XX集团绩效系统培训暨总部绩效管理工作规划宣导教育课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,行政与人力资源部,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,行政与人力资源部,业绩导向 科学评价 和谐发展 战略实施,XX集团-绩效系统培训暨总部绩效管理工作规划宣导-PPT讲座,目 录,绩效管理的认识与应用,1,总部绩效管理制度设计理念,2,总部绩效管理系统操作介绍,3,前言,一名职业人的工作收获,在工作中我有哪些收获？,职业人的,工作收获,谋生手段,获得稳定的报酬，养活自己和供养父母、妻儿,。,前言,一名职业人的工作收获,个人成长,工作能力的提升和工作经验的丰富。,团队归属,人生经历丰富,良好的工作氛围，和谐的团队互动与支持，人际交往范围的扩大。,个人价值,获得认可,工作业绩得到肯定，获得职位的晋升，工作领域的拓展丰富与更大的成就感,。,自我的实现,协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会的荣誉。,前言,外职业生涯与内职业生涯,外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。,内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。,职业（工作）在很大程度上决定我们的,收入,、,生活质量,、,社会地位,、,活动范围,、,时间分配,、,价值观,、,使我们获得生活满足感,我们希望在工作中,获得公正客观的评价,因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级的认同和奖励,组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的知识、经验、技能的成长,组织为我创造良好的氛围，我希望在同事之间友爱、协作、互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。,希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现人生的不同阶段的目标。,前言,“,我”所期待的“企业”,绩效管理对于员工的意义,明确自己的竞争优势和个人价值,明白自己的不足（能力，技术，行为）,明确组织的发展方向和战略目标,明确自己的职业生涯方向，目标,获得公平，公正，有效的工作评价,获得符合自己贡献的薪酬和发展机会,获得对自己的行为和业绩的自我负责,促使员工个人职业发展的有效工具,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,绩效计划,制定公司、部门、个人目标,反复沟通、建立共识,绩效辅导,观察与记录,中期评估与调整,辅导与反馈,绩效评估,个人绩效评估,组织绩效评估,沟通、共识,绩效激励,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,绩效管理工具简介,.,绩效管理就是填表和交表，完全是走形式，完成任务,.,绩效管理就是记录员工的黑账，找出员工的错失,.,绩效管理是人力资源部的事情,.,.,员工绩效好坏经理心中有数，他说了算,经理对员工做的事情，对一般员工没有好处,绩效不是什么？,NO,！,绩效管理对管理者而言：,是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。,对员工而言：,是保证员工工作活动与产出不偏离组织目标，工作成果被组织认同的一种手段及过程。是加强员工自我认识与自我提升的有效工具。,特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,不仅强调绩效的结果，需而且重视达成绩效目标的过程,绩效管理是什么？,yes,绩效管理是什么？,绩效管理应该是提升管理的有效工具，但不能代替管理，不能解决管理的所有问题；,绩效管理的推行者是部门管理者，而非人力资源；绩效管理不是为了考核而考核，其重点在于辅导和提升,“,摩托罗拉成功的关键在于，我们的每一位员工都能,自我导向,，致力于公司的,共同目标,，为顾客提供,一流的服务和产品,”。,-摩托罗拉,CEO,克里斯,.,高,尔文,标竿企业实践,摩托罗拉小介,07,年销售额,360,亿美元，世界,500,强企业排名,143,位,来自中国的智慧,上下同欲者，胜。,-孙子兵法,以上实际说明这样一个永恒的管理话题：,无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，,上下对目标的理解一致,，并通过,有效制度、流程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行,，落实到管理的方方面面，并使成员,有意愿、有能力并获得有效或充分的支持,去完成目标，及通过,恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为,，对组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。,以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在,目 录,绩效管理的认识与应用,1,总部绩效管理制度设计理念,2,总部绩效管理系统操作介绍,3,制度体系建设,制度体系建设,通过针对组织和个人层面的系列制度形式，规范总部绩效管理工作原则、组织形式、流程体系、实施手段等。,总部员工综合绩效管理办法（试行）,员工晋升工作指引,员工绩效辅导与反馈工作指引,总部部门绩效管理办法（试行）,部门年度绩效目标承诺书,制度体系,.,使部门目标获得有效分解和执行，上下级对目标的理解一致,.,强调主管对下属的指导与辅导，并严格执行过程管理,.,员工的工作表现、绩效获得公正评价并及时得到反馈，申述渠道畅通,.,.,强调员工的参与,员工个人综合绩效工作开展原则,通过多种手段及时激励和强化员工的优秀行为与业绩表现,员工绩效管理办法体系一览,制度构成模块,相关规定内容,一、总部绩效管理目的,为促进个人绩效、部门绩效和公司绩效的不断改进和提升，建立以业绩和能力评价为基础的人才选拔、评价和发展体系，协助员工的职业发展和达成公司的经营目标,二、绩效管理责任分工,员工个人,直接上级,部门,HR,三、总部绩效管理原则,公开原则,客观性原则,员工参与和双向沟通原则,四、绩效考核周期,月度,半年度,年度,五、考核对象,非部门总监的其他高层,(M5),经理级,(M3-M4P3-P4),其他人员,(M1-2P1-2A),六、考核等级分布,S(,卓越,10,),A,（优秀,30,）,B,（合格,50,）,C,、,D,（合占,10,）,制度构成模块,相关规定内容,七、,各周期绩效计划制定,年度,月度,八、绩效目标和重点工作任务分类,年度,突破类,提升类,维持类,跟踪类,月度,重点工作任务,常规工作任务,关键行为指标,九、各周期考核流程,月度,半年度,年度,十、考核结果应用和调整,半年度,年度,十一、申述流程,直接上级,部门,HR,员工绩效管理办法体系一览,绩效管理流程和考核周期,月度考核,半年度考核,年度考核,考,核,周,期,3-6,绩效管理的职责分工,HR,确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系和提供知识工具支持,员工,直线经理,个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要承担者,对本部门员工的业绩管理和职业能力发展负有主要的管理责任,员工,个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要承担者,职能部门,确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系和提供知识工具支持,3-7-1,绩效计划制定,年度绩效计划：各级主管应于,1,月,15,日前与下属进行年度绩效面谈或会议。,与员工一起回顾上一年度的工作表现,肯定成绩、指出不足。,告知员工公司、部门（模块）本年度的战略、策略和工作重点，与员工一起制定员工本年度的工作（绩效）计划和关键技能提升计划。,个人年度绩效计划成绩卡,类别,权重,项目,完成时间,2007,年,2008,年,1,月,2007,年,调整,成绩,目标,评价标准,上半年,下半年,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,月,10,月,11,月,12,月,年度重点项目与指标,突破性项目,超过,40%,xxxxxxxxxxxxxxxx,xxxxxx,xxxxx,xxxxx,提升性项目,30%,左右,维持性项目,20%,左右,跟踪性项目,一般不设权重,年度关键技能提升,提升技能描述,行动计划,需要协助事项,衡量标准,技能,技能,3-8-1,绩效计划制定,考核对象,重点工作计划权重,常规工作指标权重,关键行为指标,其他高层,70%,30%,浮动上下限为,5,分。,经理级,60%,40%,其他人员,40%,60%,月度绩效计划制定：各级主管应于每月,28,日前与下属进行月度度绩效面谈或会议。,重点工作,任务,包括个人年度绩效目标中突破类、提升类,KPI,指标，以及当月重点工作或,KPI,没有反映的非例行工作，重点工作任务项目一般包括,3-5,项。,常规工作任务,包括个人年度绩效目标中维持类和跟踪类,KPI,指标、常规性工作任务、临时性工作任务。,关键行为,指标,属于加减分指标，由上级对被考核人在工作达成中的关键行为进行说明。,加分项：,月度新增临时工作；突发事件的处理能力和水平；受到的集团有关表扬及奖励,扣分项：,工作失误；违规违纪等情况；有关单位和部门的投诉,工作纪律,各月度工作计划考核结果加权平均计算,职业素养评价,工作能力评价,工作能力评价,半年度绩效评估,仅基层员工参与,月度工作计划考核结果汇总,半年度能力素质评价,创新解难能力,卓越执行能力,积极主动,责任心,团队综效能力,有效沟通能力,高质服务,组织与协调能力,3-8-2,绩效评估,半年度绩效评估,在每年,7,月,15,日前完成,半年度评估得分,=,半年各月度考核结果加权平均分*,80%+,半年度能力素质评价得分*,20%,各月度工作计划考核结果加权平均计算,基层员工,工作能力评价,中高层员工,年度绩效,评估,各级员工参与,月度工作计划考核结果汇总,年度能力素质与服务满意度评价,关联部门、单位服务满意度评价,与半年度评价同,综效整合能力,创新解难能力,卓越执行能力,领导变革能力,激发潜能能力,以客为尊能力,有效沟通能力,3-8-2,绩效评估,年度绩效评估,在每年,1,月,18,日之前完成,年度评估得分,=,各月度考核结果加权平均分*权重,+,年度能力素质评价得分*权重,针对不同层级考核对象，各评估项目所占权重划分如下,：,考核对象,月计划考核结果,年度能力素质,评价结果,年度工作目标达成,其他高层,经理级,70%,30%,参考,基层人员,80%,20%,参考,3-8-2,绩效评估,年度绩效评估,等级,定义,描述,比例,S,卓越,持续超出期望，超额完成任务，业绩卓越,10%,A,优秀,部分超出期望，达成业绩目标（,95-100%,），业绩优秀。,30%,B,称职,大部分达成业绩目标（,85%,以上），业绩正常。,50%,C,有待,改进,相当部分业绩目标没有达成需要改进。,10%,D,不合格,不能够完成任务，被视为失败者。,3-8-3,绩效等级强制分布,10%,30%,50%,10%,S,A,B,C/D,半年度、年度按以下比例进行绩效等级分布,薪酬激励应用,培训发展应用,晋升发展 应用,弹性福利激励应用,人力资源决策参考,3-8-4,绩效考核结果应用,绩效考核,结果应用,月度考核结果和半年度评估结果,年度评估结果,均不与基层人员浮动工资、中高层员工的绩效奖励挂钩,（,1,）基层人员年度实发浮动工资,=,年度浮薪基准,集团系数,绩效等级对应系数,（,2,）中高层人员年度实发绩效奖励,=,年度绩效基准,集团系数,绩效等级对应系数,3-6-4,绩效考核结果应用,薪酬激励应用,年度绩效等级,S,A,B,C,、,D,发放系数,1,2,1,1,1,0.5,0,绩效等级对应发放系数,半年度绩效等级为,S,级的员工,员工可参加,2000,元额度内的如,标杆企业参观考察、外出旅游、外出培训、书籍报刊订阅,等非现金方式奖励。员工可选择单一项目或进行项目的自由组合。,3-8-4,绩效考核结果应用,弹性福利激励应用,共性需求提炼,员工年度绩效计划中,关键技能提升,的共性需求、,年度能力素质评价,结果，是集团总部年度培训工作计划的重要依据,安排如,“,后备经理训练营,”,、,“,新聘经理训练营,”,、,“,资深经理训练营,”,和,“,高层培训讲座,”,形式开展,不同绩效等级员工的针对性课程,S,、,A,级员工：结合其职业发展需求，以综合管理提升类培训和相对现有岗位更高阶的专业技能培训为主，并优先安排参与外部培训的机会。,3-8-4,绩效考核结果应用,培训发展应用,B,级员工：以所在岗位相关的专业知识、技能培训为主。参加集团总部组织的日常培训，并适当安排与岗位专业相关的外出培训。,C,、,D,级员工：加强岗位专业基础知识、技能培训，辅以基础的个人工作管理技能培训。,绩效表现优良是晋升的必要条件,S,、,A,级是员工获得职位晋升的基本条件。对,S,、,A,级员工根据部门申请，公司开展对其业绩和能力两方面多维度评价，并结合部门中高层与基层员工的比例结构、梯次结构，综合确定最终晋升员工。,3-8-4,绩效考核结果应用,晋升发展应用,贡献者,(C),完全达标,(B),优秀（,S,A,）,低,中,高,在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到绩效完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他地方寻找一个工作机会,通常在未来的,3-6,个月内被迫换岗位工作或被淘汰,5%,需要往更优秀的绩效（第,4,方格）努力,需更加努力,10%,有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力,有可能会被安排做其他同级岗位的工作,10%,可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或者很差,应该努力在当前的层及达到完全达标的级别,10%,有可能在目前的层次承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效,在上一年度轮换到新的工作岗位，并且以前被评在第,1,、,2,方格内的员工通常也被放入此格,20%,有能力在目前的层次承担更大、更广泛的工作,可以考虑职位晋升，比如由普通经理晋升到分行经理,10%,在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第,1,或者第方格,在岗位尚未表现出应有绩效,5%,在将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位做得更加出色,可能向,1,格转变,10-15%,当前具备转变到更高层次的能力,通常会在,6,个月内被提升到高一级职位,5-10%,能,力,绩 效,2,1,3,4,5,6,7,8,9,3-8-4,绩效考核结果应用,人力资源政策参考应用,尾声,没有完美的方法,只有有效的执行,目 录,绩效管理的认识与应用,1,总部绩效管理制度设计理念,2,总部绩效管理系统操作介绍,3,