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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业人力资源管理解决之道,迎“人”而解,非人力资源主管的,9,大人力资源管理方略,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,内部招募法,外部招募法,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,内部招募法,推荐法,布告法,档案法,外部招募法,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,识人基础,5D,性格,穿着识人,外貌识人,行动识人,语言识人,辨真假,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,5D,性格模型,“5D,模型”是“五类性格模型”（,Five Disposition Model,）的简称。,“5D,性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。,通过两个维度划分出五种性格类型。,两个维度：,感性,理性；内倾,外倾,五类性格：,金；木；水；火；土,5D,性格测试,每题都有,5,组描述性的词语（每列为一题），请从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。,回答完毕后，请统计各选项的数量。,5D,性格测试,1,2,3,4,5,A,热情奔放,感情丰富,关注自我,冲动急躁,充满幻想,B,充满活力,刚毅果断,自信心强,勇敢无畏,理性分析,C,温顺和群,谦虚腼腆,固执坚持,脾气随和,实际现实,D,沉默寡言,从容不迫,放松稳定,自我控制,善于分析,E,温和平静,缓慢谨慎,容忍挫折,容易紧张,不喜改变,5D,性格测试,6,7,8,9,10,A,喜爱艺术,善于言辞,猜忌心强,彬彬有礼,粗心健忘,B,喜欢新奇,愤世嫉俗,争强好胜,行动力强,追求成就,C,保守顺从,乐于助人,坦诚直接,遵守纪律,勤奋工作,D,埋头实干,信任他人,精明机智,细心睿智,有上进心,E,宽宏大量,诚恳谦虚,温厚善良,严格自律,坚定信仰,5D,测试答案,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：,选择项目,A-,火,B-,金,C-,木,D-,水,E-,土,数量,5D,性格模型,外倾,内倾,感性,理性,穿着识人,色彩识人,暖色调,红色，象征热烈、活泼、兴奋、富有激情；黄色象征明快、鼓舞、希望、富有朝气；橙色象征开朗、欣喜、活跃。,冷色调,黑色象征沉稳、庄重、冷漠、富有神秘感；蓝色象征深远、沉静、安详、清爽、自信而幽远；蓝色象征高傲、神秘。,中间色,黄绿色象征安详、活泼、幼嫩；红紫色象征明艳、夺目。紫色象征华丽、高贵。,过渡色,粉色象征活泼、年轻、明丽而娇美；白色象征朴素、高雅、明亮、纯洁；淡绿色象征生命、鲜嫩、愉快和青春等等。,面相,表情,眼神,首相,外貌识人,行动识人,走姿,站姿,坐姿,手势,语言识人,口头禅,语气,辨真假,语言方式辨真假,微表情辨真假,行为辨真假,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,胜任力模型,构建胜任力模型,胜任力辞典法,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,胜任能力模型,胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。,构建胜任力模型,确定,战略绩效标准,1,选择,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,根据愿景确定战略,/,商业目标,定义绩效标准,一般经理,优秀经理,一般员工,优秀员工,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定,competency,的过程,胜任力辞典法,自,1989,年起，美国心理学家麦克利兰（,McClelland,）开始对,200,项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。,总共提练并形成了,21,项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约,760,种行为特征。其中与,360,种行为特征相关的,21,项素质，能够解释每个领域工作中,80%,以上的行为及结果。因此，由这,21,项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完善者,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,完善者,FI,凝聚者,TW,监督者,ME,信息者,RI,创新者,PL,推进者,SH,协调者,CH,实干者,CW,定位团队角色,贝尔滨教授的团队角色,八种角色,实干者,协调者,推进者,完善者,凝聚者,创新者,监督者,信息者,5D,性格擅长扮演的团队角色,实干者：木、水,协调者：土,推进者：火,创新者：金,信息者：火、金,监督者：水,凝聚者：土,完善者：水,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,“,名”激励方法,“,利”激励方法,“,爱”激励方法,“,权”激励方法,“,信”激励方法,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,5D,激励术,外倾,内倾,感性,理性,名,权,爱,利,信,用“名”激励有什么技巧？,正式认可,领导出面,公开赞誉,用“利”激励有什么技巧？,事先承诺,公平回报,小恩小惠,用“爱”激励有什么技巧？,适时沟通,关心生活,创造感动,用“权”激励有什么技巧？,采纳意见,晋升职位,授权负责,用“信”激励有什么技巧？,设立目标,树立榜样,强化归属,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,学习理论,培训分类,培训形式,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,5D,学习理论,正强化,负强化,消退,惩罚,刺激,增加奖励刺激,减少厌恶刺激,不施与,呈现厌恶刺激,目的,增加反应概率,增加反应概率,减少反应概率,减少反应概率,应用,塑造良好行为,塑造良好行为,消除不良行为,消除不良行为,特有效人群,金火,木水,水金,火木,培训分类,1,、岗前培训,2,、在岗培训,3,、脱产培训,培训形式,1,、课堂培训,2,、现场培训,3,、自学,1,、课堂培训方法,讲授法,研讨法,案例分析法,专题讲座法,2,、现场培训方法,工作指导法,工作轮换法,特别任务法,个别指导法,3,、自学的方式,指定学习资料,网上学习,电视教育,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,留住人才,12,大策略,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,留住人才,12,大策略,使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人,5D,留人策略,外倾,内倾,感性,理性,使命留人、,制度留人,利益留人、薪酬留人,福利留人、前途留人,文化留人、培训留人,机会留人、,成就留人,荣誉留人,、感情留人,使命留人、,制度留人,利益留人、薪酬留人,福利留人、前途留人,文化留人、培训留人,机会留人、成就留人,荣誉留人、,感情留人,使命留人、制度留人,利益留人,、薪酬留人,福利留人、,前途留人,文化留人、,培训留人,机会留人、成就留人,荣誉留人、感情留人,使命留人、制度留人,利益留人、,薪酬留人,福利留人,、前途留人,文化留人、培训留人,机会留人,、成就留人,荣誉留人、感情留人,使命留人,、制度留人,利益留人、薪酬留人,福利留人、前途留人,文化留人,、培训留人,机会留人、成就留人,荣誉留人、感情留人,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,员工淘汰,7,大尺度,辞退员工应注意问题,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,员工淘汰,7,大尺度,毒性、态度、业绩、能力、悟性、形象、忠诚度,你最痛恨哪一个？,辞退员工应注意问题,符合法律法规,关注员工情绪,宽容一些,课程内容,一、网人之渠,你找人才，不如让人才找你,二、识人之眼,慧眼也有走神的时候，只有工具不会,三、选人之方,选人，只有标准不会徇私,四、用人之道,是亲不亲，唯优至亲,五、励人之智,激励要公正透明，不要“暗箱操作”,六、育人之法,培育,1,个，复制,100,个,七、留人之策,让人把心留下，不如让心把人留下,八、汰人之绳,该不该“炒”，让机制说话,九、举人之量,让员工向里跳不向外跳,职业发展诊断,职业发展目标与标准,职业发展策略,职业发展实施管理,职业生涯：是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。,职业生涯规划：组织或者个人把个人发展同组织发展相结合，从个人、组织、社会层面进行分析，制订个人在职业发展上的战略设计和计划安排。,职业生涯管理：组织、上级管理人员以及员工本身通过一定的机制，相互作用、共同完成任务（实现职业目标）的互动过程。,职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。实际上，职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。,职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。,职业发展的流程,职业发展诊断,职业发展目,标与标准,职业发展策略,职业发展,实施管理,1、个人分析,2、环境分析,3、关键成功因素分析,4、关键问题分析,1、职业发展周期,2、职业发展目标,3、职业发展成功标准,1、职业发展途径,2、职业发展角色转换,3、职业发展能力转换,1、职业发展方案,2、职业发展文件PPDF,一、职业发展诊断,1,、个人分析,2,、环境分析,3,、关键成就因素分析,4,、关键问题分析,二、职业发展目标与标准,1、职业发展周期,2、职业发展目标,3、职业发展成功标准,评价方式,评价者,评价内容,评价标准,自我,评价,本人,自己的才能是否充分施展；,对自己在企业发展、社会进步中所做的贡献是否满意；,对自己的职称、职务、工资待遇等方面的变化是否满意；,对处理职业生涯发展与其他人生活动的关系的结果是否满意。,根据个人的价值观念及个人的知识、水平、能力,家庭,评价,父母、配偶、子女等家庭成员,是否能够理解和肯定,是否能够给予支持和帮助,根据家庭文化,企业,评价,上级、平级、下级,是否有下级、平级同事的赞赏,是否有上级的肯定和表彰,是否有职称、职务的晋升或相同职务责权利范围的扩大,是否有工资待遇的提高,根据企业文化及其总体经营结果,社会,评价,社会舆论社会组织,是否有社会舆论的支持和好评,是否有社会组织的承认和奖励,根据社会文明程度、社会历史进程,职业生涯成功评价体系,可以将其职业生涯成功标准分为自我评价、家庭评价、企业评价和社会评价四类评价体系。如果一个人能在这四类体系中都得到肯定的评价，则其职业生涯必定成功无疑。,三、职业发展策略,1、职业发展途径,2、职业发展角色转换,3、职业发展能力转换,1,、分析基准,1,）我的人生价值是什么？,2,）环境是否有利于我的成长？,3,）成长最大的障碍在哪里？,4,）我现有的技能和条件有哪些？,2,、目标与标准,1,）我处于职业生涯哪一阶段，这一阶段特点为何？,2,）可行的生涯方向是什么，为什么这个目标对我而言是最可能的目标？,3,）如何判断自己的成功？,3,、生涯策略,1,）职业生涯发展内部路线与外部路线为何？,2,）如何进行相应的角色转换？,3,）如何进行相应的能力转换？,4,）对我而言还有什么不能解决的问题呢？,5,、生涯行动计划,1,）执行计划是否做到从长期计划,-,年度计划,-,月计划,-,周计划,-,日计划的分解？,2,）我将分别在何时进行上述每一行动计划？,3,）有哪些人将会,/,应当加入此一行动计划？,6,、生涯考核,1,）什么你做得好？什么做得不好？,2,）你还需要什么？是需要学习，需要扩大权力？需要增加经验？,3,）怎样应用你的培训成果？你拥有什么资源？,4,）你现在应该停止做什么？开始干什么？培训和准备的时间如何安排？,7,、生涯修正,1,）职业的重新选择,2,）职业生涯路线的重新选择,3,）人生目标的修正,4,）实施措施与计划的变更等,51,四、职业发展策略,1、职业发展方案,1,、,PPDF,的主要目的,PPDF,是对员工工作经历的一种连续性的参考。它的设计使员工和他的主管领导，对该员工所取得的成就，以及员工将来想做些什么有一个系统的了解。它既指出员工现时的目标，也指出员工将来的目标及可能达到的目标。它标示出，你如果要达到这些目标，在某一阶段你应具有什么样的能力、技术及其他条件等等。同时，它还帮助你在实施行动时进行认真思考，看你是否非常明确这些目标，以及你应具备的能力和条件,2,、怎样使用PPDF,PPDF,是两本完整的手册。当你希望去达到某一个目标时，它为你提供了一个非常灵活的档案。将,PPDF,的所有项目都填好后，交给你的直接领导一本，员工自己留下一本。领导会找你，你要告诉他你想在什么时间内，以什么方式来达到你的目标。他会同你一起研究，分析其中的每一项，给你指出哪一个目标你设计得太远，应该再近一点儿；哪一个目标设计得太近，可以将它往远处推一推。他也可能告诉你，在什么时候应该和电大、夜大等业余培训单位联系，他也可能会亲自为你设计一个更适合于你的方案。总之，不管怎样，你将单独地和你相信的领导一同探讨你该如何发展、奋斗,2,、职业发展文件（,PPDF,）,52,PPDF,（,Personal Performance Development File,）就是个人职业表现发展档案，是一种有效的职业发展的人力资源开发的方法。,1,、个人情况,A,个人简历,包括个人的生日、出生地、部门、职务、现住址等,B,文化教育,初中以上的校名、地点、入学时间、主修专题、课题等。所修课程是否拿到学历，在学校负责过何种社会活动等,C,学历情况,填入所有的学历、取得的时间、考试时间、课题以及分数等,D,曾接受过的培训,曾受过何种与工作有关的培训（如在校、业余还是在职培训）、课题、形式、开始时间等,E,工作经历,按顺序填写你以前工作过的单位名称、工种、工作地点等,F,有成果的工作经历,写上你认为以前有成绩的工作是哪些，不要写现在的,G,以前的行为管理论述,写你对工作进行的评价，以及关于行为管理的事情,H,，评估小结,对档案里所列的情况进行自我评估,2,、现在的行为,A,现时工作情况,应填写你现在的工作岗位、岗位职责等,B,现时行为管理文档,写上你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释,C,现时目标行为计划,设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等。这个目标是有时限的，要考虑到成本、时间、质量和数量的记录。如果有什么问题，可以立刻同你的上司探讨解决,3,、未来的发展,A,职业目标,在今后的,3,5,年里，你准备在单位里做到什么位置,B,所需要的能力、知识,为了达到你的目标，你认为应该拥有哪些新的技术、技巧、能力和经验等,C,发展行动计划,为了获得这些能力、知识等，你准备采用哪些方法和实际行动。其中哪一种是最好、最有效的，谁对执行这些行动负责，什么时间能完成,D,发展行动日志,此处填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法。如听课、自学、所需日期、开始的时间、取得的成果等,53,PPDF,的主要内容,Thank You!,