绩效管理与激励讲义.ppt

Click to edit Master title stylesd,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,绩效管理与激励,目录,绩效管理研究,一、绩效管理常见,10,大错误批判及原因分析,二、我们需要什么样的绩效管理体系,1,、绩效管理的意义,2,、绩效管理的战略定位,3,、绩效管理体系的动态性分析,4,、高绩效员工、公司的特征分析,三、战略性绩效管理,1,、平衡记分卡介绍,2,、平衡记分卡存在的问题及改进建议,3,、管控模式与绩效管理,4,、战略绩效管理的流程,四、绩效管理循环中的常见问题剖析,1,、目标制定过程中常见问题及应对策略,2,、计划制定过程中常见问题及应对策略,3,、沟通过程中常见问题及应对策略,4,、绩效评估过程中常见问题及应对策略,5,、考评结果运用策略,五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍,激励管理研究,一、贵公司激励观念现场调查及分析,二、贵公司激励需求现场调查及分析,三、贵公司管理者激励能力调查及分析,四、贵公司激励效果现场调查及分析,五、原创激励指数理论介绍,六、机会激励策略及工具,七、无形价值激励策略及工具,八、有形价值激励策略及工具,1,、薪酬福利体系的建立,（,1,）薪酬福利原则及战略,（,2,）薪酬福利水平确定,（,3,）薪酬福利结构确定,（,4,）薪酬福利的动态调整,2,、中、高层的长期激励体系的建立,（,1,）股票、期权等权益性激励,（,2,）项目制激励,（,3,）现金、实物等非权益性激励,九、金地、万科、中海激励体系介绍,绩效管理研讨,备注：所有链接表格均已展开，链接到下一页,绩效管理常见缺陷及问题,一、绩效管理常见,10,大问题批判,绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨,绩效管理与,HR,管理其他模块脱节,绩效管理是,HR,部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关,个人、团队、企业绩效无联动；,短期与长期无协调,绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标,割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后,绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段,绩效管理等同于绩效考核,绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关,管理者不愿意得罪人；执行不力,二、原因分析,体系原因（体系变革速度及幅度,PK,公司业务发展速度）,执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）,人的原因（立场、观念、技能、习惯）,我们需要什么样的绩效管理体系,目的及意义,对企业的意义,企业战略落地的载体,构建和强化企业文化的工具,企业价值分配的基础,提升管理水平的有效手段,提高各级管理者的管理水平,暴露企业存在的问题,对员工的意义（上、下级）,明确企业对自身的期望,清楚地,了,解如何提高,实现目标,所需,的能力,获得绩效辅导与反馈的机会,取得合理回报和,发展提高的机会,公司使命、远景、目标,、战略、文化、领导,融、投资平台,运营平台：,1,、,客户研究、,研采、产、销、成本、物管,2,、商业运营,支撑平台：,组织、,HR,、,IT,、技术,宏观、行业环境,组织绩效,内部,竞争力组织力士气 质量 文化,、,谁承担研究环境的责任？,谁承担设定目标的责任？,谁承担融、投资的责任？,谁承担运营的责任？,谁承担支撑的责任？,财务值市场值客户值品牌值,、,谁承担绩效管理的责任？,外部,我们需要什么样的绩效管理体系,战略定位,1,我们需要什么样的绩效管理体系,战略定位,2,战略分析,5,年战略制订,战略执行,战略执行路径,企业文化,核心能力及关键能力,管控,3,年经营规划,流程、组织、权责,2,年及年度投资,规模、布局及节奏,2,年及年度,融资规模、,结构及节奏,2,年及年度,开发规模、,结构及节奏,年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）,绩效管理（,BSC,）及激励,内部资源平台：决策、,HR,、知识管理,/,外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴,住宅业务,非住宅业务,投资,开发,经营,投资,开发,经营,我们需要什么样的绩效管理体系,战略定位,3,组织管理,/,职位管理,HR,规划,能力评价,任职资格,培训,/,生涯开发,薪酬激励,绩效管理,战略,管理,基础环节,激励环节,基础,产生绩效的潜质依据,产生绩效的行为依据,基于绩效改进的培训需求,发放薪酬的依据,能力提升课程,资格等级确定薪酬,文,化,哪个部门承担绩效管理的牵头职责？,我们需要什么样的绩效管理体系,动态绩效管理体系,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩,合同,绩效辅导,/,监控,绩效考评,考核结果,应用,制定绩效,指标,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系,确定指标结构及权重,制定衡量标准,起草业绩合同,审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平,定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据,业绩评估,能力评估,计算考核得分,适当的宣布形式,绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,你的团队的高绩效文化到了什么程度,高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？,低绩效会被及时地处理,?,你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？,你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤？,你的团队对,你的贡献非常重视？,你的团队业绩非常优秀,?,1,2,3,4,很低,一般,比较高,非常高,程度,:,你所在的公司,/,部门是高绩效团队吗？,高绩效,公司的经营特征,战略,明确，而且短期,长期战略兼顾,实现经营战略,高绩效的员工队伍,客户,高度忠诚,财务,稳定健康,产品,差异化的优势明显,管理,优化的运作,流程和科技运用,员工的状态是,聚焦重点,具备所需技能,充满热情,全心投入,具有责任感,讲究效率,关注发展,每个,员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。,高绩效,公司员工的特征,最佳雇主的三个特征是,不断激励员工实现出色绩效,以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务,确保员工感到受到关注和重视,最佳雇主的三个特征是,%,持“完全同意”和“同意”观点的员工百分比,最佳雇主,其他公司,我充分了解公司的成果和绩效,83%,60%,公司的使命和目标为我提供了明确的方向,77%,54%,我的绩效对我的薪酬产生显著的影响,62%,40%,如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功,64%,41%,总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果,65%,41%,我们运用平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务,60%,34%,我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才,100%,56%,战略性绩效管理,策略和远景,阶段性回顾,财务计划资金配置,目标管理和激励,预算,1.不可操作的远景和战略,2.同部门个人目标脱节的战略,4.只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈,3.同资源配置脱节的战略,实施经营战略的四个主要障碍,绩效衡量框架的演变,“Cracking the Value Code”,Boulton,Libert&Samek,资产,收入,负债,开支,收据,现金流,支出,资产负债表,损益计算表,净资产,净利润,从,运营,客户,财务,员工和供应商,组织,至,均衡记分卡,使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示,财务,我们如何对,股东负责,?,客户,我们的客户如何看待我们？,学习和发展,我们如何不断改进？,内部流程,我们必须在哪些方面做到优秀,?,绩效的主要驱动因素,次要影响,愿景,使命,价值观,学习和发展,技能和胜任能力,人才,技术和数据库,系统,知识资产、最佳方案,系统,+,+,+,环境、氛围、文化,政策和程序,价值链：绩效发展路径,开发新产品,构建品牌,销售,提供产品,与服务,维护关系,经营结果,发展,回报,经营绩效驱动力,能力发展,为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？,财务,我们如何创造价值？,客户,我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,内部流程,为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？,价值,成本,质量,时间,功能,形象,关系,均衡记分卡设计,维度,平衡记分卡的缺陷及改进建议,平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似,PK,神似且形似）（丑女,PK,美女）,改进建议，见下图,公司,战略和目标,部门,愿景和使命,客户维度,职能贡献维度,必须做好哪些方面的工作？,目标测评,内部管理,维度,绩效管理维度,保证和保持绩效,要做什么？,目标测评,财务维度,客户维度,部门这一阶段主要做什么？,第一位的显性,指标,/,目标测评,创新学习维度,要提升那些能力以迎接挑战？,目标测评,流程优化,管理改善,工作管理,技能提高,学习培训,业务创新,工作标准,流程协作,难点、重点、弱点,员工学习制度,平衡记分卡的缺陷及改进建议,以,HR,部门为例,公司,战略和目标,客户维度,职能贡献维度,分析盘点集团人才结构,及时、低成本的招入国际化 战略所需人才,建立有效的,关键岗位梯队,培养体制,构建国际化职级和激励体系,构建集团的国际化培训体系,内部管理维度,绩效管理维度,建立关键岗位梯队建设工作流程,建设人力资源管理信息系统,梳理现有制度、规定，检讨、修订,检查执行情况，完善基础管理工作,财务维度,客户维度,构建国际化人力资源管理体系,加快,关键岗位梯队,建设,降低关键岗位的流失率，提高员工满,意度,员工学习,提升,维度,创新学习维度,集团人力资源体系人员配置和盘点,人力资源干部素质模型的建立,制订人力资源职业成长计划,集团总部人力资源自身队伍建设,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,T,集团，正处国际化过程中,平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）,以,HR,部门为例,构建国际化人力资,源管理体系,加快关键岗位,梯队建设,降低关键岗位的流失率，,提高员工满意度,构建国际化职级和,激励体系,分析盘点集团,人才结构,及时、低成本的招入,国际化战略所需人才,建立关键岗位,梯队建设工作流程,完善人力资源的,基础管理工作,梳理现有制度、规,定，检讨、修订、检,查执行情况,建设人力资源,管理信息系统,人力资源干部素质,模型的建立,发展他人,全面理解业务,传达沟通战略,制订人力资源职业,成长计划,客户维度,创新学习维度,绩效管理维度,职能贡献维度,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略,实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,战略愿景,集团人力资源体系,人员配置和盘点,集团总部人力资源,自身队伍建设,建立有效的关键岗位,梯队培养体制,构建集团的国际化,培训体系,一旦,确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度：,纵向,个,人目标是否与部门和整个企业的目标一致？,横向,个,人目标值加总是否能够达到部门目标值？,实现目标匹配，建立重点,:,纵向与横向,在这里，绩效问题牵涉到管控模式,节约能源,财务管控模式,清釜周期,转化率,操作管控模式,战略管控模式,核心功能,财务/资产,/,资金,规划/分公司战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,(,政府关系,),人才配置和培养,法律,审计,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务管控,战略管控,操作管控,管控模式,功能,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,/,资金,规划/分公司战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,(,政府关系,),人才配置和培养,法律,审计,+总部组织机构的管理,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,三种不同的管控模式下集团的职能,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,集团目标设立及分解,目标分解到部门子公司第一责任人,(KICK-OFF),签定责任书,部门目标分解到员工个人,制定年度工作计划,一季度反馈与指导,(,一对一,),年中业绩评估及一对一反馈沟通,公布半年考核结果及颁发奖金,三季度反馈与指导,(,一对一,),年终业绩评估及一对一反馈沟通,公布考核结果及奖惩,业绩管理时间表,绩效管理循环中的问题,目标,制定中的问题,制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？,集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司,/,员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？,如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？,考核,内容多寡的掌握,但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响：,管理者对管理重点的把握程度,内容过多可能是把握不准的流露,日常管理的规范程度,利用考核来督促日常工作,管理者的信心和信赖,管理者对被管理者的信心和信任程度,被考核内容的向下分解,当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁,其它管理体系的覆盖程度,绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计,要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合,从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向,工具一,BSC,见：深圳地产公司,05,年经营目标责任书,地产项目的,BSC,举例,工具二,KPI,见：个人目标责任书,工具三,能力评估,管理人员：,360,度测评、心理测评；员工：能力评价表,工具四,个人发展计划,个人发展计划表,目标制定工具一览,某集团公司层面的战略业绩指标,战略框架,战略目的,目标,衡量指标,指标值,(,具体数值由公司高层讨论决定,),为股东创造价值,“有利润地成长”,(,在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规模的增长,),利润,销售额,净资产增长,明确并满足客户需求,为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间,根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品,建立关键能力,股东关系管理：建立和管理良好的股东关系,通过适当的方式再次募集资金,市场研究：了解市场，捕捉机会,新进入的市场,项目管理能力,管理合作方,土地获取能力：,新投资的项目,品牌管理能力：高效管理品牌,建立在全国范围内的一致性品牌,学习与成长,支持品牌管理的人力资源体系,奖励突出业绩,高级管理人才的吸引、保留和培养,集团内部核心人力资源体系的一致性,员工的满意度,80,招聘提拔总助以上员工人数,6,人；,中干领导力提升（领导力测评）,关键岗位员工流失率,5,关键人力资源制度的优化（激励机制）,过程控制,_,计划管理,集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目及部门制定月度工作计划,;,项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度）,每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报,部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核,考评程序,目标,自我评分,上级评分,沟通反馈,部门述职会反馈,部门考绩分,上级评分,部门述职报告,目标,沟通反馈,360,度考评,自评分,岗位能力模型,个人考核,部门考核,胜任能力评估,个人工作总结,上级评分,绩效,面谈的问题,绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）,绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）,下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？,绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）,下属对考核结果评,C,不理解，不认同，怎么办？）,绩效,面谈,帮助下属成功,3,、你最希望上司表现出的行为,/,态度是什么？,让我们回答三个问题：,你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！,2,、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？,1,、你对绩效面谈最害怕的是什么？,信息,解释/评估,辅导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反 馈,反馈与辅导与绩效提高的关系,成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！,为什么要给予反馈？,Recognized Strengths,Hidden Strengths,Development Areas,Blind Spot Potential/Threats?,需要与员工沟通的信息,四种类型的评估结果,Hidden Strengths,Recognized Strengths,Blind Spots,Development Needs,（对绩效水平的）自我认知,绩效水平,高,高,低,下属对其绩效的评价没有上司高,员,工,没有意识,到,自己,的,绩效,很好,下,属,和,上司,一致认为这是做得很好的地方,下属对其绩效的评价比上司高,员,工,需要,提高,的,地方,下,属,和,/或,上司,认识,到,这是需要改进的地方,经,验之谈,有,效的辅导技能,好,的辅导者,:,善,于倾听,能问好问题,注意,自己的口头和身体语言,能看到并肯定员工优长,引,导员工向前看,善,于营造一个良好的沟通气氛,时刻关注过程和进展,关,键在于问题而不是答案,造,成这个问题的原因是什么,?,你,将召集你的团队讨论这个，对吧,?,你,试过所有其它方法了吗,?,你还需要引入谁来一起解决这个问题,?,先确认信息难道不是更好吗,?,客,户是谁？他们需要什么,?,我,们的目的是什么,?,你,是否对对这件事控制得很好,?,下,一步应该做些什么,?,哪,些是好的问题,?,不,好的问题应该怎么修改,?,关,键在于问题而不是答案,造,成这个问题的原因是什么,?,你,将召集你的团队讨论这个，对吧,?,你,将如何动员你的团队来一起解决,?,你,试过所有其它方法了吗,?,你,已经试过了什么办法,?,你还需要引入谁来一起解决这个问题,?,先确认信息难道不是更好吗,?,你,将如何利用这些信息,?,客,户是谁？他们需要什么,?,我,们的目的是什么,?,你,是否对对这件事控制得很好,?,情,况进展得怎么样,?,下,一步应该做些什么,?,不同性格员工的谈话技巧,领导,型,追随型,控制型,怀疑型,喜欢,责任,回避责任,喜欢冒险,避免冒险,职,业发展规划的五个,R,R,oute map,R,eadiness criteria,R,eal-time information,R,esources for development,R,eal shot at making it,下,属,上,司,经理人在下属职业发展规划中的角色,可能的路径,衡量成熟性的标准,及时的信息,发展所需的资源,实施方案,职业,发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励,点评与总结：反馈的技巧,表现出真诚的关心或欣赏,及时,/,当时,反馈,予以充分讨论,行动导向,多就事论事，少,评判,具体化：解释为什么要改变或不变？,与对方确认下一步行动计划,绩效,评估中的问题,1,、评,C,很痛苦,2,、评,A,、,B,、,C,、,D,有台阶不好，结果都是,B,，区别不出来。建议以分数来评，如评,3.8,分,;4.5,分，以便区分。（现在都是,B,，区分不出来）,3,、给子公司评价时不敢评,C,，因为担心评,C,后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？,4,、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。,绩效,评估,-,做一个明察善辨的管理者,常见的错误：,光环/触角效应,在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象,过松/过严和趋中效应,打分过于松散，过于严格，或者全部居中,“跟我差不多”效应,主管将员工看成与自己差不多人,对比效应,主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较,近期效应,主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,绩效,评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程,管理绩效不好的员工,管理绩效不好的员工的作用,对整个公司提出更高的要求,传达公司不希望情况的信息,激励高绩效员工的最高效低成本的办法,!,建议对绩效不好员工的管理原则,对于在一个绩效周期里表现不好的员工,:,给予,绩效,反馈,并,跟踪,绩效,改善,情况,对,于,在两,个,绩效,周期,里,连续表现,不好,的,员工,:,如果,绩效,没有改善将要求其离职,对,于,在,三个,绩效,周期,里,连续表现,不好,的,员工：,离职,管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,绩效评估会谈程序,准备绩效评估会谈应包括：,要求员工对目标和能力方面进行自评,获取员工和其他人的反馈意见,完成绩效评估表,必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见,安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面,绩效评估会谈之前,是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？,我是否明确员工的目标？及其完成情况？,员工的强项在哪？弱点？整体印象？,是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？,员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？,会议预期达成什么结果？,帮助员工准备年度绩效评估！,回顾自己的主要岗位职责,回顾自己年初制定的绩效目标,回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动,总结取得的成绩和需要进一步提高的领域,回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持,提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议,上司的,准备,下,属,的,准备,Follow-up on the Review,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,开场白,讨论,总结,绩效评估会谈,在进行年终绩效评估时，应,与员工在约定的时间和地点见面,尽量让员工放松,逐个讨论目标，询问员工有任何问题,询问员工在胜任能力方面的强项和弱项,强调强项，对有待提高的方面进行总结,对胜任能力进行讨论并打分,询问员工对整个评估情况的感觉,要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字,最后的阶段是进行跟踪，应：,将评估表抄送员工一份,然后送人力资源部存档,与员工共同制定下一年度的绩效目标,准备绩效评估,进行绩效评估会谈,对评估结果进行跟踪,绩效评估会谈,年度业绩考核,半年业绩考核,年终奖金,其他长期激励,评先机会,特殊福利,半年奖金,考评结果,de,应用,（考核与薪酬、任用的挂钩方式）,胜任能力考核,工资调整,职位晋升,培训,绩效管理体系变革思路,逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件,1,、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通,2,、强化经营规划、计划与预算管理,3,、规范组织管理,4,、整合业务流程,5,、树立绩效管理新观念：,绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者,绩效管理不等同于绩效奖金分配,绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节,最佳的绩效管理主导部门是,HR,部门？运营管理部门？其他部门？,远景：,你是谁？,你想成为谁？,你能成为谁？企业的远景！,使命：,存在的价值和理由？价值？企业的使命！,目标：企业,的战略目标示例,2007,年,2008,年,2009,年,2010,年,2011,年,2015,年,净利润（亿元）,净资产（亿元）,销售收入（亿元）,城市个数,项目个数,各级各类人才需求,现有各级各类人才数,资源需求（钱、地、人）,资源规划、职能规划,绩效管理体系变革思路,理清战略,1,业态组合,区域布局,价值链选择,产品,业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型,绩效管理体系变革思路,理清战略,2,核心能力选择,产业选择,组,织,能,力,土地获取能力,融资能力,市场能力,产品能力,内部管理能力,人力资源培养能力,战略管理能力,与标杆对比,各项能力相对强弱的识别,?,与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别,?,绩效管理体系变革思路,理清战略,3,经营战略模式选择,经营战略模式,内生部分,外生部分,基于成本与费用,基于收入,基于利润,基于效率,基于股东价值,基于竞争,基于顾客,绩效管理体系变革思路,理清战略,4,影响销售利润率的因素,影响资产周转率的因素,影响资产负债率的因素,主营业务收入,销售净额,资金投入,主营业务成本,资金产出,资本结构,费用,总资产,税收,战略设定及分解的业务指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例,1,ROE,销售利润率、资产周转率、资产负债率,乘数,工作类目,影响方面,深层作用因子,对销售利润率的影响,对资产周转率的影响,对资产负债率的影响,业务作用因子,管理作用因子,可研,战略定位,运营模式,战略规划,管控模式,市场调研,IT,系统,土地,市场细分,流程控制,市场定位,制度规范,投资布局,人员配备,策划,投资结构,企业文化,品牌传播,激励控制,设计,可行性研究,项目决策,施工,招投标,营销策划,销售,设计管理,工程管理,销售策略,投融资运作,交付,财务运作,物业服务,融资,管理,基数,原有股本,企业前景看好方可融来新资,企业经营安全性,企业管理规范性,新增股本,股权融资,企业经营成长性,企业管理先进性,战略合作,股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险,项目盈利能力,人才梯队成长性,每个部门及个人找到自己的贡献点来！,基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系（绩效管理主业务指标体系）举例,2,投入资本周转率,成本现金流,销售速度,回款速度,资金使用效率,持有物业,销售现金流,空置率,持有期限,租金水平,资金占压与沉淀,资金闲置,vs.,储备,市场风险大小,匹配性,开盘时间,工程付款进度,工程进度,竣工时间,设计周期,施工周期,报批报建,策划周期,政府风险,产品标准化,活动前置,决策效率,人工效能,合作伙伴,招标周期,并行工程,分期开发规模,签约速度,按揭放款速度,价格、预期与需求弹性,营销传播,市场竞争度,市场饱和度,商业销售,销售时机,价格,预测和执行偏差,及时的土地机会,多项目节奏协调,按揭保证金,项目公司日常存款,项目现金流峰值,现金流偏差,现金流平滑性,其他占压与沉淀资金的情况,政府关系,影响因素,开发周期,地价支付进度,质量标准,资金供给风险,限制资金调度的合作条款,限制资金调度的开发贷款,注释：以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况,经验曲线,核心影响因素是经营模式：香港模式,PK,美国模式,绩效管理体系变革思路,计划管理,建立和完善计划管理体系（土地计划、开发计划、资金计划、,HR,计划、管理工作计划等等）,公司战略规划,未来35年的规划,粗略的35年的财务预测,各年度的总体目标,总体的业绩评估参照,每年更新1次,公司经营预算计划,当年的计划,详细的当年预算,详细的当年业绩目标,重要的业绩评估工具,也许每季随时更新,公司高层领导,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,公司下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正单元计划,批准各业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各单元必要的技术协助及指导,汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,财务、经营调度部门,对各业务单元经营/预算计划逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,业务单元负责人,陈述本单元经营/预算计划,汇报本单元业绩,按需要参与考核会,业务单元财务部门、营运中心,在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及分部计划,按需要参与质询会,修正本单元计划,为考核会准备材料,评审会,考核会,每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异,设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划,批准本单元计划；呈报公司总部,业务部/城市公司负责人(及财务部门),在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属分部计划,参与质询会，陈述本业务单元计划,修正本业部计划,汇报本业务单元业绩,例：,计划闭环,高层,总部,基层,经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈,目标、计划、预算向下逐级分解,绩效管理体系变革思路,关键环节设计,1,、明确绩效管理的目的,暴露企业和员工存在的问题,使企业战略落地，经营管理目标得以实现,企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据,提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具,2,、绩效管理的组织,成立由公司高层、运营部门和,HR,部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等,强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门,HR,部门是员工个人绩效管理的主导部门,全体员工均是自己的绩效管理的责任主体,3,、指标构成：职业素养？能力？业绩？,4,、绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责,+,计划,基于计划,平衡计分卡,+,计划,你们目前的合适位置？,4,、绩效管理的模式（续）此表展开见下页,以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性,4,、绩效管理的模式（续）,模式,目标,指标体系,基础工作,计划,+,职责,建立简单易行、符合企业现状的绩效管理体系,项目公司建立,BSC,业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系,支持部门建立以职责和计划并重的指标体系,计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立,平衡计分卡,+,计划,建立能支持企业战略实施、持续发展的绩效管理体系,从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系,根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系,战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化,基础管理体系的成熟与完善,注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定,4,、绩效管理的模式（续）,企业战略选择,集团总部计划：,季度、年度、多年,集团总部指标库：,财务、客户、流程、能力,下属公司或项目计划：,季度、年度、多年,下属公司或项目指标库：,财务、客户、流程、能力,集团职能部门计划：,季度、年度、多年,集团职能部门指标库：,1,、与主业务部门,的收益、进度、成本、质量相关的指标；,2,、当期重要工作计划指标；,3,、重要职责库,各岗位：,1,、计划；,2,、职责,逐级向上关联,绩效指标库结构,5,、考核周期,高层：,中层,基层员工,单位及部门：,6,、考核关系,原则上，直接上司考核下属,部门之间相互考核？,7,、强制分布？,8,、绩效面谈,制作统一的面谈表,要求必须进行面谈，并作面谈记录,隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录,绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存,9,、个人绩效与部门绩效关联？,9,、个人绩效与部门绩效关联？（续）,原则：部门所有员工的考核平均得分,Y,，应该与部门考核得分,Z,一致,分数调整方法：某部门某员工的考核得分为,A,，则其调整后得分,A=A*(Z/Y),利：员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响,弊：计算较复杂,案例,中海、金地、万科绩效管理案例,激励管理研讨,3000,米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：,先喂饱马，再比赛，不用鞭,先喂饱马，再比赛，用鞭,先喂半饱马，再比赛，不用鞭,先喂半饱马，再比赛，用鞭,不喂马，再比赛，不用鞭,不喂马，再比赛，用鞭,先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜,先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜,不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜,不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜,思考：你认为哪个是最佳策略？原因？,激励观念调查,激励需求调查,你自己 你的员工,（）工资,/,奖金 （）,（）福利 （）,（）工作环境 （）,（）同事关系 （）,（）好领导 （）,（）公司未来 （）,（）工作趣味 （）,（）特长发挥程度 （）,（）工作挑战 （）,（）工作社会地位 （）,（）提升 （）,（）培训 （）,（）其它（请注明）（）,激励因素重要性排序,激励能力调查,尊重下级的工作和创新并及时告知其进步,对下级的错位，提出建设性的批评,给夏季提供发挥积极性的机会,定期关心,/,赏识下级，征求意见,支持下级获得自信和尊严,向下级表示我的信心,重视自己的诺言,常开部门会,肯定下级工作的重要性,指导下级克服困难和缺点,使下级知道其建议受到重视,鼓励下级努力奋斗,是否支持下级抱怨不公平,企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议,是否及时把高层的要求传达给下级,我的下级是否能主动,/,创造性地解决问题,下级是否会提建议,下级是否会主动承担责任,我不在时，下级是否努力工作,下级是否能独立解决问题,激励效果调查,上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗,上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗,上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗,上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗,上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗,上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗,上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗,上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长,上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子,上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗,你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗,在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司,公司对员工的利益照顾吗,原创激励指数理论,一、激励的游戏指数（开发测量量表）,二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？,原创激励指数理论（续）,低 激励游戏指数 高,激励宗教指数 高,激励体系总体框架,一、机会激励,1,、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会,2,、横向发展的机会：,A,、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会,B,、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会,C,、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会,二、无形的价值激励,1,、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升,2,、员工个人能力随着公司的发展而提升,3,、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升,三、有形的价值激励,能力,品牌,成就感,方向 业绩,授权、参与 认同,支付,形式,基于历史和现实,基于未来和潜在,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（年薪制）津贴福利,限制性股票、,股票期权、,股票期股,虚拟股票、,股票增值权,权益性支付,非权益性支付,案例研究,Q&A,