MBA运营管理JIT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,MBA运营管理-JIT,精益生产原理介绍,（系统管理模式之二）,LP,的起因与意义,LP,的起因,LP,的竞争优势,LP,的现实意义,其它,LP,管理,协作配套管理,销售方式,LP,管理系统体系,一个核心思想,两根支柱,一个工具,人本管理为基础,关于,LP,的几个观点,2,LP,的起因,日本的汽车市场上，品种多,战后日本资金严重短缺,日本资源贫乏，国土面积小,寻求适合自己的制造汽车的方式,丰田公司认为新方法肯定能找到,哪怕在茅草房中也要造出高质量的汽车.,3,LP,的起因,二战后开始了追赶美国的漫漫路程,到福特公司考察,发现美国的大批量加工不适合日本国情.,自己的生产方法必须是适合日本国情的:,资金短缺,品种多,市场小,4,LP,的起因,劳动生产率 1:10,不是 1 个大个子美国人顶 10 个小个子日本人,而日本肯定在什么地方存在大量浪费,质量差是浪费,库存量大是浪费,用工多是浪费,5,LP,的起因,全部工作从消除浪费开始,首先向库存开刀,降低库存的最好方法是准时生产,全部生产活动由订单拉动,思路正确但一时想不出好的方法.,在美国逛超市时无意中触发灵感,想出了好的方法.,6,LP,的起因,回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序发生产指令.遭到很大的阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年全厂实现准时化生产.以后向协作厂推广,到1973年基本形成一种全新的生产方式丰田生产方式.73年爆发石油危机,丰田公司一枝独秀,被证明是一种极具竞争力的生产方式.,7,LP,的竞争优势,项目 精益生产 大量生产,产品质量 高3倍 1,成品库存 1 4,在制品库存 1 10,厂房 1 2,新车开发周期 4年 67年,生产率 2 1,单车利润高 是美国车的两倍,8,LP,的现实意义,有效利用资源，使人们得到实惠,严格按需生产，消除生产过剩，避免生产危机,是二十世纪人类最后一次的重大发明,9,一个核心思想,杜绝一切浪费,浪费定义：不产生价值的活动是无效的，都是浪费。,10,两根支柱,准时化：,在需要的时候，按需要的数量加工，不提前、不过量制造,自动化：目的是保证质量,方法：给设备以人工智能；,人工装配线上工人有权停产。,11,一个工具,与,MRP,比较：,看板管理 一张廉价的纸板,MRP,的工具 硬件：计算机；,软件：商业化软件,MRP,靠设备支持，需要大量资金,LP,靠人的主动性支持,12,一个工具,看板管理,前 工 序,后 工 序,车间,工位,零件号,零件名称,数 量,发行张数,件,车间,工位,3/5,说明：1.前工序为取货地点。,2.发行张数：3/5指共有5张看板，此是第3张。,(,a),取货看板,13,一个工具,送：,车间,机床,零件号,零件名称,生产数量,(,b),生产看板,看板形式示意图,14,一个工具,A,第 1 道,工 序,B,A,第 2 道,工 序,B,A,第 3 道,工 序,零件加工工序,组装工序,总装工序,生产看板,取货看板,生产看板,取货看板,毛坯供应,客 户,物流,信息流,看板对工序作业的控制示意图,15,追求利润增大化,杜绝浪费降低成本,质量保证,减少库存量,减少作业人数,全公司的,QC,准时化生产,看板管理,零缺陷,平准化化生产,弹性作业人数、少人化,修改作业标准,缩短生产周期,自动化,小批生产,一个流生产,快换工装,U,型布置,多能工,制定标准作业,小 组 改 善 活 动,提高工人积极性,尊重人性,精益生产的生产管理系统体系,16,U,型布置,工序4,工序3,工序5,工序2,工序1,工序6,工序10,工序9,工序8,工序7,入口,出口,10,3,1,2,9,8,7,6,5,4,工人1,工人2,工人3,设备,U,型排列图示,17,U,型布置,工序1,工序5,工序4,工序3,工序2,工序6,工序10,工序9,工序8,工序7,入口,出口,10,3,1,2,9,8,7,6,5,4,工人1,工人2,生产减少1/3后的作业分配图,18,人本管理为基础,Team Work,成功解决激励问题,钱：有限度,提职：有限制,自我价值体现：,LP,方式使人有成就感,19,关于,LP,的几个观点,零库存哲理,提升企业管理，水平无止境,减少库存,发现问题,解决问题,减少看板数量,系统改进,20,零库存哲理,过量库存掩盖了许多管理缺陷,21,关于,LP,的几个观点,反惯例的逆向思维方式,零库存,看板管理,设备可以停,库存是负债,设备故障可以避免,销售是生产的起点,22,丰田公司计划系统,生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次,计划课：,第,N-1,月制定第,N,月、,N+1,月、,N+2,月生产计划，第,N,月为确定计划，后二个月为内定计划，每月滚动制定,第,N,月计划在第,N-1,月中旬制定，中旬未再根据订单微调；在第,N-1,下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时,23,丰田公司计划系统,计划课：,提前2天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂,其余生产单位靠看板传达指令,24,丰田公司计划系统,品种和数量计划分内销和出口分开制定,出口计划按订单制定，订单由个地部门汇总到东京的海外规划部，经调整后传到生产管理部，全部计算机连网,内销车根据订单和预测分别进行,25,丰田公司计划系统,从车体加工开始到整车完工周期为一天,日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二内订单有变化，允许总装线微调投产计划，通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行,国内订单515交货,国外订单4个月交货,26,协作配套管理,配套量：主机厂只占总成本的27%,与协作厂关系：相互依存，利益一致,选择方式：实地考察，能长期合作,利益分配：共同降低成本，,谁出力，谁得益,供货方式：看板方式，直供生产现场,27,