企业项目管理实践方案讲义(高级经济师).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,魏军,高级经济师,项目管理职业经理人（PMP）,公司培训师,大庆石油学院石油工程专业，国际市场营销,国际业务战略设计和管理，价值评估，流程改进，项目管理。,手机：,能够生存下来的物种即不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的-达尔文,世界唯一不变的特性是变；,人类是已知世界的最绚丽的花朵，不是宇宙尘埃，因为人是目前可知的宇宙的沿革方向；,项目管理是人类管理变化的最好的模式魏军,成本,时间,范围,企业项目管理实践方案,魏军,目录,项目管理学的背景,项目管理概念和流程,项目管理组织,项目管理框架实现,项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国,;,早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。,项目管理学的背景,目标严,参与单位多,大型 军事项 目,规模大,项目管理思想,的萌芽,实施中客观要求,20,世纪,50,年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法，促使项目管理思想的萌芽产生；,到了,20,世纪,50,年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。,20,世纪,60,年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索；,20世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；,20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。,20,世纪,60,年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：,以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（,International,Project Management,Association,简称,IPMA,）,美国项目管理协会（,Project Management Institute,简称,PMI,，,创,建于,1969,年；现有会员,50,，,000,人左右；）,PMI,于,1984,年制定了项目管理知识体系指南（,A Guide to the Project Management Body of Knowledge,，,简称,PMBOK,),，,PMBOK,于,1987199620002004,年进行了,4,次修订。,ISO,以,PMBOK,为框架，制定了,ISO10006,标准,。,PMI,网址：,,www.pmi.org,目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有项目管理课程;项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业(PMP:Project Management Professional，项目管理专业人员资格),现在已经成为美国的一个优选职业，美国著名杂志“财富”预测，项目经理、项目管理师、项目管理人员等将成为21世纪年轻人首选的职业。,在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理理论界和应用领域中的流行时尚。,项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有,40,余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现,可以说，项目是知识经济的伴侣,知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代！,计划,控制,集成,项目管理概念和流程,预算,进度,技术要求,项目是指一种用来创造和产生一种独特的产品，服务和结果的一种临时性工作。,任务的临时性,产品的独特性,渐进式明细和实现,1.1什么是项目,项目基本特征,整体性,一定的约束条件,独特性,一定的生命期,项目基本特征,项目的基本特征,论文,搬家,写书,房屋装修,结婚,系统性工作,审计,融资,市场调查,动画电影,政治活动,建设,并购,化学工厂,轮船,大厦,迪斯尼,核电站,机场,洲际公路,战 争,英法海底隧道,三角洲洪水控制,世界奥林匹克运动会,诺曼底登陆,阿波罗登月,空间站,火星计划,公司搬家,大型诉讼,产品开发,能源勘探,（油气）,项目成本,基础研究,应用研究,曼哈顿计划,团组,个人,组织,多组织,多国,复杂程度,Tens,hundreds,thousands,millions,billions,成本-时间（人工-小时）,小,一些,很多,非常多,成本，时间，绩效,不确定性,1.1什么是项目,一次性,中国的长城,埃及的金字塔,修理水龙头,组织野餐,举办运动会,开发新软件,研制航天飞机,长江三峡工程,什么是项目？,由人来实施的；,受制于有限的资源；,需要计划、实施和控制,举世瞩目的三峡总投资2000多个亿！,国家大剧院投资估算50多个亿,1.2项目和运行工作,公司通过项目或运行两种方式来实现企业的一系列目标，它们有下述共同特征：,都是由人来完成的工作；,均受有限的资源限制；,都要经由计划，实施和控制等管理程序。,运行是正在和反复进行的，项目是临时和独特的：,项目实现目标就结束；持续支持业务的存在要靠运行，运行完成某些目标要重新发现一些新的目标来继续工作；,项目可能涉及组织的所有层面和组织的多个单元，且可以通过合资公司或合伙经营来实现，运行通常是不可以的或不这样界定的。,1.2项目和运行工作,项目与运行工作,企业运行管理是管理重复发生的工作,项目管理是管理企业的变化工作,市场需求,组织需要,客户要求,技术进步,法律强制,1.3项目与战略计划,2.0什么是项目管理,项目管理是把知识、方法、工具和技术应用在项目活动中来满足项目的需求，它包括：,确认需求；,设立明确的可以达到的目标；,平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求，这种需求经常是来自不同的干系人；,让规范、计划、方法适应不同的干系人的期望和关注。,=,要求,范围,时间,成本,质量,风险,机会,组织流程资产,组织文化,投资和资源,项目范围,合同,合同,输出结果,两个范围,时间,成本,质量,执行组织,顾客需求,承包商,执行组织管理流程,项目管理流程,产品创造流程,阶段大门,供应商资质和能力,项目经理和管理团队,主办者、客户或管理层,产品范围,2.0什么是项目管理,项目管理知识体系指南,沟通交际技巧,通用管理知识和技巧,应用领域的知识、标准和规则,了解项目管理环境,2.1项目管理知识领域,项目管理知识体系,3.0项目环境,文化和社会环境,国际和政治环境,物理环境,组织环境,项目管理,文化问题,培训,社会经济问题,资源管理,公共关系,政府关系,技术经济可行性分析,环境影响和控制,财务,采购,建设,3.1项目环境衍生的问题,设计,项目组合(portfolios)和项目组和管理,一个组合是项目或相关项目和其他工作组合在一起以方便高效的管理来满足战略目标，与相关项目整合管理不同，它们之间没必要相互依赖，或直接相关；如果有相关的话，我认为应该是共同的战略目标，共享有限的资源和投资，来自于投资领域的投资组合管理。,4.0 与项目管理有关概念,4.0 与项目管理有关概念,大型项目（programs)管理:对一组项目以一种协调的方式来达到整体管理这些相关项目以获得分别单独管理某个项目不能获得的好处和控制；,次项目管理（subprojects):一个项目的管理阶段，或外包项目给另外一个组织或执行组织的另一个部门；,战略计划 项目组合 大型项目 次项目。,思考题,项目的两种属性是什么？,项目和运行工作的相同点和不同点是什么？,项目与战略的关系？,项目阶段和项目生命周期,项目经理和执行组织可以把项目分成阶段，通过它与正在进行的经营活动进行适合的连接，以对项目进行更好的管理，这些阶段被称作项目的生命周期。,5.0项目生命周期,在每个阶段完成什么技术工作；,在每个阶段输出什么结果；,在每个阶段由谁参与；,怎样控制和批准每个阶段。,5.0项目生命周期,项目的生命期,（以工程项目为例）,实施阶段,决策阶段,设计准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,项目评估阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,编制设计任务书,方案设计,初步设计,施工图设计,施工,竣工验收,动用开始,保修期结束,TIME,运营阶段,工程(建设)项目的生命期,时间,2,3,4,项目决策,（发起和可研,）,规划,设计,施工,安装,竣工（投产）,维修,%的成完,项目运行,1,结束,工作量曲线,IV,III,II,I,抽,象,项目运行,工作量曲线,时间,项目竣工验收和总结阶段,项目实施阶段,项目准,备阶段,项目策划决策阶段,1 2 3 4 5 6,项目建议书及项目可行性研究,工程项目评估及决策,工程项目规划与设计,工程项目采购,工程项目施工,试生产及竣工验收,具体,6,试生产，验收合格,设施完全投入使用,5 项目竣工,4 图纸交付，开工命令下达,3 项目决策,2 可行性研究报告,1 项目概念提出,工程项目阶段,可交付成果（里程碑）,图例说明：,工程项目管理阶段还可进一步划分,详细划分,工程项目运行不属于工程项目管理范畴,工程项目生命期及阶段划分,项目运行,7,国防采购项目,概念技术开发,系统开发演示,生产和布局,支撑,医药项目,发现,筛选,临床试验,注册,后期活动,逗乐,热情,消除错觉,惊慌,寻找负罪感,对无辜人惩罚,给没有参加人的表扬和奖励,5.0项目生命周期,一个项目阶段完成并批准一个或多个输出成果；,一个输出成果是可以测量的和核实的；,复杂的项目阶段可能设计子阶段；,审查项目完成的工作和要接受输出的成果来结束阶段工作，通常由管理层做出决定；,项目结束审查又被称为阶段出口，阶段大门或结束点。,5.0项目生命周期,启动阶段,中间阶段,最后阶段,输入,阶段,项目管理输出,项目产出,想法,项目管理团队,章程,范围陈述,计划,基准,进展,接受,批准,移交,产品,5.0项目生命周期,产品生命周期,项目生命周期,启动,中 间 阶 段,最后,商业计划,概念,升级,产品,运营,退出市场,5.0项目生命周期,思考题,什么叫项目的生命周期？,项目生命周期在项目管理中的意义是什么？,6.0 项目管理流程,项目管理流程,启动流程组,计划流程组,执行流程组,监控流程组,关闭流程组,6.1项目管理流程,PLAN,DO,CHECK,ACT,启动流程,关闭流程,计划流程,执行流程,监控流程,6.1项目管理流程,6.2项目管理流程组,启动流程组：定义和授权项目和项目阶段,计划流程组：定义和精细目标、计划和完成目标所需行动的过程和项目要完成的范围,执行流程组：整合人力和其他资源来实施项目管理计划,监控流程组：规范和规律地测量和监视项目进展，确认与项目管理计划的偏离，有时需要采取纠正行为来满足实现目标的需要,关闭流程组：正式接受产品/服务或结果，使项目和项目阶段按次序结束。,工作陈述,合同,企业环境,影响因素,项目提倡者,或主办者,组织文化,项目管理信息系统,人力资源库,组织流程资产,启动流程组,项目章程,初级项目管理范围陈述,计划流程组,执行流程组,结果输出,变更请求,实施的变更请求/纠偏/预防措施,工作绩效信息,监控流程组,批准的变更请求,拒绝的变更请求,批准的纠偏措施/预防措施,项目管理计划更新,项目范围陈述更新,建议的纠偏措施/预防措施,绩效报告,预测,批准承认的输出结果,关闭流程组,顾客,最终产品、服务或结果,行政收尾程序,合同收尾程序,政策、程序,标准,指南,已定义的流程,历史信息,教训,项目管理计划,组织流程资产更新,启动,流程,关闭,流程,计划流程,执行流程,监控流程,项目,输入,倡议者,/主办者,输出,结果,项目,纪录,最终用户,流程资产,项目边界,6.3项目边界,思考题,项目管理五大流程组都包括什么？,项目管理流程与执行组织管理流程的关系是什么？,项目管理流程与项目生命周期（阶段）的关系是什么？,7.0 项目管理知识领域,项目集成管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,风险和机会,范围,时间,成本,质量,采购管理,人力资源管理,沟通,集成,7.0 项目管理知识领域,三个主要项目文件,项目章程正式授权项目；,项目范围陈述陈述什么工作将被完成，和输出什么样的结果；,项目管理计划说明要完成什么样的工作和决定采取什么方式实现；,7.0 项目管理知识领域,项目章程,项目范围陈述,项目管理计划,组成要素,组成要素,进度管理计划,成本管理计划,质量管理计划,范围管理计划,人员管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,7.1 项目集成管理,项目集成管理包括辨别，定义，结合，统一和协调项目管理流程里的不同的流程和不同的项目管理活动所需要进行的流程和活动。,输出结果,项目管理计划,编制项目章程,集成变更,控制,企业环境因素,组织文化,项目管理,信息系统,人力资源库,组织流程资产,编制项目,管理计划,指挥和管理,项目执行,关闭项目,组织流程资产（变更）,政策、程序,标准,指南,已定义的流程,历史信息,教训,监控项目工作,请求的变更,建议的纠偏措施,建议的预防措施,建议的缺陷修改,预测,倡导者/主办者,工作陈述,合同,编制初步,项目范围陈述,范围定义,输出结果,变更请求,执行的变更请求,执行的纠偏措施,执行的预防措施,执行的缺陷修改,工作绩效信息,批准的纠偏措施,批准的预防措施,批准的变更请求,批准的缺陷修改,有效化缺陷修改,拒绝的变更请求,项目管理计划更新,行政关闭程序,合同关,闭流程,合同文件,项目管理,计划编制,范围管理计划,WBS,WBS字典,进度管理计划,成本管理计划,质量管理计划,流程改进计划,职员管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,合同管理,合同关闭,设计基准,批准基准,根据基准衡量进度,偏差解决,方案,与基准的偏差,接受偏差,end,修改基准,完成工作,执行基准,7.2 项目范围管理,项目范围管理是指包括所有要求的工作而且只包括要求的工作，以便成功地完成项目，它包括范围计划、范围定义，创建WBS，范围核实和范围控制五个子流程。,组织流程,资产更新,项目范围陈述,项目范围管理计划更新,批准的变更请求,批准的纠偏措施,绩效报告,工作业绩信息,接受的输出结果,项目范围陈述更新WBS,WBS字典,项目范围管理计划更新,范围基准,企业环境,因素,组织流程,资产,范围计划,范围定义,范围核实,范围控制,集成变更控制,编写绩效,报告,关闭项目,编写项目管理计划,编写项目,章程,编写初步项目范围陈述,项目章程,项目范围管理计划,创建WBS,项目管理计划,批准的变更请求,要求的变更,要求的变更,推荐的纠偏措施,要求的变更,要求的变更,推荐的纠偏措施,项目管理计划更新,项目范围陈述更新,WBS更新,WBS字典更新,范围基准更新,指挥管理项目执行工作,输出结果,使进度计划,有效,使组织和协调工作生效,相互连接目标网络,使工作方法和可靠性生效,工作包矩阵,使风险管理计划有效,决策树,使组织结构,生效,不同的目标层面,使成本预算生效,现金流目标,WBS,工作包,7.3 时间管理,项目的时间管理包括要求项目按时间完成的所有相关流程。包括：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，进度编制和进度控制。,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,进度编制,进度控制,范围定义,编制WBS,企业环境因素,企业流程资产,供应商选择,成本估算,团队获得,编制绩效报告,指挥和管理项目,执行,关闭项目,范围陈述,WBS,WBS字典,资源可用性,组织政策,历史信息,项目日历,资源可用性,资源可用性,成本估算,风险反应,绩效报告,工作业绩信息,流程资产更新,活动列表,活动属性,里程碑列表,编制项目管理计划,集成变更控制,要求的变化,要求的变化,项目管理计划更新,要求的变化,要求的变化,项目管理计划更新,要求的变化,项目进度网络图,活动资源需求,资源分解结构,活动日历,活动历时估算,项目进度,进度模型数据,进度基准,资源需求更新,项目日历更新,绩效测量,活动列表更新,活动属性更新,项目管理计划更新,项目进度,进度模型数据更新,进度基准更新,要求的变更,建议的纠偏措施,项目时间管理流程图,风险管理,7.4 项目成本管理,项目成本管理包括编制项目成本估算、成本预算和成本控制流程，以使项目能在批准的预算内完成。,组织流程,资产,企业环境影响因素,成本估算,成本预算,成本控制,监控项目工作,编制绩效报告,关闭项目,范围定义,指挥管理项目执行,市场状况,商业数据,历史信息,组织政策,范围陈述,WBS,WBS字典,合同,资源日历,进度计划,绩效报告,工作业绩信息,整体变更,控制,编制项目管理计划,项目管理计划,成本管理计划,活动成本估算,支持细节,成本管理计划更新,要求的变化,要求的变化,成本管理计划更新,成本基准,项目融资申请,项目管理计划更新,建议的纠偏措施,要求的变化,成本基准更新,批准的纠偏措施,批准的变更请求,组织流程资产更新,成本估算更新,业绩评估,预测完成,编制WBS,供应商,选择,活动资源,估算,进度计划,编制,累计值,日期,此日,计划值,实际成本,挣值,完工预算值,挣值图示绩效报告,实际数据,实际成本,人力成本,挣值,计算,计划值,月度相关值报告,周报,成本控制系统管理,偏差报告,其他操作成本,挣值管理的实现,7.5 质量管理,项目质量管理包括所有执行组织要做的，包括确定质量政策，目标和责任等的活动，通过这些活动来实现项目目标。,企业环境因素,组织流程资产,范围定义,指挥管理项目执行,关闭项目,编制质量计划,实施质量保证,实施质量控制,编写项目管理计划,集成变更控制,政府规章,标准和指南,商业数据库,质量政策、程序和指南,经验教训,知识基础,项目范围陈述,执行的变更请求,执行的纠偏措施,执行的缺陷修正,执行的预防措施,工作绩效信息,输出工作结果,流程资产更新,质量管理计划,质量衡量基准,质量检查表,流程改进计划,质量基准,项目管理计划更新,要求的变更,推荐的变更措施,项目管理计划更新,批准的变更,质量控制测量值,质量控制测量值,质量基准更新,推荐的纠正措施,推荐的预防措施,推荐的缺陷修正,项目管理计划更新,有效输出结果,有效缺陷修正,要求的变更,批准的变更请求,批准的纠偏措施,批准的预防措施,项目管理计划,7.6 人力资源管理,项目人力资源管理包括组织和管理项目团队的流程；流程包括编制人力资源计划、人员招募、团队建设和团队管理；,项目团队是指为完成由项目指定的责任和发挥相应作用的人的组合，也称作项目职员。,企业,环境因素,组织,流程资产,活动,资源估算,编制绩效,报告,指挥管理,项目执行,关闭项目,编制人力资源计划,编制项目管理计划,人员招募,团队建设,团队管理,集成变更,控制,组织结构,组织文化,模板,检查表,活动资源,需求,绩效报告,工作绩效信息,流程资产更新,作用和责任,项目组织图,职员管理计划,项目职员指定,资源可用性,职员管理计划,项目绩效评估,项目管理计划更新,要求的变更,推荐的纠偏措施,推荐的预防措施,批准的变更请求,批准的纠偏措施,批准的预防措施,项目管理计划,7.7 沟通管理,项目沟通管理是保证按时，按需要加工、收集、分发、储存、检索和最终处理项目信息，它包括以下流程：编制沟通计划，分发信息，编制绩效报告，管理干系人。,企业环境,因素,组织流程,资产,范围定义,指挥管理项目执行,关闭项目,编制沟通,计划,编制项目管理计划,分发信息,管理,干系人,集成变化,控制,沟通技术,教训,知识基础,历史信息,项目范围陈述,工作绩效信息,输出结果,组织流程资产更新,已解决的问题,项目管理计划,沟通管理计划,要求的变化,绩效报告,预测,要求的变更,推荐的纠偏措施,批准的变更请求,批准的变更请求,批准的纠偏措施,编制绩效,报告,7.8 风险管理,项目风险管理包括有关制定风险管理计划、进行风险辨认、风险分析、风险反应和风险监控等流程；这些流程的大部分在整个项目的进程中随时更新。项目的风险管理计划的目的是增加正面事件发生的几率和影响，并减少负面事件发生的几率和影响。,想法和方向,数据交换准确性,质量,沟通,成本,时间,人力资源,集成,采购,范围,生命周期,环境变数,要求和标准,期望,可行性,成本目标,和限制,时间目标,和限制,服务/产品,表现,机会,风险,可用性,生产率,编制风险管理计划,风险辨认,风险定性分析,风险定量分析,风险反应计划,风险监视,和控制,集成变更控制,编制项目管理计划,企业环境分析,组织流程资产更新,编制项目管理计划,编写业绩评估报告,关闭项目,指挥管理项目执行,风险管理计划,风险登记册,风险登记册更新,风险登记册更新,风险登记册更新,风险相关合同,项目管理计划,批准的变更,批准的纠正措施,批准的预防措施,批准的变更,项目管理计划更新,推荐的预防措施,推荐的纠正措施,变更请求,风险登记册更新,项目管理计划更新,成本管理计划,进度管理计划,业绩报告,工作绩效信息,风险登记注册,流程资产更新,商业数据,政策程序指南,教训知识基础,项目范围计划,范围定义,范围陈述,产品描述,项目成果,项目目标,WBS,范围基准,成本基准,进度计划,产品定义,质量目标,资源需求,变更,风险登记册,风险分析,风险反应计划,风险监控,风险管理计划,7.9 项目采购管理,项目采购管理包括从项目团队外采购项目需要的产品、服务的流程，它包括编制采购计划，编制外包方案，招标，评标，合同管理和合同关闭。,编制采购管理计划,编制外包方案,招标管理,评标管理,合同管理,合同关闭,企业环境因素,企业流程资产,范围定义,创建WBS,关闭项目,指挥管理项目执行,编制绩效评估报告,风险识别,风险反应计划,成本估算,成本预算,活动资源估算,进度编制,集成变更控制,编制项目管理计划,市场条件,购买技能,政策，程序和指南，教训和知识库,项目范围陈述,WBS,WBS字典,资源估算,项目进度,成本估算,成本预算,风险登记注册,风险相关和约,项目管理计划,采购管理计划,合同工作陈述,自制或购买分析,采购文件,评估标准,合同工作陈述更新,合格供应商名单,采购资料报,标书,选定的供应商,合同,合同管理方案,资源可用性,采购管理计划更新,要求的变更,推荐的纠偏措施,合同文件,采购管理计划,合同管理方案,关闭的合同,组织流程资产,更新,组织关闭程序,工作绩效信息,绩效报告,批准的变更,批准的纠偏措施,什么是项目章程？项目章程的作用是什么？,谁负责项目管理计划的编制，它应该包括哪些主要内容？,项目管理计划与其他管理计划之间的关系是什么？,组织流程资产都包括什么？,与项目最紧密相关的企业环境因素都有什么？,思考题,领导艺术,组织结构,团队工作,项目组织,项目管理组织,1.0组织类型,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目经理权威,很少或,没有,有限的,从低到中,从中到高,从高到,全部,资源,可用性,很少或,没有,有限的,从低到中,从中到高,从高到,全部,谁控制项目预算,职能经理,职能经理,混合,项目经理,项目经理,项目经理的作用,部分时间,部分时间,全部时间,全部时间,全部时间,项目管理人员,部分时间,部分时间,部分时间,全部时间,全部时间,首席执行官,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职能型组织,1.0组织类型,职能型组织结构,总经理,营销部,生产部,研究与开发部,财务部,人事部,项目组A,项目组B,项目组C,市场部副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,供应部副总裁,某电子产品公司总裁,财务部副总裁,人力部副总裁,客户服务部经理,内销部经理,进出口部经理,制造部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划部经理,装运部经理,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理,机械工程经理,技术记录经理,采购部经理,检验部经理,职能型组织结构案例1,首席执行官,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目型组织,1.0组织类型,项目型组织结构,项目总经理,职能部门,A项目经理,职能部门,B项目经理,.,项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,管理跨度(幅 度),项目团队成员,项目团队成员,项目团队成员,首席执行官,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,弱矩阵型组织,项目协调,1.0组织类型,首席执行官,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,平衡矩阵型组织,项目协调,1.0组织类型,首席执行官,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,强矩阵型组织,1.0组织类型,首席执行官,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,综合矩阵型组织,项目A,项目B,1.0组织类型,矩阵型组织结构案例1,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A项目经理,B项目经理,C项目经理,1,1,4,3,2,1,2,1,4,1,1,1,1,3,1,项目A,项目经理,项目B,项目经理,项目C,项目经理,矩阵型组织结构案例2,某,运输项目公司总裁,市场部副总裁,财务部副总裁,人力资源部副总裁,法律部副总裁,项目副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,后勤部副总裁,项目管,理经理,系统工,程经理,电子工,程经理,软件工,程经理,机械工,程经理,技术文件,记录经理,装配部,经理,检测部,经理,生产部,经理,安装部,经理,培训部,经理,Jack,Beth,Jack,Jim,Jeff,Joe,Julie,Maggie,Cattry,Jen,Cathy,Rose,Steve,Rose,Dennis,Jessi,Chris,Chris,Sharon,Katie,Katie,Tyler,Gerri,Wendy,Hanna,Paul,项目主任（,Project Director,）,项目经理甲,项目经理乙,C,T,Q,CA,IM,Q&C,C,T,Q,CA,IM,Q&C,投资/成本控制,C,进度,控制,T,质量,控制,Q,合同,控制,CA,信息,控制,IM,组织与协调,Q&C,某建筑公司总经理,甲项目经理,乙项目经理,丙项目经理,.,经营科,计划科,技术科,预算科,供应科,设备科,人事科,财务科,.,业主方项目管理 组 织 案 例,上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理,地 面 车 站,地 下 车 站,区 间 隧 道,试 车 线,车 辆 段,机 电 设 备 系 统,一 号,线,总 工 室,总 体 组,征 地 拆 迁 部,计 划 财 务 部,设 计 科 研 部,工 程 部,设 备 材 料 部,.,国防部长,国防部副部长,陆军部,陆军高级指挥官,陆军,次长,陆军部长助理,海军部,海军部部长,海军,次长,海军部长助理,海军高级指挥官,陆军部长,海军陆战队司令,空军部,空军高级指挥官,空军,次长,空军部长助理,空军部长,国防部办公室,国防部次长,部长助理,级别相同的其他国防部高级官员,总检察官,协同指挥部,协同指挥部主席,协同指挥部人员,协同指挥副主席,陆军高级指挥员,海军高级指挥员,空军高级指挥员,海军陆战队司令,陆军司令部,和机构,海军司令部,和机构,海军司令部,和机构,空军司令部,和机构,国防部现场作业,美国部队信息服务机构,国防POW/MP办公室,国防部教育培训,国防部人力资源,经济调整办公室,三部经营部,华盛顿总部服务机构,国防部总部办公机构,弹道导弹防御机构,国防新术项目研究机构,国防设备管理机构,国防合同审计机构,国防合同管理机构,国防金融财务服务机构,国防信息系统管理机构,国防法律服务机构,国防物流机构,国防安全协作机构,国防安全服务机构,国防安全减弱机构,国家版图管理机构,国家安全机构/中心安全服务机构,以上部门直接汇报给国防部长,统一作战司令部,中心（本土）司令部,欧洲司令部,联合部队司令部,太平洋司令部,南部司令部,空间司令部,特殊作战司令部,战略司令部,运输司令部,环境因素的复杂性和不确定性,简单+稳定=低不确定性,较少的外部因素而且因素类似,因素保持不变或变化缓慢,比如：易拉罐，食品加工设,备，包装箱生产。,复杂+稳定=低-中不确定性,较多外部环境因素，而且因素,不同,因素保持不变或变化缓慢,比如：大学，家用电器制造商，化学制造公司，保险公司,简单+不稳定=高-中不确定性,较少的外部因素而且因素,类似,因素变化频繁而且不可预测,比如：电子商务，流行服装，,音乐行业，玩具制造,复杂+不稳定=高不确定性,多的外部环境因素而且因素不,同,因素变化频繁而且不可预测,比如：电脑公司，软件公司，航空公司，通讯公司,稳,定,不,稳,定,简单,复杂,环境变化,速度,环境复杂程度,不稳定性,2.0组织类型选择,复杂性,规模,高,中,低,高,低,中,临时性矩阵,部分项目或,项目中心,单一职能组织或团队,多职能型,任务组织,多职能型,任务组织,永久性矩,阵组织,纯项目型,组织,持续,时间,短,长,短,长,新项目出现,的频率,频率小,频率高,2.0组织类型选择,环境,供应商,职业联合会,咨询商,研究机构,客户,竞争,法律法规,工会,社区,组织,内部创新和发明,看到的风险或机会,概念,创意,问题,需求,采纳,实施,资源,环境,技术,进步,组织,首席执行官,研发部,营销部,生产部,环境,客户,需求,2.0组织类型选择,财务部门,财务会计,预算分析师,管理会计,设计部门,产品设计师,绘图工,电力设计师,采购部门,采买,采买,采买,营销部门,市场调研人,广告专家,营销计划人,首席执行官,A项目经理,B项目经理,C项目经理,2.0组织类型选择,主办人,项目,干系人,项目团队,项目管理团队,项目经理,3.0项目组织环境,关系,提供,期望,技能,管理层/客户/主办人,状况报告和警示,组织支持，反馈，决策，要求，融资,解决问题,系统方法，报告,职能经理,其它项目经理,计划和协调,技术支持和合作,谈判和合同,项目团队成员,承包商/分包商,领导艺术,指挥和控制,质量和符合要求,计划，团队建设和协调，谈判和合同,外部干系人,政府机构,公共媒体,正常沟通信息,反馈和支持,公共关系,3.0项目组织环境,项目一般来说是比项目较大的组织的一个部分；,基于项目管理的组织有两种：组织的利润的主要来源是项目；组织采取了项目管理的方式来进行业务管理；,非基于项目管理的组织经常缺乏适合的有效的的支撑项目的管理系统，一旦有项目，这种组织管理项目经常遇到困难，所以一般会有一个专门部门来管理项目；,组织的文化和风格。,3.0项目组织环境,项目管理办公室定义：项目管理办公室在它的主导下来中心化（centralize）和协调项目管理的一个组织单位，简称PMO；,项目管理办公室的职能：提供项目管理培训，软件，给实际指挥项目管理工作制订和提供标准化政策和程序，和/或为实现项目目标负责任；,项目管理办公室可以具备两项职能，也可以只具备其中一种。,4.0项目管理办公室,一个特别的项目管理办公室在项目初级阶段，可以授权作为整合项目干系人和关键决策人，有权提出建议和中止项目；,另外，项目管理办公室如果有必要可以参与管理和重新配置共享的项目人员，和如果可能，也可以管理和重新配置专职项目人员。,4.0项目管理办公室,总裁,项目管理副总裁,专业副总裁,项目管理办公室,项目经理,4.0项目管理办公室,项目管理办公室可以存在于任何结构的组织；,项目管理办公室的作用可以从提供有限的建议到为个别项目推荐特定政策和程序再到正式从管理层授权，在转授权给每个项目经理；,项目团队可以同时汇报给项目经理和项目管理办公室；项目经理直接向项目管理办公室汇报；,项目管理办公室的中心化管理可以给予项目经理较好的发展机会。,4.0项目管理办公室,5.0项目管理系统,一系列工具，技术，方法论，资源和程序；,一系列流程和相关控制程序合并和结合成一个统一的整体；,应用领域、组织的影响、项目复杂性、已存在系统的适用性对项目系统会形成很大影响；,如果项目管理办公室存在，其主要功能就是管理项目管理系统。,项目管理办公室可以存在于任何形式的组织，可以起到不同的作用，作不同范围的事情。,项目管理系统是一系列用来管理项目的工具、技术、方法论、程序和资源的组合；项目管理计划描述如何使用这个系统来管理项目；,5.0项目管理系统,思考题,项目主要干系人通常包括什么？,你理解的组织系统、文化和风格怎样影响项目？,通常的组织结构有几种？,你认为你公司的组织结构倾向于那种类型？,项目管理办公室通常作用是什么？,项目主办者,项目经理,目标设置,项目组织,关键职员,章程和主计划,政策,监控执行,优先次序设置,冲突解决,与客户高层接触,项目团队,领导(法律,强迫 参照 专家,管理,团队建设,沟通,计划(质量/范围/时间/成本/风险),执行(计划),监视和控制(结果&绩效,变更),关闭(合同关闭/产品认证/项目关闭）,职能经理,客户项目经理,分包商,人力,设备,计划,技术,谈判,报告和需求,要求和命令,报告和需要,检查、询问和解决,工作范围,质量标准,初期产品描述,初级产品属性描述,资金、合同,客户满意,工作陈述,6.0项目管理组织结构,项目经理,计划,控制,项目工程师,系统工程,配置管理,合同管理,项目控制,采购,会计,营销,制造,人事,设计,质量,现场,职能部门代表,这些人通常是职能部门的员工,工作分解,工作包,进度安排,进展报告,系统分析,系统定义,设计要求,技术规范,确认,变更控制,文档化,6.0项目管理组织结构,法律授权,现实授权,项目章程授权,公司政策,部门政策,有权命令下属,正式的授权,技术知识,与所有参与者保持关系,建立联盟,成为决策和沟通焦点,有效地解决冲突,批准项目计划,批准成本估算,批准进度承诺,规定职能部门的参与,与项目管理计划相关的方案和冲突的焦点,6.0项目管理组织结构,战略管理,人力资源和,财务管理,资源分配,进度和整合,人力,材料,设备,资金,管理职能,计划,职员,协调,控制,指挥,提供计划,技术支撑,高级管理层,谈判的区域,职能管理层,相关项目组合管理/项目管理,6.0项目管理组织结构,对项目任务负责,项目任务负责人和职员,项目小组负责人,设计经理,项目经理,公司管理层,总工程师,技术专家,技术和质量职员,对质量和技术负责,项目管理：短期目标,客户管理,公司经营：长期目标,成长率，质量，业绩,6.0项目管理组织结构,项目集成管理,项目章程,项目管理计划,项目基准变更,项目沟通管理,干系人管理政策,沟通计划,沟通报告,执行组织,项目生命周期,输出成果,项目组和管理,战略计划,6.0项目管理组织结构,战略管理,投资组合管理,市场组合管理,项目组和管理,高级管理层,职能部门,大项目管理,项目管理,项目管理,6.0项目管理组织结构,高级管理层,项目的经理,其它项,目经理,项目A,经理,项目办,公室,职能X部,经理,其它职,能部经理,职能Y部,经理,项目A职能,X负责人,做什么,（项目计划）,什么时候做,（进度计划）,需要花多少钱,项目预算,怎样做好项目,控制,项目A职能,Y负责人,其它职能,部负责人,项目职能怎样完成并整合,到项目工作中的,工作包,a总监,工作包,b总监,其他工,作包总监,谁做，怎样做这个任务,项目的经理责任：建议，制定和实施项目管理政,策；指导和评估项目经理；在各项目间解决优先冲,突；在一定的利益和绩效要求的范围内，按时提供,资源完成项目,职能经理责任：批准职能计划，进度和预算以支,持项目目标，在预算