国际工程全过程项目管理实战精要(计划与控制).ppt

,*,This is first level text.Notice when I keep typing it automatically wraps.,this is the second level,the second level begins with a bullet,it does not end in punctuation,this is third level,the third level begins with a hyphen,Master Page,项目管理,计划与控制,培训方式与内容,讲授,+,小组练习,（一）项目与项目管理,（二）项目计划与控制,（一）项目与项目管理,项目与项目管理,什么是项目？,项目的特征,什么是项目管理？,项目管理的内容,一、项目,项目的概念,项目的主要属性,讨论,举出生活中出现的实际项目的例子,什么不能被称作项目？,这些项目之所以成为项目的原因？,项目的特征,1.认识项目,-,NEW Orleans,河滩房地产开发项目,1.认识项目,第15届奥林匹克冬季运动会,1.认识项目,一个残疾人的环球旅行,2.典型的项目,建造一座大楼、一座工厂或一座水库,举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等,新企业、新产品、新工程的开发,进行一个组织的规划、规划实施一项活动,进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，,一切也将成为项目。,美国项目管理专业资质认证委员会主席,Paul Grace,3.项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：,一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为,“,运作,”,(,Operations)，,如企业日常的生产产品的活动；,另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为,“,项目,”,(,Projects)，,如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,4.项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,此定义实际包含三层含义：,项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求,在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,5.项目定义涉及的因素,沟通,明确界定的,工作范围,预定的经费,一次性工作,临时组织,明确具体的目标,团队精神,开始日期,结束日期,项目,6.项目的主要属性,独特性/一次性,多目标属性,生命周期属性,相互依赖性,冲突属性,7.项目与作业的比较,项 目,作 业,独一无二的,重复的,有限时间,无限时间（相对）,革命性的改变,渐进性的改变,不均衡,均衡,目标之间不均衡,均衡,多变的资源需求,稳定的资源需求,柔性的组织,稳定的组织,效果型,效率型,以完成目标、目的为宗旨,以完成任务、指标为宗旨,风险和不确定型,经验型,8.项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商,在时间、费用和性能上的不同要求。,性能,费用,时间,功效,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,9.项目的组成要素,项目的(界定)范围,项目的组织结构,项目的质量,项目的费用,项目的时间进度,基本,依附于界定和组织,10.项目的分类原则,大类：工程、非工程,行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、,性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、,工程 非工程,一次性任务(项目),二、项目管理,项目管理的概念,项目管理的特点,不同层次项目的管理,项目管理的主要内容,项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠,项目和项目管理起源于工程和工程管理,传统的项目和项目管理起源于建筑业,现代项目与项目管理开始于大型国防工业,国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学,国际项目管理协会，成立于1960年,美国项目管理学会，成立于1969年,当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，,项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理,1.项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,2.项目管理概念的理解,项目管理的对象,项目,项目管理的组织特点,临时性、富有柔性,项目管理的手段,计划、组织、指导和控制,项目管理的目标,实现项目全过程的动态管理及项目的目标,3.项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。,项目管理的思想是系统管理的,系统方法论,。,项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。,项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。,项目管理的方式是,目标管理,，包括进度、费用、技术与质量。,项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。,项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,系统方法,系统是一个由许多具体或抽象的、相互关联又相互作用的要素组成的有机整体,系统思想要求从整体上综合认识事物及其与周围环境的关系,系统方法就是把实际系统进行模型化，用一个相对简单的模型或方式来表达相对复杂的实际,依据系统论,“,整体-分解-综合,”,的原理，将系统分解为许多单元，分别处理，然后汇总、综合成整体,目标管理,目标管理是一种把总体目标与具体计划相结合的管理方式,“,事事有目标，人人有目标,”,，,“,只看结果，不看过程,”,高层领导设定总目标，下属根据目标相应确定每个人的职责范围和工作成果，经理人员定期对工作成果进行评价,优点：,有效激励员工、调动积极性、满足个人要求,面向成果，而不是面向过程,提供经理和下属的有效沟通方式,使员工更加注重组织目标,是系统的管理方法，有效连接各种目标,缺点：有时由于工作成果不可度量而挫伤积极性,项目管理的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,现代项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,利益相关者意识,企业,政府,顾客,投资者,债权人,供应商,员工,资金,资金,资金,资金,资金,资金,资金,劳动,货物,货物,资金,信息与规范,项目利益相关者：项目干系人（,Project Stakeholders）,参与项目或受项目影响的个人或组织,主要的项目干系人：,项目经理,客户,项目执行组织,项目团队,成员,项目赞助者、发起人,项目竞争对手,公众、社团、政府等等。,项目管理团队需要：,识别各干系人，确定项目干系人需求和期望,管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功,项目管理学科和其它学科领域的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域,之间关系的概念,搭接的范围并非按,比例的.,4,.项目管理的原则,科学化、民主化原则,系统性原则,动态性原则,责任、利益、风险对等的原则,5,.项目管理的主要内容,三个层次（多个主体）,四个阶段,五个过程,九大领域,6,.项目管理的层次,三个层次,宏观,中观,微观,两个层次,企业层次（,EPM）,项目层次（,PM）,宏观管理,项目管理内容,投资战略,投资政策,投资规划,项目安排与审批,A、B、C,不同类别的项目,C,C,C,C,A,A,A,B,B,B,中观项目管理-项目组管理,项目管理内容,部门投资战略和计划,项目的优先顺序,相应的行业政策,资金筹措、资源分配,A,A,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,C,微观管理,（单个项目的管理）,-不同主体的项目管理,项目管理内容,甲,投资主体的项目管理,乙,设计主体的项目管理,丙,施工主体的项目管理,丁,监理主体的项目管理,B,C,A,甲,乙,丙,丁,甲,丙,丙,甲,乙,微观管理,（单个项目的管理）,-不同层次的项目管理,项目管理内容,高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务,中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾,基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理,层次,基层管理,层次,：中层管理,管理部门,经济环境,竞争者,业主,宣传媒介,社,团,政,府,财,务,供货商,层次,:高层管理,微观管理,（单个项目的管理）,-不同生命周期的项目管理,项目管理内容,C,概念阶段，主要工作是组织好可行性论证,D,开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备,E,实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成,F,结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C D E F,工作量,时间,7,.项目生命周期阶段,概念阶段,开发阶段,实施阶段,收尾阶段,项目的生命周期,概念阶段（,C,阶段）：需求与可行性,开发阶段（,D,阶段）：策划,实施阶段（,E,阶段）：追踪与控制,收尾阶段（,F,阶段）：验收与总结,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目,调查研究、收集数据,确立目标,进行可行性研究,明确合作关系,风险分析,拟订战略方案,进行资源测算,提出组建项目组方案,提出项目建议书,获准进入下一阶段,时间,完成工作量,C,概念阶段,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员,项目最终产品的范围确定,实施方案研究,项目质量标准的确定,项目的资源保证,项目的环境保证,主计划的制订,项目经费及现金流量的预算,项目的工作结构分解（,WBS）,项目政策与程序的制订,风险评估,确认项目有效性,提出项目概要报告,获准进入下一阶段,时间,完成工作量,D,开发阶段,实施阶段及其核心工作,建立项目组织,建立与完善项目联络渠道,实施项目激励机制,建立项目信息控制系统,建立项目工作包，细化各项技术需求,执行,WBS,的各项工作,获得订购物品及服务,指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本,解决实施中的问题,时间,完成工作量,E,实施阶段,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成,评估与验收,清算最后帐务,项目评估,文档总结,资源清理,转换产品责任者,解散项目组,时间,完成工作量,F,结束阶段,8.PMBOK：,项目管理知识体系指南,美国项目管理协会,PMI,于1984年制订了“项目管理知识体系指南”(,PMBOK)，,尝试建立全球性的项目管理标准,PMBOK,先后于1987年、1996年、2000年进行了多次修订,现行有效文件为：项目管理知识体系指南,可以在,PMI,的,Web,网站（,www.pmi.org),下载,该文件已被世界项目管理界公认为一个全球性标准,国际标准组织（,ISO）,以该文件为框架，制订了,ISO10006,标准,我国,PMRC,制定了,C-PMBOK,PMBOK,的九大领域,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,PMBOK,的九大领域,项目集成管理,项目范围管理,项目时间管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,9,.项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程,项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成,启动,计划,实施,控制,结束,启动,计划,执行,控制,收尾,PDCA,环,戴明环,PDCA,P：Plan-,计划,D：Do-,实施,C：Check-,检查,A：Action-,处理,P,D,C,A,项目管理,各过程之间的相互联系,启动,结束,控制,实施,计划,（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）,项目阶段之间管理工作相互作用,启动,结束,控制,实施,计划,启动,结束,控制,实施,计划,（前面的阶段）,（后面的阶段）,项目设计阶段,项目实施阶段,管理过程的交叉重叠关系图,启动,计划,实施,控制,结束,工作量,阶段结束,阶段开始,时间,课堂练习,-0,以小组为单位,选取,1,个与工作有关的项目,描述项目的背景、内容和要求,识别项目的特点、难点、关注点,（二）项目计划与控制,培训目标,如何做项目计划？,回答五个问题：,项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？,What How Who When How much,技术目标 工作分解结构 人员使用计划 进度表 费用预算,作用：,帮助（项目管理人员）整合、协调项目管理不同领域的信息交流，促进有效的沟通、有效地对项目中的变更加以控制和管理。,航海图、行军图,保证足够信息，决定下步该做什么,培训目标,怎样进行项目控制,关键性环节,科学地确定目标，是实现有效控制的前提。,动态控制、优化控制,有效控制,规划：,项目管理是不确定的动态变化的、且多级控制的庞大复杂系统。有许多可能方案，必须由领域专家进行统筹规划、并科学地评价各种可能方案的优缺点。,决策：,对达到预期目标的各行动方案，通过优化决策，选定最好的方案。,Who does what for whom until when with which result?,主要内容,1.,项目的计划与控制,2.,项目启动,3.,进度管理,4.,费用管理,5.,质量管理,6.,项目结束,项目管理的主要方法,工作分解结构,网络计划技术,资源费用曲线,挣值分析法,项目管理过程,启动,计划,执行,控制,收尾,一、项目的计划与控制,项目计划与控制过程概览,项目计划与控制的概念,项目计划与控制的内容,项目计划与控制的层次,项目三坐标管理的概念,项目三坐标的平衡,1.,项目计划与控制过程概览,2.,项目的计划与控制的概念,项目计划的编制,项目分解,进度安排,资源和费用计划,项目计划的控制,项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现,“,偏差,”,的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现,3.,项目计划与控制的内容,项目总进度计划与控制,领导（高层次）,项目主进度计划与控制,项目经理,项目详细进度计划与控制,作业队、实施者,计划内容、计划层次、各层编制的责任人,多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制,4.,项目计划与控制的层次,项目总进度计划与控制,项目主进度计划与控制,项目详细进度计划与控制,多级项目计划示例,5.,项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系,项目的进度管理,是项目能否按期实现的基本保证,项目的费用管理,是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调,项目的质量管理,是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础,.,5.,项目三坐标管理的概念,项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容，他们之间在项目的实施过程中存在着一个相互协调、相互适应的问题。如何在项目的实施过程中有效的使项目的进度、费用与质量相互配套、相互协调，就构成了项目管理的三坐标管理体系。,6.,项目三坐标平衡,项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，,进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系,。,质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个,平衡问题,：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些,在编制项目计划时，应通过项目,三坐标的反复平衡,，求得最佳的经济效果,对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了,进度和费用限额,以后，才能一部分一部分地交付,二、项目启动,识别需求,项目识别,项目投标,项目启动,项目目标,项目启动,需求产生项目,需求设计,新产品（项目）开发的全生命周期中的一个子过程,最前端的过程。它是联接市场和企业的一个桥梁。,了解市场需求,使产品（项目）成功的一种高层次的投资。,在当前商品经济环境和电子商务中，市场的性质发生了深刻的变化。,商业作业模式 基于网络的营销模式,市场大小,取决于特定需要的顾客的总量。,1.,识别需求,需求的产生,公共需求与公共项目,个体需求与个体项目,识别需求或需求识别,起始于需求、问题或机会的产生,结束于,需求建议书,的发布,清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础,.,需求识别案例,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？,需求的描述,：,“,你看着办吧，只要好就行。,”,结果会如何呢？,也许你会说：,“,你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气,”,责任是很明确,：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究,案例讨论,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？,需求建议书,是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？,需求建议书,需求建议书,就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，,需求建议书,是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。,需求建议书的内容,(1),项目工作陈述,例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围,项目的目标,交付物、成本、进度,项目目标的规定,物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计,5000,平方米的面积，,8,间卧式，,2,间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池,.,需求建议书的内容,(2),客户供应,项目实施上客户提供的保障，物品供应等,客户的付款方式,这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等,例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司,20%,的款项，项目完成,50%,再支付,30%,的款项，项目完成竣工后支付剩余,50%,资金。,项目的进度计划,这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件,需求建议书的内容,(3),对交付物的评价标准,项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润,有关承约商投标的事项,应规定建议书的格式及投标方案的内容,投标方案的评审标准,可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本,东方公司办公楼建设项目需求建议书,有关单位：,东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设,1234,平方米高,3,层框架结构的办公大楼,1,、工作表述,承约商将执行下面任务：,主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。,2,、要求,承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。,3,、交付物,符合国家建设标准的办公大楼。,4,、东方公司提供的条款,东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。,5,、需求信息,承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。,东方公司办公楼建设项目需求建议书,6,、合同类型,合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。,7,、到期日,承约商必须最迟在,2,月,28,日以前向东方公司提交,5,份建议书备份。,8,、时间表,东方公司希望在,3,月,30,日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是,6,个月，从,5,月,1,日到,10,月,30,日，所有的交付物必须不迟于,10,月,30,日提供给东方公司。,9,、付款方式,当项目完成了,1/3,时付总额的,1/3,当项目完成了,2/3,时再付总额的,1/3,当东方公司已经满意于项目,100%,的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后,1/3,东方公司办公楼建设项目需求建议书,10,、申请书内容,承约商的申请书至少必须包括如下内容：,（,1,）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述,（,2,）交付物。承约商要提供交付物的详细描述,（,3,）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目,（,4,）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码,（,5,）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩,（,6,）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单,.,东方公司办公楼建设项目需求建议书,11,、申请书评价标准,（,1,）方案（,30%,）。承约商提出建设方案,（,2,）经验（,30%,）。被指定执行此项目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验,（,3,）成本（,30%,）。承约商申请书中所列的固定成本,（,4,）进度计划（,10%,）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划,.,案例讨论,假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？,2.,项目识别,所谓,项目识别,就是面对客户,已识别,的需求，承约商从,备选的项目方案,中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。,项目识别与需求识别的不同：,需求识别是客户的一种行为,项目识别是承约商的行为,.,识别需求与项目识别案例,某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！,本项目的,识别需求,和,项目识别,是什么呢？,.,识别需求与项目识别案例,识别需求,：,从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等,经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。,项目识别,：,承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大,承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目,客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目,客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心,3.,项目投标,客户向承约商发送,需求建议书,的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送,项目建议书,的过程就是项目的投标。,3.1,项目招标程序,组织招标班子,申请批准招标,组织评审委员会,编制招标文件和标,申请公证,发布招标广告,投标资格预审,发放投标文件、收取投标保证金,组织招标文件答疑,接受投标文件,开标,询标,评标,定标,与中标者签订合同,（对未中标单位收回招标文件退还投标保证金）,履行合同,项目投标过程,(1),项目构思,根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案,主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案,项目筛选,从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求,选择在现实中可行的、投入少、收益大的项目方案,评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小,项目投标过程,(2),项目的投标,与招标对应,公开招标,邀请招标,混合招标,协商议标,投标决策,分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系,主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等,投标申请书,投标申请书,一份申请书一般包括,3,个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是,3,个独立的册子,技术部分,目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案,管理部分,的目的上使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果,成本部分,的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的,投标申请书,4.,项目的启动,项目发起,：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。,项目的核准和立项,：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。,项目启动,：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：,任命项目经理，开始组建项目团队,项目许可证的颁发,项目启动会议,项目启动会议(,Kick-off Meeting),是项目成立以后的第一次全体会议，目的是：,项目组的初步交流,加深对项目目标的理解,统一思想认识,明确岗位职责,5.,目标确定,项目目标是项目,预期的结果,或,最终产品,，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：,时间,约束性目标,费用,约束性目标,技术,Product requirements specification,产品,满足特定需求、个性化的可交付性成果,目标通常是根据,工作范围,进度计划,成本,确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。,目标描述示例,1.,在,10,个月内，在,200,万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标（使市场占有率达到,10%,或提高,3%,）。,2.,“,建成一所房屋,”,的目标描述是否合理？,较好的描述应该是：在,15,万美元,的预算内，根据,5,月,15,日的,楼面布置图纸和说明书,，在,10,月,31,日前建成,这所房子。,某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目,某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于,2001,年,7,月开始实施，市场需求为,50-100,架，首架交付日期为,2004,年,12,月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备,/,设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为,1.2,亿元人民币。,问题：对项目的目标进行描述？,无人机研制项目目标,可交付成果,：无人驾驶小型气象探测飞机；,工期：,首架交付日期,2004,年,12,月，研制时间从,2001,年,7,月到,2004,年月,12,月，总工期为,3.5,年；,费用：,研制总经费为,1.2,亿元人民币。,豪华别墅建设项目,在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔,500,万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费,200,万元，建筑面积共,500,平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于,2001,年,5,月,1,日开始，你希望在,2002,年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。,问题：对项目的目标进行描述？,三、项目的进度管理,项目进度管理,是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,PDCA,环,戴明环,PDCA,P,：,Plan-,计划,D,：,Do-,实施,C,：,Check-,检查,A,：,Action-,处理,P,D,C,A,项目计划（策划,-Planning,）,计划,：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。,计划解决三个问题：确定目标，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源比例,项目计划,：根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。,项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。,项目计划的目的,确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。,确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员。,制定各项任务（活动）的时间进度表。,阐明各项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。,确定各项任务（活动）的预算。,项目计划的作用,确定人员、工作的责任范围、地位、职权，以便安要求去指导和控制项目工作，减少风险,促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通，增强客户满意度，使项目工作协调一致，并了解关键因素,明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限，确保以最小的时间、成本、资源实现目标,作为分析、协商、记录项目范围变化的基础，约定时间、人员、经费的基础,了解结合部在何处，并使结合部最少,把叙述性报告的需要减少到最低量。,项目计划的原则,目的性,：计划制定的目的是实现目标。,系统性,：计划与子计划成为相关又独立的系统。,动态性,：动态以适应不断变化的环境。,相关性,：计划与子计划相关。,职能性,：项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点，涉及个管理部门。,项目基准计划,项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，即初始拟定的计划。,在项目管理过程中，对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划得到顺利实施。,项目计划的制作过程和形式,概念性计划,。自上而下的计划。,确定项目的工作分解结构，并根据任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。,详细计划,。由下而上的计划。,制定详细、包括所有具体任务的工作分解结构，自下而上汇总，成为详细项目计划。,滚动计划,。,用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。,项目计划管理的基本问题,做什么,：明确的目标,如何做,：制定工作分解结构实现目标,谁去做,：将工作具体分配到人和机构,何时做,：确定工作的延续、开始时间,花费多少,：实施项目所需费用,1.,项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员：,项目经理,职能部门,技术人员,项目管理专家,参与项目工作的其他人员,第一步：项目描述,内容,：,用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。,目的,：,对项目的总体要求作一个概要性的说明。,用途,：,项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。,依据,：,项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。,制作者,：,项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容,项目名称,项目目标,交付物,交付物完成准则,工作描述,工作规范,所需资源估计,重大里程碑,项目主管审核意见,项目名称,西北工业大学管理学院办公楼改装工程,项目目标,30,天内完成办工楼的改造与装修，总投资,50,万元,装修一新的办公大楼,交付物,交付物完成准则,水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求,室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造,工作描述,工作规范,依据国家建设装修规范,人力、材料、设备的需求预计,所需资源估计,重大里程碑,开工日期,7,月,25,日、室内装修完成日期,8,月,10,、总体完工日期,8,月,24,日,项目负责人审核意见,签名：日期：,项目目标的特点,多目标性,时间、成本、技术性能三大方面,冲突和权衡,优先性,层次性,上层目标是下层目标的目的,下层目标是上层目标的手段,描述项目目标的准则,能定量描述的，不定性描述,应使每个项目组成员都明确目标,目标应当是现实的，不应是理想化的,目标的描述应尽量简化,项目的目标（,SMART,）,S,pecific,-,明确的,M,easurable,-,可度量的,A,chievable,-,可完成的,R,elevant,-,恰当的,T,rackable,-,可跟踪的,确定项目目标的意义,明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。,产生激励作用。,为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。,作为评价项目成功的依据。,项目的目标管理,目标管理是一种把总体目标与具体计划向联系的管理方式。,目标管理的过程是一个参与式的过程：,高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据；,下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果；,经理人员定期对工作结果进行评价。,目标管理的优点,有效激励员工，调动积极性,面向结果而不是面向过程,为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道,使项目组成员更加注重组织目标，了解各自工作结果与组织目标的关系，明确对项目目标实现的贡献大小,是一种系统的管理方法，有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标,项目总目标的描述,工作范围,，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果,产品,进度计划,，说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间,成本,，说明完成项目的总费用,里程碑计划,里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划，以中间产品或可实现的结果为依据,确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件，作为项目的里程碑事件,根据工期和甲方的要求，确定合理的里程碑事件达到控制时刻,参照里程碑计划进行的项目策划,里程碑计划的编制步骤,从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行,设置里程碑，可用,“,头脑风暴法,”,里程碑复查,分析每条因果路径，找出逻辑依存关系,编制里程碑计划,里程碑计划表示例,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,里程碑事件,上中下,上中下,上中下,上中下,上中下,上中下,需求分析完成,设计完成,编码完成,集成完成,合格性测试完成,课堂练习,-1,以小组为单位,描述项目的目标,建立项目的里程碑计划,形成项目描述表,第二步：,项目分解,目的,：明确项目所包含的各项工作,内容,：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止,工具：,项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（,WBS,）,WBS,(Work Breakdown Structure),主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有,工作要素,。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，,WBS,按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的,层次分解,。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，,WBS,最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,WBS,通常是,一种面向,“,成果,”,的,“,树,”,，其最底层是细化后的,“,可交付成果,”,，该树组织确定了项目的整个范围。但,WBS,的形式并不限于,“,树,”,状，还有多种形式。,WBS,的潜在哲理,把项目分解成若干个,可以单独分配,和,可以单独承担责任,的工作包；,WBS,最基本目的：将项目的,产品,、项目的,过程,和项目的,组织,这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。,项目规模大、复杂、难控时,分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。,WBS,分解类型（,1,）,基于可交付成果的划分,上层一般为,可交付成果,为导向,下层一般为可交付成果的,工作内容,WBS,举例,:,轮船,轮船,动力系统,A,段,电气系统,管道系统,船,体,轴,系,木作系统,轮机系统,上层房间,B,段,C,段,D,段,E,段,F,段,G,段,H,段,K,段,钢材除锈,下料加工,小组装,配套存放,大组装,船台焊接,0,级,1,级,2,级,3,级,A,B,C,D,F,E,G,H,K,船体分段示意图,宁波姚江大桥项目实施,WBS,100,宁波姚江大桥项目,150,附属工程,130,砼梁,120,墩台,121,桩基,112,开工报告,111,施工组织,142,砼铺装,141,给排水,151,墩台维护,170,项目管理,110,施工准备,140,桥面,160,竣工验收,143,铺钢轨,124,墩身,133,梁安装,132,梁运输,131,梁预制,123,承台,122,垫层,154,通讯,153,桥栏杆,152,供电照明,155,标志,WBS,举例,:,信息网络工程,信息网络工程,结构化布线,网络平台建设,布线设计,采购,布线,验收,方案设计,采购,网络平台实施,验收,0,级,1,级,2,级,WBS,分解类型（,2,）,基于工作过程的划分,上层按照工作的,流程,分解,下层按照工作的,内容,划分,WBS,举例：,专家公寓建