【PPT】采购过程控制.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三章 采购过程控制,12/10/2025,1,备考与听课说明,考试题型,过关标准,听课注意事项,12/10/2025,2,采购过程控制内容提要,采购流程规划,采购洽商管理,采购合同管理,采购物流管理,采购成本控制,采购组织管理,12/10/2025,3,政府采购流程,12/10/2025,4,企业采购流程1,12/10/2025,5,企业采购流程2,12/10/2025,6,第一节 采购流程规划,一、不同类型企业的采购流程规划,1、理解采购采购流程的概念,程序、过程,大规模的集团企业需要高度重视的,采购金额高需要高度重视的,高层采购管理人员需要高度重视的,12/10/2025,7,2、企业采购的一般流程及关键问题,分析内需,与外部,供应市场,采购,战略制定,筛选,供应商,签订,合同,接受,货物,售后,付款,需求确定,订单生成,供应商名录,供应商资质,物资分类,流程制定,决策依据,采购方式,采购权限划分,筛选指标,筛选程序,商务谈判,实地考察,合同文本,合同履行,风险防范,合同评估,合同管理,合格检验,检验内容,检验方法,不合格处理,问题检查,问题,分析,问题,处理,付款周期,付款方式,12/10/2025,8,采购流程规划的三个战略重点,采购战略制定,采购业务流程,信息管理工具,12/10/2025,9,思考与练习,结合我们上面讲的内容和教材120页的内容，思考：,采购流程规划的基本步骤？,12/10/2025,10,企业采购流程规划的三个战略要点分别是：采购战略制定、（）、采购业务流程。,A、采购目标确定,B、采购计划制定,C、财务管理工具,D、信息管理工具,12/10/2025,11,企业采购流程规划的战略要点是：（）,A、采购业务流程,B、采购计划制定,C、采购战略制定,D、信息管理工具,ACD,12/10/2025,12,3、连锁零售企业采购业务流程,医药连锁企业为例,见122页,，图3-3。,那么，药品连锁企业的药品采购流程涉及哪些部门？每个部门的职责是什么呢？,药品采购流程,12/10/2025,13,4、制造企业采购作业流程,思考：结合企业实际，分析、设计企业的设备采购流程？,12/10/2025,14,某企业的设备采购流程,设备采购流程1,12/10/2025,15,二、准时制（JIT）模式下的采购流程规划,1、何为JIT？它的产生背景？,二次世界大战后，日本要发展经济，振兴工业。汽车要进入美国市场，而美国汽车工业已具相当规模。,来源企业：丰田汽车,12/10/2025,16,2、JIT采购,基石：选择供应商，并管理供应商,钥匙：供应商与用户紧密合作,保证：有成效的采购过程质量控制,12/10/2025,17,3、JIT模式下采购流程的机项调整,创建准时化采购班组,制定计划，确保采购流程规划有计划有步骤地进行,选少数供应商，并建立伙伴关系（,如何选择,）,供应商培训,做好试点工作,12/10/2025,18,相关知识,一、准时制生产与JIT采购（推动与拉动作业）,二、JIT采购的意义：,减少库存,提高质量,降低采购价格,提高生产效率,12/10/2025,19,思考与练习,在准时制（JIT）生产模式下，（124 ）是JIT 采购成功的钥匙。,A、选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理,B、供应商与用户要紧密合作,C、要有卓有成效的采购过程质量控制,D、更好地开展采购管理信息化,12/10/2025,20,思考与练习,在准时制（JIT）生产模式下，（124 ）是JIT 采购成功的基石。,A、选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理,B、供应商与用户要紧密合作,C、要有卓有成效的采购过程质量控制,D、更好地开展采购管理信息化,12/10/2025,21,思考与练习,在准时制（JIT）生产模式下，（124 ）是JIT 采购成功的保证。,A、选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理,B、供应商与用户要紧密合作,C、要有卓有成效的采购过程质量控制,D、更好地开展采购管理信息化,12/10/2025,22,第一节 采购流程规划小结,三个战略要点：采购战略，信息管理工具，流程,不同类型企业的采购流程,JIT采购知识理解JIT作为一种管理哲学，其核心是消除一切无效的劳动与浪费,JIT方式的主要特点是拉动作业,JIT采购的特点：供应商选择上的特殊性，对交货准时性的要求高，信息共享，小批量采购,JIT采购的意义：大幅减少原材料等物资的库存，提高采购物品的质量，降低原材料等物资的采购价格，节约资源提高劳动生产率和适应能力,12/10/2025,23,第二节采购洽商管理,一、供应商选择的战略决策：,自制与外包,单一供应商与多家供应商,国内供应商与国际供应商,直接采购与间接采购,间接采购是通过中间商来完成的采购,12/10/2025,24,二、进行采购洽商过程控制与评估,采购洽商,程序评估,采购洽商,技巧和策略,评估,采购洽商,结果评估,12/10/2025,25,1、,采购洽商,程序评估,计划与方案是否完整、可行。主谈人需要根据情况变化,谈判团队组成是否合理。,谈判议程安排是否妥当。典型议程：时间、场地、主题、日程、食宿,12/10/2025,26,2、,采购洽商,程序评估,技巧和策略评估,类型：温和型、强硬型、原则型 P133表3-1,谈判技巧有哪些？在谈判中，什么最重要呢？,结果评估,12/10/2025,27,三、组织全球采购和国际订货会,1、全球采购的优势（P145）,优良的品质（最主要的理由）,及时交货的能力,较低的成本,扩大供应基础,互惠贸易,12/10/2025,28,2、国际订货会的方式,自办国际订货会。通常是那些大的零售业跨国公司的选择,参加国际订货会,纳入电子商务的虚拟全球采购网络,12/10/2025,29,四、制定期货交易方案,1、进行期货市场行情分析,（1）行情分析解决的问题,市场价格变动的方向、幅度、速度,（2）行情分析方法,基本分析法（分析价格变动的长期趋势）,技术分析法。,（3）供给分析：期初存量、本期产量、本期进口量,（4）需求分析：国内消费量、国际需求与出口量、期末结存量,12/10/2025,30,2、期货交易策略,主动型策略,价格预期、远期曲线交易、价差交易、波动性交易,被动型策略,混合型策略,12/10/2025,31,3、期货交易指令,交易指令（P140）,国际：市价指令、限价指令、止损指令、取消指令,我国：限价指令、取消指令,12/10/2025,32,五、相关知识补充：期货交易,1、期货交易与现货交易的异同,合同形式不同（,价格是期货合约的唯一变量）,交易方式不同,双方责任关系不同,交割地点不同,商品品种不同（,期货涉及的商品范围较窄，初级产品为主）,交易目的不同（,套期保值或投机为目的）,保障机制不同,交易主体不同,结算方式不同（,每日结算）,12/10/2025,33,2、期货交易的功能,发现价格,规避市场风险,投机,投机者无现货部位却有能力承担风险,避险者与投机者的最大不同在于其是否持有现货部位,12/10/2025,34,3、,期货交易市场构成,期货交易所,期货佣金商,清算所,期货交易参与者,12/10/2025,35,思考题,如何进行采购洽商过程的控制与评估,12/10/2025,36,第三节采购合同管理,结构名称,具体内容,首页,合约日期与编号,商品标准,双方当事人名称、地址、电话,基本条款,货品名称,质量与规格,单位与数量,价格（单价、总价、货币）,包装（原产地）,交货期,物流,付款方式（信用证、现金、分期付款）,保险,检验方法,特别条款,保证条款,安装与检验条款,大宗物资条款,货价、运费及汇率变动协定,12/10/2025,37,第三节采购合同管理,一、编制采购合同文本,P157 实例,某制造企业设备采购合同范本.doc,物料采购合同样本.doc,12/10/2025,38,二、采购合同履行监控,建立健全,采购管理制度,。制度建设是采购管理的基础性环节，是有效实施采购合同履行监控的关键,实物与信息的同步入库，最有效的途径是建立信息控制系统,建立控制关键点（表,3-4,）,实行职务分离。,6,个分离，,167,页。,5,、采购合同履行监控效果的评估。表,3-6,12/10/2025,39,三、采购风险管理,1、采购风险原因分析,供应商交货时间的波动,原材料价格的波动,12/10/2025,40,2、采购风险分类,增加开支,延迟交货,质量不符,道德风险,合同风险,付款风险,12/10/2025,41,四、采购风险防范,明确采购目的,建立供应商资格审查制度,建立保证金制度,建立采购监督管理制度,12/10/2025,42,五、采购回扣管控,（一）采购回扣产生原因,买方市场,存在的普遍性,12/10/2025,43,（二）采购回扣的审计发现,1、采购方的生活方式,2、对供应商欺诈没有良好的防范制度,3、不正当的单一渠道供应商,4、其他供应商的抱怨和投诉,5、供应商和采购方员工的亲密关系,6、经常发生的但未得到解决的对供应商产品的投诉,12/10/2025,44,（三）采购回扣管控方法,严格绩效考核,绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝,强化采购制度建设,在完善制度建设的前提下让回扣合法化,提高采购人员的工资,有一定作用，但不是根本办法,轮换采购人员,12/10/2025,45,（四）防止采购回扣的其他方法,1、三分一统。市场采购权、价格控制权、质量验收权，三权分离。合同执行、货款阶段统一管理。,2、三统一分。统一采购验收、统一审核阶段、统一转帐付款，而费用分开控制。,12/10/2025,46,（四）防止采购回扣的其他方法,3、,三公开两必须。,品种、数量和质量指标公开；参与供货的客户和价格竞争程序公开；采购完成后的结果公开。必须货币三家后购买；必须按程序、按法规要求签订采购合同。,五到位一到底。,五到位就是采购的每一笔物资都必须五方签字，即采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人都在凭证上签字，才算手续齐全。一到底就是负责到底，谁采购谁负责到底，包括价格、价格、使用效果等。,12/10/2025,47,本节思考与练习,以零部件采购为例编写一份集中采购合同，要求能够体现全部要点。,12/10/2025,48,本节思考与练习,采购合同履行监控的主要内容。,12/10/2025,49,本节思考与练习,采购回扣是采购活动中的一种滋生腐败、需要严格管控的现象，以下不属于管控采购回扣方法的是（172）。,A、轮换采购人员 B、强化采购制度建设,C、让回扣合法化 D、提高采购人员的工资,12/10/2025,50,本节思考与练习,采购风险的存在，要求采购部门必须明确采购目标，即必须明确采购的物资是企业所必需的，而非一味地追求采购价格最低化。,12/10/2025,51,第四节采购物流管理,“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。,12/10/2025,52,理解物流,从产业角度看，现代物流是一个产业，并将逐步成为支柱、支撑产业。,从学科的角度看，现代物流是一个跨专业的综合学科，分为管理专业与工程专业。,从管理角度看，现代物流强调其管理的价值，现代物流管理的趋势是供应链管理。,从系统的角度看，现代物流是一个系统，是多要素组成的复杂系统，需要从全局角度进行分析。,从运作的角度看，现代物流强调网络化运作，以提高其服务的能力与水平，做大做强。,在国家物流业调整与振兴规划的指导下，我国现代物流如何快速发展呢？,12/10/2025,53,第四节采购物流管理,一、规划、控制采购物流系统,1、采购业务流程,需求内部调查,制定采购计划,确认供应商,发出采购订单,物料入库验收,评价采购工作,12/10/2025,54,2、采购物流的4个效应,空间效用,时间效用,形态效用,占有效用,12/10/2025,55,3、采购流程控制与管理的关键问题,采购计划制定,供应商选择,采购合同的编写与风险控制,付款条件与方式的选择,12/10/2025,56,二、制定库存管理方案,1、库存及库存的作用,库存：是指仓库中处于暂时停滞状态的物资。,无效库存,/,不合理库存：在各种情况下，没有必要存在而存在的库存。,如何理解,：,12/10/2025,57,1、库存及库存的作用,缩短顾客的订货提前期,保证生产的连续性,增强生产计划的柔性,避免价格上涨带来的损失,分摊订货费用,防止脱销,12/10/2025,58,2、库存方案制定需要关注的问题,库存结构,需求预测,控制库存水平,12/10/2025,59,3、库存,管理业务流程,接运与交接,接收准备,审核凭证,监卸,办理交接,初检,合格,不合格,拒收,待处理,待检,验收,外观质量检验,数量验收,送检,不合格隔离,不合格,储存,办理入库手续,记帐,立卡,系统维护,货位规划,分类堆码,品质维护,盘点检查,出库,出库准备,审核凭证,备料,包装,复核,点交,合格,入库阶段,储存阶段,出库阶段,12/10/2025,60,4、库存控制方法综述,1,、,60,年代以前的库存管理为经济批量和安全库存、订货点等方法。,2,、,60,年代中后期产生了,MRP11,推式生产模式，库存控制考虑了相关需求；,3,、,JIT,运作模式下的库存是“零库存”运作理念。,12/10/2025,61,1,2,3,双堆法（双仓法）,理解这两种方法,三堆法,方法双仓法,12/10/2025,62,方法库存分类管理,1、ABC法,2、CVA法,12/10/2025,63,ABC管理法,将库存物品按品种和占用资金的多少分为,特别重要的库存（A类）,一般重要的库存（B类）,不重要的库存（C类）,针对不同等级分别进行管理与控制。,12/10/2025,64,ABC管理策略,12/10/2025,65,关键因素分析法,CVA法库存种类及其管理策略,库存类型,特点,管理措施,最高优先级,经营管理中的关键物品，或,A,类重点客户的存货,不许缺货,较高优先级,生产经营中的基础性物品，或,B,类客户的存货,允许偶尔缺货,中等优先级,生产经营中比较重要的物品，或,C,类客户的存货,允许合理范围内缺货,较低优先级,生产经营中需要，但可替代的物品,允许缺货,12/10/2025,66,库存控制方法3定量订货法,定量订货模型（经济订购批量模型，EQQ）,定量订货模型的目标是确定一个点R，当库存达到这一水平时，就应当进行定购，而且该订单的数量为Q,12/10/2025,67,订货点的确定,订货点:,ROL,(,Rd*L)+S,12/10/2025,68,库存控制方法4与,寄售,供应商管理库存,12/10/2025,69,5、物流系统分析与规划,物流系统规划,物流系统规划的层次,物流系统规划的内容,12/10/2025,70,本节思考与练习,物流是指物品从供应地向（）的实体流动过程。,A、分销商B、供应商 C、销售商 D、接收地,12/10/2025,71,本节思考与练习,物流的构成要素一般包括运输、配送、仓储保管、装卸搬运、包装、流通加工和（）。,A、货物分拣 B、进货检验 C、信息处理 D、信息传递,12/10/2025,72,本节思考与练习,物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。,下列属于物流的构成要素的是（）。,A、信息处理 B、进货检验 C、装卸搬运 D、配送 E、包装,12/10/2025,73,学习,两种常用订购控制方法。178,12/10/2025,74,第五节采购成本控制,一、采购成本分析引入,采购价格、采购成本、价值分析,采购成本的,概念,及其,复杂性,。,引例,12/10/2025,75,引例：采购交期风险分析与案例研讨,导入,崔货对采购人员来说是再普遍不过的事情了。有些采购人员甚至花1/5的工作实践在收效甚微的崔货上，自己却浑然不知。,事实上，占用采购人员事件还算小事，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生很大的影响。,12/10/2025,76,交期风险分析基础,根据国外统计资料显示：交货期对采购成本造成的影响是每周的交期将使采购成本增加1.5%。也就是说，单价10元的产品交期若为1周，则实际对该产品的采购成为应该为10.15元。这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。,通常，供应商交货周期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资金成本也越高。,12/10/2025,77,案例1 某公司的采购交期成本分析,某公司每年因生产需要而订购y零件10万只，来自A、B、C3家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：,12/10/2025,78,案例分析与计算,供应商,报价（元）,交货期（周）,实际采购成本（新单价，元）,年采购总额（万元）,A,14,1,14*（1+1.5%*1）=14.21,142.1,B,13.5,6,13.5*（1+1.5%*6）=14.715,147.15,C,13.2,10,13.2*（1+1.5%*10）=15.18,151.80,12/10/2025,79,案例计算结果的思考,表面上看（价格）,c,供应商最好,考虑交货周期可以看出，,A,供应商最好,价格最低的比一定是最好的，价格最高的比一定是不好的。,采购需要考虑总成本。,从综合的角度进行供应商的考核有利于实现企业更好得发展，有利于与供应商建立战略的合作伙伴关系。,12/10/2025,80,例2:某企业生产小型螺栓，有与两种材料可供选择：问应选还是,？,12/10/2025,81,12/10/2025,82,二、采购成本认识的误区,成本就是价格、越低越好。,采购成本管理就是谈判、压价。,供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。,12/10/2025,83,三、采购成本构成,（一）狭义采购成本,订购成本,维持成本,缺料成本,12/10/2025,84,采购成本的构成一般解释,采购总成本,物料成本,+,采购管理成本,+,存储成本,物料成本单位价格*数量,+,运输费,+,通关手续费,采购管理成本人力成本,+,办公费用,+,差旅费用,+,信息传,递费,12/10/2025,85,案例：,柯达公司从关心采购价格到关心采购综合成本。,12/10/2025,86,影像工业的领先企业柯达公司，在一种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCs）的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs在生产企业中相当于一个控制设备、材料流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公司,在全公司范围内没有统一的PLCs的标准要求,，,因此在各国的每个分厂都是根据自己的技术需要进行采购。,采购的标准通常是价格最低。,12/10/2025,87,后来柯达公司组成了一个由采购师和其他工程师组成的工作组，专门研究柯达公司的成本降低问题。这个小组研究发现，往往,采购价格只占企业成本的一小部分,，同时通过对PLCs进行总成本分析证实了这一点。研究提示了价格确实只占产品总成本的一部分,12/10/2025,88,以下是对总成本的分解：占采购价格的百分比（%）采购价格 100工程成本 75安装成本 100代理成本 12服务成本 15维护成本 50培训成本 5撤退成本 10占目前采购价格的总百分比 367%,12/10/2025,89,基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对PLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的供应商：l提供,全世界范围,内的产品或服务；2最大限度地,节约非价格部分,的成本，或者说使产品价值最大化；3针对,每年度的采购项目进行价格谈判,，而不是对每个项目进行价格谈判；4理解了合作伙伴的意义并,愿意建立合作伙伴,；5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装设备,配套,。,12/10/2025,90,这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类型（包括PLCs、驱动器、发动机和控制器等）中，1994年有,74%是从全世界范围内采购的，而1993年仅有54%,。,供应商数量也以大幅度下降,，各分厂情况不同，下降幅度在20%-59%之间不等。在前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低25%，远远超过预期指标。,12/10/2025,91,（二）广义采购成本,开发过程中,采购过程中、,生产和运营过程中,质量控制过程中,售后服务过程中,12/10/2025,92,四、采购成本控制方法,价值分析,价值工程,ABC分类控制，189,利用采购策略进行成本控制,准时制采购,网上采购,集中采购,联合采购,外包采购,国际采购,12/10/2025,93,五、降低采购成本的新思路,优化整体供应商结构及供应配套体系。,通过对现有供应商的改进来降低采购成本；,运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣优势,将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等因素综合考虑。,12/10/2025,94,美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：降低采购成本的方式 成本降低幅度供应商参与产品开发 42%利用供应商的技术与工艺 40%利用供应商开展即时生产 20%供应商改进质量 14%,改进采购过程及价格谈判等,11%,12/10/2025,95,欧洲某专业机构的另一项调查：降低采购成本的方式 成本降低幅度,通过价格谈判降低成本的幅度,3-5%,通过市场调研比较优化供应商,3-10%,通过发展伙伴型供应商并 对供应商综合改进,10-25%,供应商早期参与产品开发,10-50%,12/10/2025,96,学习,企业采购物品的性质与成本控制方法。187,一般产品：采购风险小，金额小。,杠杆产品：采购风险小，金额大。,战略物资：风险大，金额大。,瓶颈产品：风险大，金额小。,12/10/2025,97,本节思考与练习,狭义的采购成本不包括（182 ）。,A、订购成本,B、维持成本,C、缺货成本,D、物料成本,12/10/2025,98,本节思考与练习,选择何种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关，一般来说，采购风险大、单位时间采购金额大的属于（187 ）。,A、一般产品,B、杠杆产品,C、战略物资,D、瓶颈产品,12/10/2025,99,本节思考与练习,从采购管理的角度分析采购成本主要是分析广义采购成本，采购成本控制的最终目的，则是努力降低狭义采购成本。,12/10/2025,100,案例学习与思考,IBM的降低采购成本之道,思考：,问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？,问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？,12/10/2025,101,第六节采购组织管理,有效组织的必要性,12/10/2025,102,第六节采购组织管理,一、采购组织机构的选型与设计,1、集权与分权采购（定义、适用范围的理解）,集中采购,：企业或企业集团的采购活动由专业采购部门集中进行。,分散采购,：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。,12/10/2025,103,分散的采购机构设置图,董事会,集团部门,集团部门,事业部,事业部,事业部,销售,生产,采购,销售,生产,采购,12/10/2025,104,集中的采购机构设置图,董事会,集团各部门,集团采购部,事业部,事业部,事业部,销售,生产,销售,生产,12/10/2025,105,混合的采购机构设置,董事会,集团各部门,集团采购部,事业部,事业部,事业部,销售,生产,采购,销售,生产,采购,12/10/2025,106,（1）集中采购的优点,批量大，优惠价，,降低采购成本；,减少采购人员，便于人才培养与训练,；,降低整个企业的储备，避免分散的库存，,加速资金周转；,技术力量,强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；,外地区,批量运输,，减少进料费用。,12/10/2025,107,（2）集中采购的缺点,增加,环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下的采购；,非共同性物料集中采购，并无折扣而言；,采购与使用单位分离，不利于规格确认等,价格,方面容易产生矛盾,12/10/2025,108,（3）集中采购适用条件,企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，,但有良好的通讯设施，能保证采购时效；,企业虽有数个生产机构，,但是产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；,企业规模适度,，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。,12/10/2025,109,（4）混合采购方式,兼取集中、分散制的优点而成：凡属共同性材料，采购金额较大者，或国际采购等，均实行集中采购；,小额、因地制宜、临时性的采购，则由各用料单位分散进行采购。,12/10/2025,110,采购组织,1995,1998,集中式的,23%,28%,集中/分散式,65%,59%,分散式的,12%,13%,美国和加拿大进行的采购组织调查,12/10/2025,111,案例分析与介绍,东方俱乐部采购管理的革新实践,东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划：,12/10/2025,112,一、俱乐部旧的采购体系,为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。,12/10/2025,113,二、集中化采购体系,经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大 笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。,这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购早，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求,12/10/2025,114,三、实施中的困难,在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为 所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。,12/10/2025,115,四、点评,陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。,12/10/2025,116,问题思考,1、该公司在采购体系上面的调整过程是什么样的？,2、该企业为什么要讲分散采购集中化,3、为什么不能完全采用集中采购,4、在新的采购体系的推行中遇到问题如何解决？,12/10/2025,117,第六节采购组织管理,2、采购组织机构的选型与设计原则,与性质和规模相适应,与采购目标和方针相适应,与管理水平相适应,12/10/2025,118,3、,采购组织机构的设计方式,按地区设计,按商品类别设计,按物料价值或重要性设计,按采购功能设计,混合式设计,内部分工 （P197 表3-7）,12/10/2025,119,案例介绍,大唐电信的采购部门设置,与思考,12/10/2025,120,二、采购组织,绩效评估,采购绩效评估方案制定包括,目标制定：围绕成本、品质、交货期,明确采购绩效评估的内容：价格,/,成本，产品,/,质量，采购物流，采购组织,设定关键绩效指标：,关键绩效指标（,KPI,）,12/10/2025,121,二、采购组织,绩效评估,采购绩效评估方案制定包括,SMART原则：,具体的specific、,可度量的measurable、,可实现的attainable、,现实的realistic、,有时限的time-bound,12/10/2025,122,三、相关知识,（一）影响采购在组织中地位的因素（P212）,在最终产品的总成本中采购成本的比重,公司财务状况,公司对供应商市场的依赖程度,采购管理方式、手段和技术的改进,12/10/2025,123,（二）采购部门的职责（P216）,业务性活动,支持性活动,拓展性活动,12/10/2025,124,（三）企业采购主管的职责,确认采购需求，编制采购计划，控制采购目标,对新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作,对新供应原料体系状况的评估和认证,采购方式的确定,与供应商的比价、议价谈判工作,供应商审核,组织物料订购，进行交货期控制,与供应商以及其他部门的沟通协调,部门员工的管理、培训与指导工作,进行采购信息管理,12/10/2025,125,（四）,采购管理人员的职责,把握预算实绩,制定采购计划,采购作业,商品管理,商品信息收集,12/10/2025,126,本节思考与练习,一般来说，采购组织机构设计通常采用下列方法（193 ）。,A、按采购地区设计,B、按商品类别设计,C、按采购物料价值或重要性设计,D、按采购功能设计,E、混合式设计,12/10/2025,127,本节思考与练习,以下不是采购绩效评估方案实施内容的是（210）。,A、编制采购绩效目标计划表 B、采购绩效评估,C、采购绩效反馈面谈 D、采购绩效跟踪,12/10/2025,128,本节思考与练习,关键绩效指标（KPI），是用于评估被评估者绩效的定性化或行为化的标准，它体现对企业有增值作用的指标。209,12/10/2025,129,结束语,内容回顾,谢谢大家,12/10/2025,130,