运营管理部制度流程-已阅-华本咨询.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,运营管理部制度流程培训,部门运作情况描述,一、部门组织结构,部门经理,计划运营主管,流程信息主管,二、主要职责介绍,部门六大职责,战略管理,计划管理,运营体系管,理,信息化管理,异地项目公司运营管理,子公司运营管理,愿景、企业战略目标的制定，修改执行,组织和监督年度经营计划、月度工作计划、项目节点控制计划、项目总体计划的编制和执行，跟踪落实总经理办公会议和各专项会议确定的临时性重要工作事项或计划安排,，,对各级计划执行跟踪督办分析，适时发布预警；,组织制定公司流程管理体系,、,组织公司的运营体系审核工作,组织企业信息化的规划的制定和落实及日常信息数据上报工作,审核异地项目公司年度经营计划、审核异地项目公司项目开发总体计划,组织审核子公司年度经营计划、重大经营方案、经营计划执行情况进行监控,三、计划管理,-,年度计划管理,重要输入文件：公司战略规划、公司三年经营计划、项目开发总体计划,重要输出文件,:,公司经营计划、重点工作计划、部门年度工作计划,结合战略规划、三年经营计划和年度经营目标分析，在总经理办公会或经营分析会上提出未来一年年度经营目标、工作重点,11,月,10,日前,组织召开年度经营分析会，对企业年度经营情况进行分,析，对当年经营目标完成情况进行预测、未来一年经营情况预测,11,月,5,日前,运营管理部提出年度计划编制纲要,11,月,15,日前,各部门编制本部门年度工作计划初稿,11,月,20,日前,形成年度经营计划草案,11,月,30,日前,输出文件草案形成,输出正式文件,运营管理部将形成的年度经营 计划（草案）提交总经理办公会进行评审，并修订下发,12,月,05,日前,各部门依据经评审修订过的公司年度经营计划（草案）,，对各部门年度工作计划进行修改订,12,月,10,日前,运营管理部汇总修订过的各部门年度工作计划，确定年度经营计划；（报董事长审批）,12,月,15,日前,确定各部门的年度工作计划,12,月,15,日前,输出两个经审批的正式文件：年度经营计划、部门年度工作计划、年度工作重点,四、计划管理,-,月度计划管理,重要输入：各部门年度工作计划、项目开发专项计划,重要输出：月度工作计划、月度工作计划未完成情况（得分）,各部门依据各部门年度工作计划、项目开发专项计划每月,28,日将本部门工作计划汇总上报运营管理部,每月,28,日前,运营管理部根据各部门年度工作计划、项目专项计划协调、平衡各部门月度工作计划,次月,3,日前,运营管理部召开月度计划评审会、对上月完成情况进行通报、次月工作计划进行评审,次月,1-5,日前,各部门执行本部门的月度工作计划，运营管理部检查各部门工作计划的执行完成情况，发现的问题在月度计划会上说明,每月,28,日前,计划的变更：,运营管理部对是否存在重要工作计划变更进行判断，需要调整的，运营管理部通知相关部门，判断以公司总经理和总经理办公会决策对年度经营目标或项目开发总体计划的调整为依据；,当存在重要工作计划事项需要进行调整时，主要部门应提出计划调整申请，并报至运营管理部。,五、计划管理,-,项目开发计划管理,运营管理部依据项目资料、项目可行性研究报告、公司战略及企业 三年经营计划，组织制定项目开发节点计划，并报总经理办公会进行评审,获取土地,10,天内,重要输入：公司战略规划、三年经营计划、项目可行性研究报告,重要输出：项目开发节点计划、项目开发总体计划,评审通过后报公司总经理审批后方可执行,无,项目工程总监应在项目开发节点控制计划,10-20,天内编制项目开发总体计划，计划涉及到的工期应在,30,天内,20,天内,运营管理部在接到项目开发总体计划,3,天内组织,各部门,进行评审，重点评审工程进度与公司经营目标统一,10-20,天,运营管理部在接到项目开发总体计划,3,天内组织各部门进行评审，重点评审工程进度与公司经营目标统一,3,天,项目工程总监根据各部门评审意见对项目开发,总体计划进行修订，运营管理部提请总经理办公会评审，签字呈报总经理审批后生效,3,天,六、计划管理,-,项目开发专项计划,重要输入：项目开发总体计划,重要输出：各部门项目开发专项计划,项目资金计划,项目销售计划,项目设计计划,项目施工节点控制计划,项目工程采购计划,项目开盘计划,项目集中入住计划,项目报批报建控制计划,编制依据,项目开发总体计划,时间要求,不迟于项目开发总体计划,项目可行性研究报告,项目总体计划确定后,15,日,方案设计通过后,7,天内,设计 计划确定,20,天内,开盘前,3,个月,项目总体计划制定后,10,天,入伙前,3,个月,项目总体计划确定后,15,日,全国地产精英之家,更多的免费资料下载请到本群共享搜索。,本群宗旨：分享交流行业信息。促进项目合作，解答同行难题。群号（,216138731,）,本群只允许开发公司中高管及人力行政部门同行加入。申请请注明公司，名字，职位，座机，未写明以上几项将会被拒绝。,本群目前有全国开发公司中高管总计,210,人。包括龙湖，万科，恒大，碧桂园，雅居乐，万达，华侨城，招商等百强企业,9,华本核心优势,健全的标杆跟踪研究模式,华本咨询定位于中国房地产企业的战略投资运营的高端研究，最大作用于房地产企业的可持续发展。通过对各标杆企业家的直接对话，华本对房地产企业标杆建立了跟踪研究模式。,核心优势,1,10,495110537qq。com,495110537qq,。,com,华本核心优势,强大的城市地产研究院,华本咨询拥有自身强大的研究团队,华本城市地产研究院，与中国主流经济和地产研究机构（清华地产研究所、北大地产研究所、天则经济研究所、南开大学地产研究所、北京理工地产研究所等）签订了战略合作关系，具有深厚的地产研究背景。,核心优势,2,11,华本核心优势,核心优势,3,顶级的行业大佬俱乐部,华本咨询背后有一个强大的聚集房地产企业家、经济学家和金融银行家的顶级俱乐部组织，第一时间感受和解读各成功企业家对行业趋势判断、企业战略、运营管理方向的最新观点，得出最有利的分析结果。,12,华本核心优势,核心优势,4,广泛的行业资源互享平台,华本机构定位于为中国房地产企业和企业家提供土地、资金和战略运营等高端服务的顶级品牌。其,10,年累积的土地、资金和人脉资源本身可直接促使中国房地产企业战略运营管理价值实现。,战略运营,土地,资金,13,华本核心优势,核心优势,5,行业资深的咨询团队,华本咨询拥有强大的咨询师队伍，尤其注重长期合作，团队以为客户持续服务为目标，真诚帮助客户解决问题。华本咨询团队与清华大学房地产实战总裁班结成长期战略合作伙伴，作为清华总裁班的独家课程研发顾问，为清华总裁班课程提供具有实战价值的内容和具有实战经验的资深讲师。,14,华本解决之道,中国房地产企业当前存在的主要管理问题：,7,没有基于企业战略的人力资源管理体系，未建立有效的人才梯队培养模式，导致绩效考核和薪酬体系不完善，员工缺乏积极性，在强大的竞争面前核心人员流失率高。,6,忽略企业存在的根本，不重视客户价值的研究与客户服务。没有建立长期有效的客户服务体系，在长期的竞争中逐渐丧失竞争力。,4,企业总部与业务单元（区域公司、项目公司或事业部）定位不清晰，未来管控发展缺乏缺乏，权责划分不清，一味从管理控制角度思考二者关系，而不是通过有效的管理分级和授权以建立企业核心竞争力为目标。,企业缺乏品牌战略规划与管理，盲目和随时应用企业品牌和项目品牌。常常项目品牌大于企业品牌，多数企业在某段时间拥有强大的项目品牌而随后沉寂。,3,企业运营多年，许多经验却未沉淀和总结，重复的错误不断出现。企业拥有完善的流程管理文件，但工作中根本无法实施，缺乏流程执行力。或者由于企业快速发展，流程来不及更新和发展。,5,战略无法落地，企业短期成功后无法找到一个可实施的可复制模式，永远处在探索和模仿的阶段，措施做强做大的良机。,2,企业缺乏系统的战略规划，未来发展方向不明确。企业没有形成明确的差异化定位和可持续的盈利模式。在区域选择、产品品类规划和价值链合作模式等方面不清晰，且没有形成自身的核心竞争能力。,1,15,华本解决之道,房地产组织管控模式咨询,房地产组织结构发展模式规划,总部,-,项目组织结构设计与重组,跨区域多项目管控模式设计,合作项目管控模式设计,房地产企业分包模式设计,业务流程规划与设计,业务流程优化与重组,流程标准化与实施管理,流程更新管理,流程执行力,房地产流程管理咨询,房地产运营管理咨询,房地产企业计划管理,房地产企业成本管理,房地产企业资金管理,项目管理手册,房地产风险管控模式设计,知识管理体系规划与设计,知识文件梳理与确定,知识文件的更新与管理,后评估体系设计,会议管理体系设计,绩效管理指标设计与实施,人才梯队培养模式设计,雇主品牌规划与管理,人力资源规划,激励体系设计,客户接触点设计与管理,品牌战略规划,品牌定位,品牌架构与策略,品牌管理体系,CRM,战略规划与管理,客户体验管理,房地产企业知识管理咨询,房地产企业人才梯队培养模式咨询,房地产企业品牌与客户关系管理咨询,华本咨询为企业提供的咨询服务：,房地产战略管理咨询,行业战略发展研究,企业盈利模式与定位研究,房地产企业投资规划与管理,核心能力规划与职能战略制定,标杆战略管理研究,客户细分模式研究,企业运营战略与分解,企业价值链研究,房地产投融资服务与土地运作,16,华本咨询方式,华本咨询方式：紧密合作、深入沟通、协同工作,在建立咨询不是万能的、单方面的，是需要双方共同合作、互动来完成的观念，灌输项目实施的风险管理意识教育的前提条件下，华本的咨询服务采取的方式是：,高层参与,积极推动,双方紧密合作，,建立项目推动小组,互动讨论，共同,制定可实施的方案,在企业内部,推动方案落地,管理咨询一定是一项企业全员的动作，高层必须全力参与，积极推动实施,客户与咨询公司密切合作,建立自上而下的项目小组,咨询师牵头；咨询公司与各部门深入沟通，协同工作,配合公司当前管理工作和地产项目运作,咨询过程与企业运营中问题紧密结合,17,华本咨询方法,华本在整个咨询过程参与到房地产企业现存的相关实际问题的解决中来，在过程中联合公司高管和咨询对接小组思考与解决问题，管理方案报告只是一个结果载体。,华本咨询方法：咨询过程与阶段性成果相结合,定性调研,定量调研,调研报告,管理解决方案,管理实施方案,理清使命愿景价值观,/,总体战略思路,/,战略定位,/,规划企业运营战略与核心能力,促成管理观念,/,战略,/,组织,/,流程,/,考核指标的转变,培训,/,知识转移,/,团队建设,项目管理,/,协调管理,/,质量保障,18,华本城市地产研究院,华本企业战略研究,华本城市战略研究,华本城市地产研究院是一家专注于中国房地产企业战略研究、城市与区域发展战略的机构，总部位于北京。华本城市地产研究院与中国主流经济和地产研究机构（清华地产研究所、北大地产研究所、天则经济研究所、南开大学地产研究所、北京理工地产研究所等）签订了战略合作关系，具有深厚的地产研究背景。,凭借专业的研究与分析能力、先进的经营理念和强大的资源优势，致力于建立完善的房地产研究良性运作机制，促进具有中国特色的房地产理论的发展和完善，为房地产业行业的发展提供前瞻性服务指导，并由此推动中国房地产行业的健康可持续发展。,定位于中国城市定位与规划的研究，以城市和区域战略研究为核心，以为各级政府机构提供深入、客观、准确的解决方案和理论支持为目标，以城市发展总体战略、区域发展战略、新城区开发战略、旧城区改造战略等方面等领域的理论研究和具体实践为工作方向，注重城市战略的有效实施与落地，真正把握当代中国城市的宏观运动规律和微观运作机制，促使城市建设沿着良性方向发展，推动区域价值提升，促进城市升级,。,19,北京,：华润置地股份 华远地产、北京首创、首开地产、住总集团、城建集团、北京远洋、方兴地产、中信地产、中建地产、嘉铭投资、水电地产集团、亿城股份、中冶地产、中铁地产、联东地产、星牌、北京华夏幸福基业（孔雀城）、北辰实业等；,上海,：上海华润、上海世茂集团、上海仁恒置地、上海大华、盛高置地、万业企业、上海农工商地产、上海复地、上海景瑞、上海三盛、上海旭辉、上海保集集团、上海明泉集团、复地集团等；,天津,：新华投资集团、天津永泰红磡、天津滨海置地、天津富力、泰达建设、天津远洋地产、天津仁爱地产、天津天保基建、天津兴渤海建设等,重庆,：金科集团、重庆融汇集团、重庆鲁能地产、隆鑫地产、协信控股集团、重庆中渝物业发展、重庆中冶置业、晋愉地产、财信地产、重庆东原地产等；,四川,：成都华新国际、成都万华、成都置信、蓝光地产、成都万邦集团、成都高新置业、成都朗基地产、四川盛德地产、四川长虹地产、成都天拓置业、成都青年房产、协信集团等；,山东,：青岛海尔地产、海信地产、鲁能地产、青岛银盛泰、鲁商置业集团、祥隆集团、麦迪绅集团、青特置业、青岛跃龙升置业、青岛鑫都置业、山东众成地产、腾骐置业等；,陕西,：西安高新地产、天地源、西安紫薇地产、西安万业地产、西安天朗地产、陕西地方电力房产、陕西泰尔地产、东尚地产、东江实业等；,华本咨询和培训过的客户,20,河南,：河南正商置业、河南建业地产、河南升龙集团、郑州黄河大观、河南天伦集团、郑州新长城、河南绿都地产、河南银基地产、河南亿祥置业、永威置业等；,安徽,：安徽金大地、柏庄控股集团、国购集团、安徽华顺地产、合肥华润置地、合肥祥源房产、合肥信地置业、芜湖明辉置业、安徽中环地产等；,江苏,：江苏新城房产、苏宁环球集团、江苏九洲集团、南京银城地产、常发地产、朗诗集团、建屋集团、国信地产、仁恒地产、中南控股、金基集团等；,浙江,：绿城地产、宋都地产、浙江保亿置业、金昌集团、卧龙地产集团、华荣集团、建工集团、宁波荣安地产、宁波城投置业、杭州西溪投资、万翔地产等；,深圳,：中航地产、光耀集团、招商局地产、深圳卓越集团、深业集团、深圳鹏基集团、深圳佳兆业集团、中粮地产集团、莱蒙鹏源集团、益田集团等；,广州,：富力地产、新世界地产集团、合景泰富、奥园集团、宏宇集团（星河湾）、广州城建集团、美林基业、时代地产、方圆集团、中颐集团、敏捷地产等；,福建,：宝龙地产集团、厦门象屿集团、阳光国际集团、建发地产、福建三盛地产、联发集团、厦商地产、正荣集团等；,其它区域,：武汉地产集团、武汉名流置业、湖北新长江地产、湖北东合置业、天山集团、卓达地产、力旺地产、广泽地产、广西荣和、亿达集团、湖南鑫远集团、长沙北辰地产、湖南中信控股集团等。,华本咨询和培训过的客户,21,目录,华本咨询简介,华本服务部分案例简介,农工商房产战略咨询,简介：,上海前,5,强,时间：,2009,年,11,月,企业面临的问题：,公司成功完成了过去五年计划，,2010,年将面临新的五年计划；,1,公司开发了许多项目，但区域分散，难以管理，盈利能力差别很大，可复制能力不强；,2,公司总部对项目公司了解不多，总部和项目公司定位急需理清，不然风险控制存在问题；,3,公司各板块增长不一，设计院，物业公司，商业公司反而影响公司发展，需要重新规划发展方向；,4,高层对待公司的发展思路和理解上极为不一致，导致工作上配合出现问题。,5,咨询后达到的成效：,多次培训和沟通解决了高层对待战略的理解和意识问题；,制定了下一个5年计划，确定了总体战略运营思路和战略各职能目标；,确定和详细分析了标杆学习的对象，促进集团学习意识和快速进步；,收缩了各项目在区域分布，聚焦开发，形成了清晰的总部-项目公司的管理模式；,重新确定了各业务在地产价值链的协助作用和发展思路，加大商业经营公司的人才投入，设计院实现外部市场转型；,确定了集团与项目公司的关系，构建多级组织管控体系。实现了集团对成本、计划、营销等集权管理；,完善和优化公司的目标成本管理体系和动态监控体系，建立高效准确的成本预算体系，完善设计和工程管理的标准化建设，并由此完善合作伙伴管理体系。,农工商房产战略咨询,中冶京诚房地产事业部战略咨询,企业面临的问题：,简介：,总部商务花园的最佳缔造者,时间：,2011,年,08,月,使命愿景的问题：公司高层管理人员的创新能力以及敬业精神等优势，尚未真正转化为能够落地的使命愿景价值观，用来指导企业运营和团队建设；,1,定位取舍的问题：企业战略定位不清晰，重点区域布局形成，但仍以项目进行资源配置，产品线比较宽泛，尚未形成可复制模式，影响企业的可持续发展；,2,核心能力的问题：中冶京诚经过数年发展，尚未形成基于价值链的核心竞争力，需要通过诊断梳理出企业应该哪些方面领先行业一步；,3,运营效率的问题：公司处于成长期以及原有体制，导致整体管理效率相对不高，在业务层面的决策效率有待进一步加强；,4,人力资源的问题：新老员工的文化融合以及业务的协作需要良好的文化机制做支撑；实现各专业岗位的人才培养和复制也是需要解决的问题；,5,中冶京诚房地产事业部战略咨询,咨询后达到的成效：,与公司高管一起确定企业在未来,3-5,年发展的总体战略思路，理清企业的使命、愿景和核心价值观并提出企业文化的推广建议。,找到中冶京诚的差异化定位，确定企业未来,3-5,年的盈利模式。,对该企业现有的区域布局及产品线进行定量分析，制定了中冶京诚今后年,3-5,年的区域扩张策略和产品发展策略。,从横向和纵向两个方向的价值链进行研究，形成了中冶京诚价值链的定位及培育策略。,对中冶京诚内部的核心竞争力进行分析，制定出企业未来,3-5,年需要重点培养的核心竞争力，并形成了基于核心能力的职能战略。,找到了适合中冶京诚的管控模式，走集权,-,分权,-,标准化后分权的策略，指出企业的强管控点，针对价值链上各环节提出改进建议，完善权责体系及组织构架。,为企业打造了一套人才梯队培养模式，解决公司人才问题；对公司的品牌进行战略规划，确定了公司的品牌定位、构架与策略，并提出品牌战略实施建议及保障条件。,联东地产战略咨询,简介：,中国产业地产的领跑者,时间：,2011,年,1,月,企业面临的问题：,公司高管对企业的战略不清晰，对企业发展目标理解不透彻，战略制定和战略执行出现了脱节；,1,公司加快拿地速度后由于区域分散，管理难度增加，盈利能力和可复制能力不强；,2,公司总部和项目公司定位急需理清，不然风险控制存在问题；,3,公司总部各职能板块之间权责不清，职责不明，流程比较混乱，各版块的配合不流畅；,4,公司没有建立有效的人才梯队培养模式，使得高管人才缺口很大，同时高管流失率比较高，企业文化认同感不强。,5,咨询后达到的成效：,多次培训和沟通解决了高层对待战略的理解和意识问题，确定了总体战略运营思路和战略各职能目标；,规划出了企业的核心能力，并且为各职能部门制定了核心能力的分解步骤；,制定了一套风险管控体系，从计划、成本、资金为公司制定了一套有效的项目管理模式；,规划了人才梯队培养模式，从制度上提供了一套解决公司人才流失率过高的问题；,梳理和制定了整套的流程体系，有效地解决了职能部门之间配合不畅的问题。,联东地产战略咨询,星牌集团战略咨询,简介：,台球领域世界第一，地产领域北京市大兴区第一,时间：,2011,年,1,月,企业面临的问题：,公司缺乏整体战略规划，使得公司高层对于企业发展缺乏共识，随意决策；,1,公司缺乏有效的制度建设，使得公司权责不清，职责不明，员工工作积极性不高；,2,公司缺乏有效的流程体系，使得职能板块之间，总部与项目部之间不能有效配合，摩擦频生；,3,公司由于没有培养有效的核心能力，使得盈利能力不强，缺乏可复制模式，同时与外界的合作常常受阻；,4,公司缺乏有效的人才梯队培养模式，使得公司高管人才流动性太大，同时基础员工素质不高。,5,咨询后达到的成效：,多次培训和沟通解决了高层对待企业发展的理解和意识问题，确定了企业以“双养”地产为核心的企业发展模式；,确定和详细分析了标杆学习的对象，促进集团学习意识和快速进步；,建立了有效地管理体系和管控模式，形成了清晰的总部-项目公司的管理模式；,确定了集团与项目公司的关系，构建多级组织管控体系。实现了集团对成本、计划、营销等集权管理；,为公司量身订做了一套标准化体系，有效地解决了企业各职能板块的分工、协助问题；,为企业打造了一套人才梯队培养模式，解决了高管人才招聘难的问题。,星牌集团战略咨询,注重引领客户持续成长的中国房地产企业管理咨询机构,!,北京华本企业管理咨询有限公司,联系人：何小姐,电话：,18710036615 400-650-5806,[phone]/38017,邮箱：,hechaonan,469428170,传真,：,[phone]/31-8000,网址：,地址：北京市朝阳区光华路,22,号光华路,SOHO15,层,