第五代管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Dont Lose Your Memory:,Technology for Knowledge Management,第五代管理,从理想到现在,变动时代的环境,知识经济,90,年代以来，在以美国为首的发达国家，掀起了一股持续的“企业再造”浪潮，企业传统的管理模式和组织结构受到普遍怀疑，而以,微软公司,为代表的高科技企业异军突起，成为企业界持续研究和关注的焦点。由于全球范围的激烈竞争，不断的科技创新和经济重组，世界经济正进入一个新时代，即“知识经济”的时代。,经济上呈现的两种趋势,一是高新技术的迅速发展，正彻底改变人类的生活方式和工作方式,。而经济的持续增长也依赖于科技的进步，以美国为例，近年来美国的经济增长，有,2,3,来源于美国发展最快的信息技术产业，信息技术产业已经超过国民生产总值的,10,，出口额的,40,。信息技术,提高了企业的生产能力和竞争能力,中小企业迅速发展为大型跨国企业集团。,第二个重要趋势，是全球经济一体化,。因特网的建立，形成了全球单一电子市场的基础。企业的资源配置、产品的销售，都在世界范围内进行，企业之间的合作、重组也跨越国界，竞争变成为在世界范围内团体与团体的竞争，国家和地区之间的经济联系紧密，相互影响日益加强。,计算机技术发展的阶段,管理的发展阶段,企业管理的不同阶段,斯密、泰勒、法约尔,矩阵组织,严格的等级制,所有权,知识网络,企业不同的管理阶段与历史上不同的企业组织形式相关联；,如第一代的管理同工业革命前出现的手工作坊、商店和农场的私人所有制形式相联系。,在工业化时代，企业管理的主要理论和模式有,“,斯密制,”,的分工合作理论、泰勒的科学管理和法约尔的企业组织理论等。,机器管理向人性化管理的转变,价值和文化的重要性,管理模式发生的改变,从工业时代到知识时代的转变,从例行程序到复杂性的转变,从序列活动到并行活动的转变,从工业时代的概念性原则到知识时代概念性原则的转变,管理在结构、控制、权力、交流等方面的变化,第五代管理对传统管理的冲击,工业时代管理特点,（,1,）主要针对,物质生产,过程；,（,2,）原材料和信息从一个职能部门转移到另一个职能部门；,（,3,）组织结构采用垂直控制的,金字塔方式,，这种管理形式有利于大规模的重复性生产，但是主要的问题是企业难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜，产生互不信任的工作环境。,第五代管理的产生,第五代管理的演变,求量（二十世纪二十年代）,求质,求品位（行为科学与人性需要的催化，重品牌，重面子）,求快速（麦当劳的浅碟式文化看齐，压力加大）,第五代,注重心智科技的启迪，让管理者与被管理者都感到快乐，美好的人生愿景。,第五代管理的应运而生,第五代管理的到来,第五代管理是知识经济时代的管理，与工业经济时代的管理有重大区别。但是，由于知识经济还是一个尚未成型的经济形态，第五代管理也是一个有待深入研究、不断完善的理论体系。,结论,第五代管理的组织基础是知识的网络化。在管理上更注重人的作用和人际沟通，企业经营并行网络化,即可以同时进行一项和多项工作。,组织结构更依赖小组和团队的活动，管理层次大为减少。,现代企业面临的障碍,1,）严格的金字塔等级制度下的计算机化。,2,）局部思维。,3,）解决问题缺乏积极主动性。,4,）企业管理者有意无意的专注于组织中个别的、暂时的、局部的事件,缺乏对整个企业通盘、长远、建设性的考虑。,5,）经验学习的错误。,6,）团体的假象。,企业管理面临的问题与挑战,1.,知识化,。知识已经成为企业发展的关键资产，对知识从业人员的管理成为企业管理的重点。,2.,数字化,。企业经营的基础日益信息化、电子化，企业如何建立起自己的信息管理系统。,3.,虚拟化,。重点是继续保持企业的核心能力，而将其他经营业务“外包”，在企业组织外形成“人才队伍”。,4.,分子化,。企业管理的重点转向个人和活动小组。,5.,网络化,。建立起企业内部和外部的联系网络。,6.,中介退出。,一些中间环节和管理层次的减少。,企业管理面临的问题与挑战,7.,聚合化,。,将企业优势集中运用的能力。,8.,创新化,。建立企业创新机制，营造一种环境和气氛，使企业组织中的创新活动受到重视、鼓励和奖赏。,9.,生产和消费合一,。,重点在如何让消费者进入企业的生产，影响管理者的决策，形成真正的顾客导向。,10.,即时性,。信息以光速传递，企业产品的生命周期大大缩短，企业应该具备随机应变、快速反应的能力。,11.,全球化,。企业的经营者必须具备全球化的眼光。,12.,解决冲突,。转变中的企业面临大量的矛盾和冲突，例如，管理者如何管理知识和技能高于自己的专家，如何解决企业分配上的两极分化等等。,第四代管理解决不了的问题,1,、对人不知感恩,(,总认为“成功”是我自己努力所得,企业给我加薪、培育也是理所当然之事,),2,、对己不能克制,(,总认为我最行、我最大、我最厉害,为什么我要谦虚地面对别人,不断去调控自己的,EQ,和脾气才能再向他人学习,),3,、对事不愿尽力,(,总认为企业又不是我的,企业成败跟我何干、我只是个打工仔而已）,4,、对物不愿珍惜,(,总认为我家的东西要节约使用,公家的东西不用自不用,何必节省呢）,这说明，不是员工能力的问题，而是意愿不足，怎么办？,第五代管理的实施原则,利益机制,不同于等级式组织的奖惩。,组织人员的筛选,尽可能地将具有相似爱好和理想的人聚合在一起。,集体协作的价值观,转换集体成员的心志模式,使他们形成一种与第五代管理思想基本一致的利益观,形成一种新的,“,路径依赖,”,。,彼得,圣吉,第五项修炼,管理大师彼得,圣吉以其经典巨著,第五项修炼,，建立了以,实现共同远景,为目标的第五代管理模式，核心思想：面对瞬息万变、错综复杂的世界，必须依靠个人自我改造和集体学习，才能为企业找出一条新路，而,系统思考、自我超越、心智模式、团队学习和共同远景,是学习型组织的核心修炼。,彼得,圣吉的观点,组织的每个基本单元都是有机体,如何对付外界的变迁之道在于如何汇聚集体力量,组织成为浑然的有机体,有自己的智慧和判断，能自我学习和调适，以整体的动态搭配来适应外界动态衍变的组织,关键问题是创造出一种共同的目的感。,“,白崇贤,”,独创,他曾担任世界华人十大首富蔡万霖、台湾巨富塑料大王王永庆、印尼富豪林绍良及泰国正大集团、中国顶新（康师傅）集团、四川希望集团等著名企业常年企管顾问及发展顾问，且成功地为香港及东南亚,l00,多家企业进行过系统的管理经营辅导，如国泰人寿、宏基计算机、中华电信、金利来集团等，还为大陆,500,多家企业进行过企业诊断，北京欧迪芬、上海普力生、,TCL,、海王电器、哈慈集团,.,白崇贤,行销,“,第五代管理,”,白崇贤抽出东方,“,儒、释、道,”,的精华，把它融进他在亚洲,1000,多家企业咨询、策划、顾问的实战经验里，写出了,超越颠峰,迈向另一座高峰,等管理专著。,第五代管理,人性化管理,“,第一代管理,”,是,求量,（重视动作效率提升）；,“,第二代管理,”,是,求质,（用统计管品）；,“,第三代管理,”,是,求味,（重视品牌的追求）；,“,第四代管理,”,是,求速,（重视系统科学的运用，力求麦当劳式的快进快出）；,“,第五代管理,”,是,求乐,（重视心智科技的启迪和运用，追求的是快乐的人生）,知识的含义？,知识的螺旋,企业知识的范畴,物化到企业资本的知识，如机器设备；,体现在企业的专利、资料、说明书中；,蕴含在企业员工头脑中的经验类的知识；,体现在企业的组织、制度和结构中的知识如企业文化、市场营销渠道、用户数据库等。,“,快乐管理,”,1,、以,质量,为中心转变为以,“,信念、价值观,”,为中心,2,、以,“,科学,”,方法解决问题转变以,“,科技,”,方式,处理问题，实现,“,系统化、简单化、数据化,”,的管理方式,3,、从强化,“,团队精神,”,到,“,超越精神,”,结合（棒球队人人力争上游），不仅考虑团队，也能发挥自我。,4,、以,“,卓越领导,”,带动驱动企业内的每个部门，每个人的潜能,白崇贤,第五代管理的理念,第五代管理者的眼中，企业之间、人与人之间的竞争不再是大鱼吃小鱼、强者吃弱者的竞争，而是一场幸福的友谊赛；,老板创业，企业开发产品不再是一件苦活，而是一场乐在其中的智力游戏；,谈生意不再是相互之间的欺诈，而是像谈恋爱一样的真诚,.,提倡,“,行善,”“,感恩,”“,调身、调心、调气,”,，以此，让企业与经营者健康发展。,对话式工作,运用想象和知识来形成产品和过程,对内,打造,企业文化,对外,打造自己的,企业形象,建立,学习型团队,第五代管理的精髓,第五代管理的内容和特征,竞争管理,：包括竞争目标的确定，竞争对领导素质的要求和培育、竞争战略的选择；,创新管理,：科技创新、制度创新、文化创新。,虚拟管理,：以网络化和全球化为基础，由共同目标和合作协议的公司组成虚拟企业，降低成本。,模糊管理,：模糊数学应用于管理，解决管理中难以量化的问题。,人本管理,：高级人才由企业的雇员转变为企业的顾客；人的学习能力成为企业选用人才非常重要的条件。,风险管理,：通过有效的管理控制风险，减少风险或转嫁风险在风险大小与收益高低之间寻求最佳平衡。,第五代管理的中心,知识资本的管理,知识资本：,人力资本,（未编码的知识）,结构性资本,（编码的知识即知识资产和经营性资产）。,人力资本,指企业员工具有的各种知识和技能、以受教育程度来决定，这种知识未经编码，员工对此拥有所有权。,结构性资本,中包含了转化为编码的知识资产。结构性资本指不依附于员工个人而存在的企业结构的全部知识技能，包括组织结构、规章制度、企业文化、营销流程、商誉和发展战略等知识资产和经营性资产。,“,知识工作者,”,的提出（,彼得,杜拉克,）,知识工作者指受过正规教育，具有一定专业知识和技能的群体，他们将是知识经济时代的主导力量。,对于管理者来说，知识工作者将是企业的合作者，而不是雇员，他们工作获得的回报，应该按照创造价值的合理比例来分配。,管理者的,角色转变,：不是控制者，不是发号施令的人，更多地是协调、沟通、交流、激励，类似于乐队的指挥，球队的教练或者工艺设计师，创造出一种共同工作的环境，设计出灵活的组织结构，在企业形成相互尊重和信任的气氛和积极向上的企业文化。,至少需要解决的两个基本问题,博弈问题,模型中的企业内部博弈,还包括企业内外的博弈以及改制企业与传统企业之间的博弈。,组织规模问题,组织的规模越大,个人从组织中获得的利益就越少。除了削弱了个人利益,影响了个人参与集体协作的积极性外,还带来了对利他主义的扼杀。,彼得,杜拉克的三种团队模式,一种是网球双打的团队。在这种团队中，每个成员必须使他（她）的技术、特长、个性等与搭档相适。,第二种是足球队。每个队员有自己相对固定的位置和责任，然而必须以整体运动的思想来运作。,第三种是棒球队或乐队，每个成员都有固定位置和技术特长。美国的企业更多采用棒球的形式，而日本的企业则倾向于足球队的形式。,企业组织的最佳模式,每个时代都有自己的企业组织形式。第五代管理思想认为，知识工作者必须,以团队,的方式工作，,个人不能产生绩效，产生绩效的是组织,。知识经济的企业组织是平面的网络化的结构，组织设计的目标是工作由任务中心团队来执行。,“,共同远景管理”方式,创造员工与企业的,“,生命共同体,”,集体智慧对应环境的挑战,系统思考方式,主张发掘作业和经营层次背后的思维层次改造,应变能力的培养,需要组织成员不断自我超越、改善心智模式,学习重点的转变,从单纯的科技、制造技术转向人与人之间的互动关系,未来企业所具备特征,企业网络化,企业必须以大量的信息交流为基础,在全球范围内实现资源共享。,企业学习终身化,企业文化必须塑造一种良好的学习氛围,企业必须意识到,:,知识是财富之源,学习时间与营销时间同等重要。只有比竞争对手学习得更快更好,才能在竞争中处于优势。,组织结构柔性化,设计新型的组织结构、形式和发展战略,具有生产柔性,投入产出柔性,经营柔性和管理柔性,能对内处环境的变化作出迅速、敏捷的反应。,组织层次扁平化,组织层次网络化、平面化,能够在极短的时间内实现信息资源的共享,能够实现,“,对话式工作,”,这一关键的工作理念的革命。,未来企业所具备特征,组织系统具有开放性,企业不断与供应商、顾客、顾客的顾客接触。,容许差异,企业管理者要能时刻明白管理的目的不是服从,而是发展,而发展来自于创新,创新来自于差异。,学以致用,第五代管理理论应该贯彻到企业中去,不只停留在口头上。,“,自主管理,”,企业领导者更多的是设计师、仆人和教师的角色,未来企业应该呈现出,“,百人企业百人管理,”,的新局面。,未来企业所具备特征,人时刻被看成是企业最关键的资源,而不是商品。,市场全球化,合作广泛化,。企业之间不但存在竞争,还存在共生的关系。,不断创新,。产品创新、管理创新、组织结构创新。正如沃特森,(Watterson),在,卡尔文和霍布斯,(Calvinand2Hobbes),一书中指出的,:,游戏不能按照同样的一套规则玩两次。这一思想的精髓就在于在动态协作中,我们必须集中关注团队内部成员以及团队之间的共同创造。总之,发挥人们的创造力已经成为管理努力的重心了。,知识网络化企业的基本模型,适应网络化、知识化要求的新管理观念,以人为中心,强调人的尊严和价值，起自行为科学，重视人的作用。,正规化管理,避免随意性和主观性，利用网络工具，从公司政策、岗位职责、任务标准、行为准则出发，建立与国际接轨的管理。,优良的市场环境,双重困境，工业化向信息化的转变，企业管理由计划经济向市场经济的转变。,“,上中下有别,”,经理人要推动任何一套制度或一项规定,必须：,TOP,要关心,(,最高主管愈重视,部属推动力愈强,),干部要有耐心,(,任何事情都是万事头难,所以干部在推动过程要格外有耐心,不便发牢骚,),员工要有信心,(,小信心来自对制度或规范的了解,大信心来自让员工赚到了钱,),。,处理事情要活用,“,三变,”,原则,即,经营层要,“,求变,”,管理层要,“,应变,”,执行层,在上级未要求变之前必须遵行,“,不变,”,、,“,照做,”,的原则,才能事事顺心。,“3205”A,计划,3,想办法在,6,个月内提升企业总体竞争力“,30%,以上,以克服不景气。,2,想办法降低产、销、管成本：向企业内部“人”、“机”、“时”、“地”、“事”、“物”开刀,以切除不合理,破除不必要的浪费。,0,想办法推展全企业面的多“零,运动,从人员零伤害、零呆料、零呆帐等方向下手,以固本保命,等待景气新机会。,5,想办法降低不良率或顾客投诉率“,50%”,以上,以塑新企业形象,赢得客户更大的信赖。,“3205”A,计划,从,“,心,”,，,“,述,”,，,“,行动,”,，,“,反馈,”,的系统发展,设立企业求生存的,“,赢家,”,策略,将过去,“,由上而下,”,、,“,你要我干,”,的心态调整成,“,心甘情愿,”,、,“,我要乐干,”,再导引全员列出行动目标,进而提出,“,自我革新宣言,”,十个实际的考虑,两个成功的案例,克莱斯勒公司,：重新摊开检验汽车管理的会计系统，对数字背后的重重假设进行改良，改善了会计系统的绩效。,亮牌石油公司,：应用所学到的集体学习方法，发展全新的情景企划方法,在应变的实际行动之前，先,“,预演未来,”,，强迫管理者去思考未来的各种情景，企业如何应变，以弥补单一假设的不足，管理者,“,对未来记忆,”,更清楚，改变他们对公司、市场、竞争者所抱持的共同心智模式。,