低风险的策略,回馈迅速,鼓励员工用高水准去做好风险度低的工作,英雄人物的形象是比较友善和强调指导的方法,这种文化较长出现在产业买卖界、电脑界、汽车经销商、直销界,苦干、行乐文化,企业文化的类型,决策中的赌注很大，要几年后才知道输赢,风险高、回馈慢是这种文化的特色,强调好的想法，应该得到试验的机会,决策慢、协商性、由上到下,可以接受长期的不确定性，尊敬权职、尊敬科学和技术,一般的行业如银行、开矿公司、绘测公司、电脑设计公司、大型系统设计公司、保险公司,长期赌注文化,企业文化的类型,很少回馈、或完全没有回馈,员工很难衡量自己所做的事、而把全部精神放在“如何做”上，换句话说，就是官僚,强调条例、文件、手续、职权、阶级,保护性和自卫性很强,英雄人物是细致的、注意小节和身份,例子：中央政府、地方政府、公用事业、一些银行和保险公司、一些医院和强调条例的公司,过程文化,企业文化的类型,石油挖掘、飞机、电脑,以公司为赌注的文化,1、价值：,谨慎、长期的分析,2、适合的人：,能忍受不明的状况,能够谨慎分析,3、缺点,行动迟缓,外科医生、建筑、化妆品、广告,大胆、男性的文化,1、价值：,背负风险,2、适合的人：,能耐赌注,3、缺点,无法做长期投资,银行、保险、电力,手续、官僚主义的文化,1、价值：,正确度、完全主义,2、适合的人：,注意细节,3、缺点,进步迟缓,汽车销售等销售业,努力工作、努力游乐的文化,1、价值：,找出需求、具活动性、迅速应对,2、适合的人：,会工作、会玩、人际关系好,3、缺点,欠缺分析能力,慢,结果产生的速度,快,大,风,险,小,狄尔和肯尼迪四,种文化类型模型,与战略的配合：,企业文化与其他管理要素的关系,企业文化与企业成长阶段,企业成长的阶段,创业期：以 产品切入 市场 技术 企图心,维持期：以 人才结构 维持 制度,成长期：以 策略成长 核心竞争能力 网络关系,转型期：以 领导眼光突破 魄力 团队精神,永续经营：以 企业文化长青 核心价值观；追求进步的驱策力,保持核心；刺激进步,企业文化与其他管理要素的关系,企业文化与企业成长阶段,背景：,研究,36,家企业,18：18,平均创立年：,1897,年,高瞻远瞩的公司：,第一流的机构保持核心价值观（不变,普遍受到崇敬刺激进步（变,为世界留下不可磨灭的影响,五十年以上的良好记录,多位执行长,经历许多产品,/,服务周期,Build to Last,基业常青 企业不败,企业文化与其他管理要素的关系,企业文化与战略,战略架构,企业文化,远景,任务,指导思想,目标,政策,企业核心信仰和价值观,企业存在的价值,企业成败衡量标准,企业伦理,社会责任感,战略分析,战略选择,战略形成,战略评估,企业决策观,制定目标的原则,取舍标准,价值判断,轻重,大小,主次,缓急,战略执行,战略控制,处事操作价值观,看待问题的方式,态度,习惯,手法,风格,互动,互动,互动,企业文化与领导,企业文化与其他管理要素的关系,领导在塑造企业文化的角色,从“头”做起,个性从小培养，精神从创业开始,越久越难改,国有国法，家有家规、企业有企业规,领导以身作则,怎样的领导，怎样的文化,改“头”换面,企业文化与企业形象,企业文化与其他管理要素的关系,企业理念,企业行为,企业视觉识别系统,企业理念是企业文化的核心,企业理念指导企业文化的方向，影响企业文化的形成、传播和发展,企业的外显文化都是企业理念的外化、直观感觉形象,企业英雄作为企业文化重要内容，使企业理念强调的凝聚功能有了现实的导向,企业文化的规范和导向作用从六个方面落实到企业行为层面：,规章制度,日常工作与决策,树立典范,典礼、仪式,建立传播网,教育训练,企业视觉识别系统将企业文化、企业规范等抽象语意，转换为具体符号、转化为具体可见的识别系统，基本要素包括：,企业名称,企业品牌标识,企业品牌标准字,企业专用印刷字体,企业标准色,企业象征造型与图案,企业宣传标语和口号,(三)中外企业文化,案例分析,*文化,*的企业文化,*文化是*人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在*十八,年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。,*文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以,技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着*从无到有、从小到大、从大,到强，从中国走向世界，*文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，,主动参与是*文化的最大特色。当前，*的目标是创中国的世界名牌，为,民族争光。这个目标使*的发展与*员工个人的价值追求完美地结合在一,起，每一位*员工将在实现*世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的,价值与追求。*文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大,学等世界著名学府收入,MBA,案例库。,*精神,敬业报国 追求卓越,敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，*人就,是要用最好的产品服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，,*人真诚到永远。,追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了*人永远不自满、永远,进取、永远创新的生生不息的精神境界。,能体现*精神的两句话：,把别人视为绝对办不到的事办成；,把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。,*的企业文化,*作风,迅速反应 马上行动,“迅速反应，马上行动”体现了*人的市场观念，以迅速快捷的态度对,待市场，绝不对市场说不。,体现了*为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。,*的企业文化,*的企业文化,管理理念,斜坡理论,Haier,创新,-,-*发展的动力与源泉,企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。,*的企业文化,管理理念（续）,OEC,管理法,“OEC管理法英文Overall Every Control and Clear 的缩写。,“OEC”内容,OOverall 全方位,EEveryone 每人,Everyday 每天,Everything 每件事,CControl 控制,Clear 清理,OEC,*的企业文化,管理理念（续）,OEC,管理法（续）,“OEC”管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。,“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,OEC,*的企业文化,管理理念（续）,市场链,市场链是指以*文化和,OEC,管理模式为基础，以定单信息流为中心，带,动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步,流程的速度和,SST,的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相,一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。,每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权利，也有,对市场负责的责任。,实行市场链的三个转化：,把外部市场目标转化成企业内部目标。,把企业内部目标转化为每个人的工作目标。,把市场链完成的效果转化为个人的收入。,市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。,*的企业文化,管理理念（续）,制造,开发,信息,售后,市场,售前,售中,企业内部市场链,市场链,市场链（续）,*的企业文化,管理理念（续）,市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998年9月1999年10月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。第二阶段：提出流程再造阶段（1999年10月2001年3月）整合外部资源，获取有价值定单。第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的,SBU,主体。,市场链（续）,*的企业文化,管理理念（续）,SST,“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。,索酬，就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；,索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；,跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。,SST,*理念,生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰,用人理念：,人人是人才 赛马不相马,你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台,竞争理念：,浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的,水平，就能掌握市场主动权。,打价值战不打价格战,*的企业文化,*理念（续）,市场理念：创造市场,只有谈季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场,紧盯市场创美誉,绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物 以变制变 变中求胜,品牌理念：,国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。资本是船 品牌是帆,企业是人 文化是魂,*的企业文化,*理念（续）,质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的,营销理念：先卖信誉 后卖产品,售后服务理念：用户永远的对的,服务理念：,*人就是要创造,感动,出口理念：先难后易,首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高层建瓴之势进入发展中国家。,资本运营理念：东方亮了再亮西方,技术改造理念：先有市场 再建工厂,技术创新理念：创造新市场 创造新生活,职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准,*的企业文化,源头论,每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。,如此把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。,计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成功喷涌的源头。,*的企业文化,资源论,整合力,不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。,整合力：市场的整合力就是*的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。,*的企业文化,零距离销售,市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。,*的企业文化,美誉度,消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。,美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；,美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求做了即可获得；,美誉度必须不断超出用户的期望值。,*的企业文化,吃“休克鱼”,吃“休克鱼”是*兼并扩张举措上的一种 形象的比喻。,所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。,*的企业文化,形象用语,*冰箱 为您着想,*空调 永创新高,*冷柜 开创生活新标准,*洗衣机 专为您设计,*电脑 为您创造,*彩电 风光无限,*健康热水器 安全到家,*电工 家务轻松,*的企业文化,*的企业文化,和,、,善,、,干,、,学,教育人，创财富，促进社会文明进步,点滴做起，,追求完善,核心价值观,植根,农户，溶入行业，奉献社会,为,优秀“仁”才创建舞台,以,人为本，规模经营，微利互惠，服务领先,经营理念价值观,*的企业文化,欢迎竞争，在竞争中实现共同发展和提高,市场竞争观,人才标准：德，才，能，拼,人才观,企业的成功，是不断给客户创造价值，带来利益的积累,成功观,质量是*人的品格和自尊,质量观,*的企业文化,认同，接受，重塑，发挥，主动，认真，细致，准确，全身投入，创造性发挥,*人工作要求,做,事先做人，勇于承担责任，勤奋，节俭，利人利己，成就自我，实,践,大我，,(,我们,),，感恩他人，服务他人,*人品质修养,学习学习再学习，发展发展再发展,永恒的奋斗主题,*的使命,为客户、为股东、为社会、为员工,*的远景：,高科技的*、服务的*、国际化的*,*集团核心价值观：,服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新,新世纪的*文化核心理念,*的企业文化,*集团核心价值观,*的企业文化,灵活自主,过程控制,外,部,发,展,内,部,运,营,精准求实,规则导向,严格文化,诚信共享,支持导向,亲情文化,创业创新,创新导向,创业文化,服务客户,目标导向,服务文化,*的企业文化,我们对待顾客永恒不变的两条服务标准,顾客才是真正的老板,保证满意,超越顾客的期望,盛情服务,三米微笑原则,迎宾员,日落原则,我们坚守三项基本信仰,尊重每一个员工,服务顾客,每天追求卓越,我们坚守“为顾客节省每一分钱”的文化理念,我们坚守的顾客服务原则,*的企业文化,员工就是合伙人,尊重每一个员工,引进人才、培养人才和经常性地培训,我们的同事创造非凡,*欢呼,创造愉悦的氛围,别开生面的“周六例会”,我们的激励与沟通,*的企业文化,第一，要成功就必须要全心全意地投身于事业，忠实于事业。,第二，我们相信，一家企业必须与员工分享利润。,第三，要不断地激励员工。,第四，我们尽可能和员工进行交流。,第五，公司必须感激员工为公司做的每一件事。,第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。,第七，管理层必须听取员工的意见。,第八，我们必须超出顾客对我们的期望，这是我们一贯的努力方向。,第九，我们必须比竞争对手更加节约成本。,第十，我们必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。,力争完美：山姆的十大成功原则,(四)企业文化问卷,及其剖析,*调查问卷及其剖析,*问卷,*的,12,个问题,我知道对我的工作要求吗？,我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？,工作单位有人鼓励我的发展吗？,在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作重要吗？,我的同事们致力于高质量的工作吗？,我在工作单位有一个最要好的朋友吗？,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？,在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,*问卷,*是如何发现这,12,个问题的,经过访谈发现有五大因子反复出现：,工作环境,/,程序,直接主管,团队,/,同事,公司整体,/,高层管理,个人承诺,/,服务动机,*的数据库中包括,28,项研究。在每项研究中，使用了一个,或若干个核心项目，然后根据经营部门对数据进行综合，并与整体,的经营业绩相联系：,顾客满意,/,忠实度,利润率,效率,人员流动率,*问卷,研究结果,研究表明，所研究的13项核心问题和客户、利润率和生产效率的关,联性水平相当，而和流动率的关联性则处于比较低的水平。,表1 统计分析总结,*问卷,研究结果,表2 元分析具有相关性且具有一般意义的研究项,*问卷,研究结果,表2是对那些具有正的90的置信值（对营业额而言则为,零或负的）以及效度方差被解释了至少70的问题的分析总结。,在用户满意度上，有六项满足标准；在利润率上，有九项满足,标准；在生产效率上，有十一项满足标准；在流动率上，有十,三项满足标准。,*问卷,研究结果,根据*的研究，13项核心问题被分成下列4组常用的理论框架：,*问卷,X,企业人问卷统计（有效问卷,68,份）,大本营4.36,一号营地3.10,二号营地3.82,三号营地3.54,*问卷,Y,企业问卷统计（有效问卷,23,份）,大本营3.85,一号营地2.87,二号营地3.43,三号营地2.93,(五)企业文化变革,企业文化变革的原因,如果价值观无法融入环境,如果同业存在着激烈竞争,如果公司表现平庸,如果公司想加入大公司行列,如果公司规模小但正在迅速发展,企业文化变革,使命宣言,价值观,组织结构,规章系统,以身作则,赏罚制度,工作“习惯”,沟通,工作环境,教育培训,企业文化变革的着眼点,企业文化变革的方法,检视现有行为、事物，找出与理想的差距,检视现有理念、价值观,检视现有基本假设,企业文化变革的方法,企业文化变革的方法,1、不知道不知道,2、知道不知道,3、知道知道,4、不知道知道,自然运用,文化形成,企业文化变革的过程,企业文化提炼,企业文化提升,企业文化推广,调查、分析、提炼公司现有企业文化：,调查问卷,访谈,高层访谈,中层访谈,基层访谈,座谈,调查问卷分析,访谈记录,现状分析,企业文化提炼,企业文化提升,企业文化推广,企业文化变革的过程,发扬,摈弃,引入,抗拒,建立新型企业,文化体系,企业文化提炼,企业文化提升,企业文化推广,企业文化变革的过程,文件,企业文化手册,员工行为规范手册,培训,宣传,看到的方式,听到的方式,制度化,沟通制度,考核制度,激励制度,惩罚制度,文件,制度,企业文化提炼,企业文化提升,企业文化推广,企业文化变革的过程,企业文化变革过程的要点,挖掘基因,筛选梳理,精炼升华,研究小组,领导亲力,聘请外脑,全员参与,保留精华,摈弃糟粕,理念提升,共享智慧,鼓励创新,全员贡献,结晶文字,企业文化提炼,企业文化提升,企业文化推广,完整表达,学习培训,培养熏陶,传播渠道,树立榜样,成为习惯,深刻理解,企业文化变革的关键要素,企业家与企业家群体：构建文化基因,树立企业理念,使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）,完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）,企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。,文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。,确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）,文化的传承与继任者的确定,企业的核心与中坚人才,共同参与企业愿景与核心价值观的制定,提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动,将核心价值观融入制度建设和流程建设之中,与员工进行沟通、辅导并达成共识,部门与团队氛围建设与维护,全体员工,参与、认同、拥戴、依从,舆论导向、组织氛围、从众心里,制度强化、行为规范,学习、自律,企业文化变革的成果,共同的事物,衣着,公开式的办公室,停车场,餐厅,公司用车,俱乐部会员资格,共同的语言,应诚实地了解顾客,顾客至上,不强调职位的高低,我们只有合伙人与伙伴,我们可依靠系统来满足顾客的需求全体员工,共同的举止,会议的参与,注意小节,个人关系与沟通,在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策,品管圈,与工会