第二章--供应链选择.ppt

,单击以编辑,母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 供应链选择,第一节 供应链流程分析,1,Chopra,S,.,Meindl,P.,Supply Chain Management:Strategy,Planning and Operations M.NY:Prentice Hall,2000.,供应链流程分析方法,供应链流程分析方法：,1,）环节法,我们把供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。,2,）推,/,拉法,根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，我们将供应链流程分为两大类：,拉动流程：,拉动流程是由顾客订购启动的。,推动流程：,推动流程则由对多个顾客订购预期引发并运行的。,供应链流程的环节法分析,一般的供应链由,5,个典型的节点组成，从而可以分解成,4,个环节。,顾客,零售商,分销商,制造商,供应商,获,取,环,节,生,产,环,节,补充,库存,环节,顾客,订购,环节,假设供应链有,n,个节点，则供应链中必然有,n-1,个环节。,供应链流程的环节分析法对提高决策的可操作性很有帮助，因为它清楚地界定了供应链中每个成员的角色和责任。,顾客订购环节,顾客订购环节,这个环节发生在顾客与零售商之间的界面上，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。,顾客订购环节包括四个过程,1,）顾客抵达,2,）顾客订单递交,3,）顾客订单完成,4,）顾客接受所订商品,顾客抵达,订单递交,接受订货,订单完成,顾客订购环节,顾客抵达,指顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定的地点。,这是广告人员的职责，顾客一旦走入商场，如何使顾客购买则是其他人员的职责了。,任何供应链的起点都是顾客抵达。,顾客抵达出现在以下几种情况中,1,）顾客进入超市购物,2,）顾客打电话给电话营销中心进行订购,3,）顾客对过网络或电子联系向邮购公司发出订单,顾客订购环节,顾客订单递交,指顾客告知零售商他们想要的产品，同时零售商将产品送达顾客手中的过程。,在超市，订单递交可能采取下面的形式：即顾客将所有他们想要购买的物品放入手推车中。,POP,促销,顾客订单完成,在顾客订单完成过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送到顾客处。,送货人员、司机的作用,订单完成的同时往往伴随着更新库存清单，这又会引发新的流程。,此流程的目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。,顾客订购环节,顾客订货的接收,此过程完成货物所有权的转移。,超市此过程发生在结帐处，邮购公司发生在产品送达顾客的时候。,售后服务,补充库存环节,更新库存清单，启动补充库存环节，此环节发生在零售商与分销商之间的界面上。,在,VMI,的情况下，由分销商启动补充库存环节。,补充库存环节包括四个过程,1,）零售订货发起,2,）零售订单递交,3,）零售订单完成,4,）零售订货接收,订货发起,订单递交,订货接收,订单完成,补充库存环节,零售订货发起,在这一过程中，零售商要做的一项重要事情就是设计一项补充或征订货物的策略，以便向上一级代理商（可能是分销商或制造商）订货。,此过程的结果是补充库存订单的产生。,零售订单的递交,与顾客订单过程类似。,零售订单的完成,此过程与顾客订单完成部分相似，只是数额差别较大。,零售订单的接收,生产环节,典型的生产环节发生在制造商与分销商之间的界面上。,生产环节由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发，或者由顾客需求预测与厂家产品仓库中既有产品数量之间的差额启动。,生产环节包括四个过程,1,）分销商、零售商或顾客订单到达,2,）生产安排,3,）生产和运输,4,）货物送达分销商、零售商或顾客。,原料获取环节,此,环节发生在制造商与供应商之间的界面上。,此环节包括四个过程,1,）基于制造商生产计划或供应商库存需要的订购,2,）供应商的生产计划,3,）零部件的生产和运输,4,）制造商接收原材料,供应链流程的推,/,拉法分析,根据其相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。,拉动式流程,对顾客订单的反应启动拉动式流程；,在拉动式流程中需求是已知的、确定的；,因拉动式流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程。,供应链流程的推,/,拉法分析,推动式流程,对顾客订购预期的反应启动推式流程。,在推动式流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。推动性流程也可以被视为推测性流程，因为他们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。,供应链上的推,/,拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。,如戴尔公司，,PC,机组装线的起点就是推,/,拉流程的边界。,推,/,拉法举例,邮购公司,顾客订购环节,补充库存环节,生产环节,获取环节,拉动流程,推动流程,顾客订单到达,顾客,邮购公司,制造商,供应商,顾客订单环节,补充库存和,生产环节,获取环节,推,/,拉法举例,戴尔公司,顾客,制造商（戴尔）,供应商,顾客订购和,生产环节,获取环节,顾客订购和,生产环节,获取环节,拉动流程,推动流程,第二节 竞争战略与供应链战略匹配,1 Fisher,M.L.What is the right supply chain for your product?J.Harvard Business Review,1997,(3-4):106-116.,2Clayton,M.Christensen,Michael,E.Raynor,.The Innovators Solution:Creating and Sustaining Successful,GrowthM,.MA:Harvard Business School Publishing Corporation,2003.,3Joseph,L.Bower,Clayton,M.Christensen,.Disruptive Technologies Catching the Wave J.Harvard Business Review,1995,(Jan-Feb),43-53.,竞争战略,公司竞争战略界定由公司的产品和服务刻意满足顾客需求的类型。,案例,IBM,与,DELL,的差别,供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。,有了竞争战略，供应链战略怎么作？,获取战略匹配,战略匹配,战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即：竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。,组成价值链的所有职能部门决定着公司运营的成败，但这些职能并不是单独的发生作用，任何一项职能都不能确保供应链的成功。然而，任何一项职能的误差却可以导致整条供应链的失败。,原理,木桶原理与蝴蝶原理,获取战略匹配,供应链失败的原因,1,）两种战略相互协调或获取战略匹配的过程中,2,）战略的执行过程中,执行,拉里,.,博西迪,公司成败的关键,1,）竞争战略必须与所有职能战略相匹配，以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必须支持其它职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。,2,）公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。,观点,CEO,的职责,获取战略匹配的步骤,获取战略匹配的步骤,1,）,理解顾客，即：要对顾客进行细分,案例,便利店与大超市,顾客需要对供应链潜在需求不确定性的影响如下表：,顾客需要,导致供应链潜在需求不确定性,需求量增长,增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大,供货期缩短,增大，因为对订单反应的时间少了,要求的产品品种增多,增大，因为对每种产品的需求更加分散,获取产品的渠道增多,增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道,创新速度加快,增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性,要求服务水平的提高,增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰,获取战略匹配的步骤,理解顾客的关键，确定它潜在需求不确定性图谱上的位置。,低,潜在需求,不确定性,具有一定,确定性的需求,具有一定,不确定性的需求,高潜在需求,不确定性,纯粹功能性,产品：汽油,组装产品：,佳洁士牙膏,既有产品的新,式样：佳美汽车,全新产品：,掌上电脑开发,图 潜在需求不确定性图谱,获取战略匹配的步骤,潜在需求不确定性与需求其他特性之间的关系,需求特性,低,潜在需求不确定性,高,潜在需求不确定性,产品边际收益,低,高,平均预测误差,10,40,100,平均产品脱销率,1,2,10,40,季末,平均被迫销毁率,0,10,25,许多需求类型介于图谱的两端之间的一个组合。,获取战略匹配的步骤,2,）理解供应链，即：公司怎样才能满足顾客需求？,创建供应链战略，使之能最好的满足公司目标顾客群特定类型的需要，是建立战略匹配的全部内容。,创建供应链战略，一个必须要考虑的问题就是供应链的反应能力与赢利能力之间的平衡。,高,赢利水平,一定的赢利水平,一定的反应能力,高,反应能力,钢铁联合企业：提,前数月或数周按排,工作计划，缺少变,化和弹性,服装：传统的生,产库存制造商，,生产提前时间,为几个星期,多数汽车制,造商：在两,周内送达多,种产品,戴尔,公司：个,性化的,PC,机，,数日内供货,图谱,获取战略匹配的步骤,供应链的反应能力，指供应链完成以下任务的能力：,1,）对大幅度变动的需求量的反应；,2,）满足较短供货期的要求；,3,）提供多品种的产品；,4,）生产具有高度创新性的产品；,5,）满足特别高的服务水平的要求。,供应链拥有上述能力越多，供应链的反应能力就越强。,获取战略匹配的步骤,反应能力与赢利水平是相互制约的，二者的边界如下图示：,高,低,低,高,成本,反,应,能,力,反应能力赢利水平边界,获取战略匹配的步骤,3,）获取战略匹配,获取战略匹配就是确定供应链的出色运营与目标顾客需要的协调一致。,我们将供应链的运营能力与满足目标顾客需要的能力绘制在二维坐标图上，形成战略匹配带。,将战略匹配带中供应链的反应能力与潜在需求不确定性进行调适，价值链中的所有职能必须支持供应链的反应能力水平。,获取战略匹配的步骤,找出战略匹配带,供应链的,反应能力,供应链的,赢利能力,反应能力,变动范围,确定的,需求,潜在需求,不确定性,变动范围,不确定,的需求,战略匹配带,获取战略匹配的步骤,获取全面的战略匹配,竞争战略,生产战略 库存战略,提前期战略 采购战略,运输战略,供应链战略,产品开,发战略,市场营,销战略,信息战略,财务战略,人力资源战略,获取战略匹配的步骤,赢利型供应链与反应型供应链的对比,赢利型供应链,反应型供应链,主要目标,低成本满足需求,快速对需求做出反应,产品设计战略,以,最低生产成本取得最大业绩,创建调节系统，允许产品差异化延迟发生,定价战略,边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要因素,边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素,生产战略,通过提高利用率降低成本,维持边际生产能力弹性，满足非预期需求,库存战略,实现最小库存，以降低成本,维持弹性库存，以满足非预期需求,供货期战略,在不,增加成本的前提下缩减供货期,大幅度缩短供货期，即使成本巨大,供应链战略,在,成本与质量的基础上选择,在,速度、弹性和质量的基础上选择,运输战略,更多地依赖低成本运输,更多地依赖快捷的运输方式,获取战略匹配的步骤,竞争战略与供应链战略的关系,1,）抛开竞争战略，就不存在正确的供应链战略,2,）对于给定的竞争战略，存在正确的供应链战略，关键是要找到正确的供应链战略。,影响战略匹配的其他因素,多种产品和顾客群,解决方案：多条供应链,产品的生命周期,竞争性随时间波动,产品,开发期,反应,能力,赢利,能力,反应能力,变动范围,产品,成熟期,潜在需求,不确定性,变动范围,战略适用,范围,第三节 拓展战略范围,公司内、经营部门内,供应商 制造商 分销商 零售商 顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,公司内、职能部门内,供应商 制造商 分销商 零售商 顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,公司内、职能部门间,供应商 制造商 分销商 零售商 顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,公司间、职能部门间,供应商 制造商 分销商 零售商 顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,