团队建设与有效沟通技巧.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Professional Training Program,All Rights Reserved,PROFESSIONAL TRAINING PROGRAM FOR FIELD FORCE,团队建设与有效沟通技巧,持续成长的过程,-,个人与人际关系,职业人士的持续成长模式,服务意识,协作意识,整体意识,尊重与赏识,目标与方式,主动积极,个人与人际关系均衡发展的解决之道,能力,意愿,值得信任,信任,个人及人际关系的发展是从,“,值得被信任,”,开始的，只有表现出可被信任时（均衡发展的能力与意愿），其他人才会信赖你，才会被你所影响,要有效地影响别人，先要从调适自己的能力与意愿开始,互赖是建立在信任之上的，信任只给予值得信任的人，只有彼此信任才会有坚实的人际关系（互赖）,关于主动积极与消极被动的定义,什么是主动积极,你自己的一切取决于你的价值观而不是你的感觉,你的的工作与生活取决于你的主观决定而不是客观环境,什么是消极被动,你的一切受制于你个人的感觉、情绪、外在的刺激等因素,消极被动与主动积极的行为特征,刺激,回应,允许外部刺激来决定自己如何回应，强调他人的缺点、指责他人、寻找借口,没有运用自己的力量来思考、感受和行动,刺激,回应,在受到外部刺激的情况下，选择如何回应，永远不会让别人的弱点来,支配自己的决定，对自己的选择承担责任，始终把焦点放在“影响圈”,认知消极被动的反应,经常使用的语言,这样会使你沉湎于抱怨与指责别人中不能自拔,培养主动积极的反应,经常使用的语言,惟有主动积极才可以激发出你的潜能,主动积极的行为是始终致力于扩大影响圈,影响圈,-,关注的焦点放在所能影响的事情上,可以调适能力与意愿，使自己成为被信任的人，继而扩大影响圈,关注圈,-,关注的焦点放在无法控制的事情上,没有时间与精力处理可以控制的事情，影响圈就会越来越小,影响圈指的是你可以控制的事情，关注圈指的是所有你关注但无法控制的事情；主动积极的行为准则是：始终不懈地努力扩大影响圈,主动积极突破自己并发挥你的潜能,突破自己从转换自我“要是,就好了”到“我能！”开始,“潜能”并不能带来绩效结果，只有“显能”才能表现出可被信任，其他人才会信赖你，才会被你所影响，只有“显能”才能够被认可,有意识培养自己的主动积极地态度,主动积极的基本原则,你拥有选择的自由,你要对自己的行为和所作的选择负责,你可以通过主动积极来扩展自己的影响力并发挥潜能,发挥潜能需要有可观测的,/,清晰的目标,BEGIN,WITH,THE,END,IN,MIND,结果导向,你想到哪里,/,怎样到达,结果导向的益处及目标的,SMART,原则,清晰的目标,激励你更深刻地思考你的职业生,涯，督促你反躬自省,帮助你看清楚什么事情对你最重,要，明确方向，开阔你的视野,是心智创造的结晶并且是你的选,择与行动的准则,使你每天的活动朝着长期目标努,力（按照每日计划或每周规划）,Ambitious,Realistic,Measurable,Timetable,Specific,A,R,M,T,S,发挥潜能需要掌握行之有效的方法,紧急性指的是你需要立刻处理的事件或活动,重要性指的是你本人认为最值得去做的事情；并且对你的长期及短期目标有意义的活动,重要性,-,罗盘,紧急性,-,时钟,突破自我发挥潜能的五个关键步骤,评估小结,言行一致,确定目标,审视角色,计划行动,重要性要依据目标来界定,*,关注事情的重要性，把要点放在真正重要的事情上，不被小事所牵绊，依照目标及优先顺序规划你的活动并逐日实践,团队概念的传播是人们对复杂工作的反应,团队协作,由人们组成的团队所面对的基本问题几乎没有变化,团队中的人需要在一起富有效率的工作,团队需要完成一系列的任务,有效率的工作,完成任务,面对的基本问题,团队概念的迅速传播是人们对日益复杂的工作的反应，新的技术刺激了变化的频率，增加了所面对问题及制定决策的数量和难度,为统一目标和标准而奋斗的组合形态,个人业绩&整体业绩,相互,作用,团队的核心是共同奉献与共同承诺,团队不仅强调个人的业绩，更强调团队的整体业绩,团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准化的基础上，强调通过成员奋斗得到成果，这些成果通常会超过个人业绩的总和,团队的核心是共同奉献与共同承诺,共同奉献需要有一个使每一个成员都能够信服的目标，这个目标要切实可行而又具有挑战性,共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙，做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的整体,团队必然是工作团体,/,工作团体未必是团队,工作团体,团队,工作团体,团队,团队要具有整体意识以及协作意识,团队精神的基础是尊重成员的成就，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务,团队精神的最高境界是全体成员的向心力与凝聚力,整体意识,协作意识,服务意识,什么是团队精神及团队精神的核心,尊重个人兴趣与成就,协同合作,团队精神,团队精神,团队精神的最高境界是向,心力与凝聚力，反映的是,团队中个体利益和整体利,益的统一，并进而保证系,统的高效率运转,团队精神并不意味着牺牲自我，尊重个人兴趣与成就能保证成员共同完成目标，明确的协作意愿和协作方式会产生了真正的内在动力,团队精神的作用,-,目标,/,凝聚,/,激励,/,规范,团队精神的目标导向功能,团队精神的培养，使团队成员齐心协力，朝着一个目标努力，对单个成员来说，团队要达到的目标就是自己所努力的方向，团队整体的目标被分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实,团队精神的凝聚功能,组织系统自上而下的行政指令会淡化个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工长期的实践而形成的习惯、兴趣等文化心理，来沟通成员的思想，引导团队成员产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，会产生一种强大的凝聚力,团队精神的激励功能,通过团队中的榜样使成员间正向的竞争进而实现激励，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，可以通过得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊重等实现,团队精神的规范功能,通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范团队中的个体行为。这种规范不是自上而下的硬性强制力量，而是一种软性内化规范,打造团队精神从建立团队规范开始,团队规范是影响成员行为的手段，使成员知道自己应该做什么，不应该做什么,团队规范是团队对每个成员的行为的期望,团队规范要符合热炉效应,预先警告、言出法随、一视同仁、前后一贯、“公平”,团队规范可以鼓励增长有益的行为，规避有害的行为,打造团队精神的重要性,打造团队,精神的过程,打造团队精神的四个基本原则,营造相互信,任的工作氛围,不要片面理解,态度能决定一切,多表扬,/,少批,评、相互欣赏,建设性沟通,沟通的核心词及有效沟通的定义,信息交流,思想传达,情感互动,信息交流,思想传达,情感互动,沟通的定义：指的是人与人之间的信息交换、思想传达及情感互动的过程,有效的沟通：为了设定的目标，在恰当的时机与场合、以恰当的方式让信息、思想及情感在发送者与接受者之间互动并达成一致的过程,核心词：时机、场合、方式、目标、内容（信息、思想、情感）和一致（理解与执行）,沟通的实质,符号象征过程与解释,沟通是符号象征与符号解释的过程,凡是可以表达一定意义的事物都属于符号的范畴，比如思想与感情是看不见摸不到的，要表达他们就要借助于某种可见的载体（文字、动作、表情、语气、语调等）,任何符号都是代表某种事物的，其本身没有特定的意义，如果一个人不认识某种符号，那他就无法理解，也就无法沟通,有效的沟通必须是沟通双方使用同一种符号系统,对符号的解释来源于沟通对象的个人知识与经验,保证企业内部有效沟通的前提是为“符号解释”创造共同的意义框架,对个体及组织沟通的作用与沟通的意义,沟通是个体成长的需要,沟通是个体生存的基本条件,沟通是组织系统运行的润滑剂,沟通是企业文化建设的关键,沟通过程模型及沟通七要素的关系,发送者,接收者,通道,反馈,背景,人际沟通的原则,谈论行为不谈论个性,发送内容要明确,积极聆听,人际沟通中需要遵循的三个基本原则,建立有效的沟通技巧从行为改善开始,问,听,说,说的技巧,改善沟通的行为,-“,说”的技巧,有意识使用身体语言,第一印象更多来自外表而不是语言,人们容易控制语言，但不很容易控制身体语言，练习自己利用身体语言增强沟通能力，而不是反之,使用身体语言有效影响他人的秘密在于注意身体语言的四个方面，这四个方面要都用上，而不是各自为政,面部表情和头部动作,手和胳膊的姿势,身体的其余部分，包括腿的动作,语音语调,小心使用术语,术语使人相互亲近、术语使人疏远、术语特别让人讨厌,术语有时很方便、很实用，但术语也会带来误导,如果你坚信你理解了对方使用过的术语，就要立刻使用，会使对方感觉“你是他们当中的一员”,术语包括,习惯性的说法,方言,外语等,先问后说并一次只说一个原因,问题可以创造建设性的气氛并能够引导方向,如果说了成堆的原因不可避免地会使对方忽略其中一些,一个一个原因亮相，一次只“充分讨论”一个论据，一个一个确保与对方达成一致，这样可以避免对方可能发生的只盯着最薄弱的环节而忽视最强有力的原因,如果有建设性气氛，双方就会特别注意对方的有力的论据而不在薄弱的环节纠缠，反之亦然,坦白承认自己的感觉,适当表白有助于与对方建立良好的关系，但不能过分,“我得承认，我说这句话时有点担心,”,“,这事儿我挺为难,”,“,我不该这么犹豫，但我还真有点拿不定主意,”,“,我有点糊涂了,你能再说一遍么？”,千万不可过分渲染自己的感觉,不可过分使用技巧，而应该以同理心来对待沟通对象,改善沟通的行为,-“,听”的技巧,听的技巧,倾听是一种主动的行为,/,倾听的意义,倾听,倾听是说服对方的关键,倾听可以获得信任,倾听是一项双赢的活动,善听者善问,倾听可获得重要的信息,聽,聆听，不打断,在你作出“回答或回应”之前，必须要经过下面的四个阶段,听对方说,理解听到的话,在心中思考理解到的意思,说出你的理解并取得沟通对象的确认,千万不可听别人刚说一半就匆忙作出归纳，然后用自己下面要谈的问题打断对方,复述和引申,复述和引申可以用来检验你是否真正理解了对方的意思,分开听和想，使你有时间整理思路，做出高质量的回应,复述与引申是“聆听行为”与“回答行为”之间的缓冲剂,使用复述与引申可表明你一直很关注对方,鼓励对方继续说下去，并可以引导谈话的方向,注意倾听的反应,内容式反应,当个体试图确认其对发生的事件的准确理解时，会做出内容式反应,情感式反应,当个体不能准确地能把握他人的情绪时，可以采取情感式方式,同感式反应,所谓同感是指沟通双方内心情感的共通与统一,同感是一种从自我身上转移到去感受他人的一种能力,重整思路与确认,不要只听口中的词而必须了解其背后的感受,观察对方的肢体语言,给予完全的注意力、力争听到对方说不出的话语,给予足够的时间，并使用行为描述语言,集中在主要点上、避免分散注意力,分清楚“需要”与“想要”,澄清疑点,避免争议、避免假设,改善沟通的行为,“,问”的技巧,问的技巧,结合开放型与肯定型问题,开放型问题的回答能提供更多的必要的信息,你如果想让对方心甘情愿地做你想让他做的事儿，就必须了解这些信息,这是做事的根源与动机,开放型问题会“吸引与鼓励”对方参与，只要有参与就可能获得到承诺,对方的承诺（达成一致）正是沟通的目的,使用肯定型问题锁定主题,使用问的技巧时要注意的递增步骤,总结归纳,确认行动方案,一次只问一个问题,提问的目的在于倾听别人的回答并利用所获得的信息，如果一下子问几个问题，就会对这个目的产生不利影响,成堆的问题会抵消问题的作用,-,如果前面堆着三个问题的话，很少有人能够将问题都回答完全,对方回答的越简略，你就越难理解,这会客观上逼着你用肯定型问题去证实某事，而不是用开放型的问题充分挖掘信息，这将会使沟通过程变得阻力重重,不使用反问,反问会使沟通对象立刻感到紧张，很容易使之产生抵抗,反问很难搜集到你需要的信息,反问带有强烈的主张情绪，很难使对方与你积极互动,提供建议而不是主张,使用建议可增大对方同意、并与你达成一致的可能性，尽管有时你不做建议也能与对方沟通,以问题的方式提出建议而不是以陈述的方式提出主张,处理沟通过程中不同意见的技巧,处理不同意见的技巧,找出明确的不同意见,在沟通过程中你永远不可能处理藏而不露的不同意见,找出沟通对象不同意见的方法,就事论事，鼓励对方就沟通主题提出不同意见,从对方的角度，提出你的问题,倾听,重复和引申，引导对方说出没有说明的问题,只有明确了对方提出的不同意见，你才可以进一步处理,找出对方提出不同意见的根源,在沟通过程中，你所面对的不同意见通常有两种方式,不同意你的意见并告诉你为什么,不同意你的意见，但不做任何解释,不管哪种情况你都需要进一步挖掘不同意见的真正的原因,不能将“一些”当成“全部”,找出的原因越多，消除不同意见的机会就越大,不要用讲道理来消除不同意见,这样会使对方躲的更远,尊重对方提出不同意见的权利，再找到达成一致的切入点,同意对方的立场并建设性地反对,不要直接说：“我不同意，因为,”,两种建设性的方法,通过提出问题，澄清对方的观点，使对方有机会考虑你的观点,先同意立场并讲出理由，最后说：“,所以，最好的办法是,”,合理地分配时间：一次只讲一个理由，而不是一口气讲完,减少被打断的机会,宣布反对之前讲出理由，使对方放松并更容易理解你,有效沟通的六个步骤,步骤一：事前准备,步骤二：确认需求,步骤三：阐明观点,步骤四：处理异议,步骤五：达成一致,步骤六：共同实施,有效沟通,六个步骤,有效沟通的六个步骤一：事前准备,分析沟通对象,设立沟通的目标,预测可能遇到的状况,制定沟通计划,有效沟通的六个步骤二：确认需求,有效提问,积极倾听,区别并取得一致,有效沟通的六个步骤三：阐述观点,背景与观点,关联,“,需求,”,利益分析,深入讨论,有效沟通的六个步骤四：处理异议,同意对方提出,不同意见的立场,找出根源并回答,对方的不同意见,将话题引导回到,沟通的主题上,*在处理沟通过程中的不同意见时，你需要设身处地，需要转换从,“,我,”,的角度，到从对方,“,你,”,的角度出发,有效沟通的六个步骤五：达成一致,Acknowledgement,感谢,Compliment,赞美,Participation,参与,*在达成一致的时候，给出对方鼓励与赞美是一种非常有效的激励方法，尤其是让他知道你将在未来的行动中扮演什么角色,有效沟通的六个步骤六：共同实施,达成协议是沟通的结果,沟通的结果意味着一项工作的开始，要按照协议去做,没有按照协议去做，意味着不守信用，将失掉信任，而信任是沟通的基础,失掉信任，下一次的沟通将变得非常困难,人与人之间可能产生冲突的原因,不同的价值观，不同的关注点,不同的角色所带来的压力,目标的差异,地位的差异,对不同事物认识的差异,性格的差异,内部竞争、外部竞争等因素,组织内部门之间可能产生冲突的原因,目标差异,认知差异,冲突的定义,/,属性与冲突管理的原则,冲突的定义,两个或两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态,冲突的属性,因为组织与个人、个人与个人、在组织内不同部门共同处于一个动态的平衡之中，因此产生冲突是正常的。冲突具有两面性，有些冲突对组织成员达成目标是有害的，而有些是有利的,冲突的结果是一种长程的，可能是积极的也可能是消极的,管理冲突的原则,将冲突化为组织及个人发展的动力,冲突的类型和作用之一：建设性冲突,双方对实现共同目标的关心,乐于了解对方的观点或意见,大家以争论问题为中心,双方交换情况日益增加,促进问题的公开讨论,化解积怨,促进问题的尽快解决,提高员工的参与程度,增进员工的沟通与了解,冲突的类型和作用之二：破坏性冲突,不愿意听取对方的观点或意见,由观点争论转变为人身攻击,对赢得观点的胜利最为关心,互相交换情况由减少进而停止,影响员工的心理健康,促成组织成员不满与不信任,人际关系紧张，缺乏合作,员工变得封闭与孤立,障碍组织目标的实现,冲突的演化过程及冲突的四个阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,冲突的四个阶段,面对冲突的回应模式,态度图谱,合作程度,武断程度,面对冲突的回应模式,-,竞争,竞争模式的表现,产生赢或输的结果,对于管理者来说容易利用职位权利达成目的,竞争模式的后果,我只关心我的目标、缺少团队合作精神，容易滋生破坏规则者,适用情景,必须马上行动的紧急情况、回应他人正在利用自己,面对冲突的回应模式,-,合作,合作模式的表现,解决问题的姿态，直面差异且分享,视问题与冲突为一种挑战,在寻求理解对方的同时让对方理解自己，寻求双赢或多赢的局面,合作模式的结果,心情愉快，崭新的人际关系,目标清晰，并且有明确的方法,适用情景,双方有共同利益，想通过达成一致获得对方的承诺,建立持久、良好的关系，融合不同的看法,面对冲突的回应模式,-,妥协,妥协模式的表现,谈判、寻求交易,寻找冲突各方都满意、都可接受的解决方案,妥协模式的后果,容易为了寻求满意而迷失目标,容易产生资源的浪费,适用情景,目标重要但无法完全实现；对方很强大使其让步不太可能,面对冲突的回应模式,-,回避,回避模式的表现,忽略冲突并且希望冲突尽快离开,以缓慢的程序来平息冲突，以寡言来避免面对冲突,回避模式的后果,受制于冲突,适用情景,问题不太严重，不值得花时间和资源去解决，没有足够的能力解决,其他人能够有效地解决冲突；有意使双方先冷静一段时间,面对冲突的回应模式,-,迎合,迎合模式的表现,顺从，让步，屈从于他人的目标,迷失目标与方向，敷衍、表面文章,迎合模式的结果,效能低下，除非追求长期的人际关系解决之道,适用情景,错在自己或者问题对别人来说更重要,为了今后的合作，保持双方一致异常重要,冲突管理的目的,以系统及定制的方式来消除认知的差异等障碍以最终达成协议，在冲突发生及解决冲突的过程中减少可能的或是不必要的伤害，在共同的目标下寻求统一的立场，以促进有利冲突双方的结果,冲突来源不同，表现形式不同，解决的方式也就不同。所以管理者要知道什么时候该激发冲突、什么时候该解决冲突以实现最大限度地、持续不断地增长业绩,冲突管理中的有效的沟通技巧,合适的回应,主动聆听,如何处理与上司之间的冲突,在非正式场合提出意见比在正式场合提出意见的效果好,以个人身份提出意见比以下级身份提出意见的效果好,个别提出意见比公开提出意见效果好,在轻松的气氛下提出意见比在严肃气氛下提出意见的效果好,以间接的方式提出意见比直接提出意见的效果好,如何处理下属之间的冲突,冷静公正、不偏不倚、冷却降温,要充分听取双方的意见,晓以大义，帮组下属树立全局观念,换位思考，促进下属间相互理解,折衷调和，求同存异,创造轻松气氛,注重给双方留台阶,加强制度建设,冲突管理中的七个重要的问题,是否有多于两方的当事人,如果有，应考虑横向的可能性与问题的复杂性,冲突问题是否一而再、再而三出现,如果是，应该将未来合作关系纳入考虑，协商时也应着重长久,冲突当事人是否有团队内外的区分、是否有其他相关的连锁效应,冲突议题是否不止一项、是否有任何时间压力,是否需要与组织其他成员沟通协议内容,指令性手段是否可行,私下或公开处理、是否要有第三者进入,PROFESSIONAL TRAINING PROGRAM FOR FIELD FORCE,Thanks,团队建设与有效沟通技巧,情景体验,角色演练说明,有效提问,积极倾听,阐述观点,处理不同意见,达成一致,观察员的意见,