团队共识技术.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,用绩效衡量 对效果负责,团队共识技术,1,、认为你的团队缺乏执行力？,2,、认为你的团队和你的目标没有共识？,3,、认为你的团队和你提的方案没有共识？,4,、认为你的团队相互间对问题、背后的原因和措施没有共识？,5,、你想实现共识吗？,你是否正面临以下困惑：,1,、什么是团队共识技术,2,、团队共识技术基本方法,3,、团队共识技术案例,1,、什么是团队共识技术,团队共识技术定义：,通过打破部门壁垒，聚集团队成员的经验智慧，使团队快速形成五大共识，迅速解决问题，实现业绩提升的一种跨部门管理活动。,团队共识技术定义,对目标形成共识,对问题形成共识,对对策形成共识,对方法形成共识,对激励形成共识,达成的效果,团队共识五大标准,致力于研究什么样的课题,研究与业绩直接有关联的课题,使用何种工具来解决,采用有效方法（来解决）,谁来解决课题,由跨部门、岗位、组织层级、公司的小组来解决,团队共识技术三大要素,1,、方策形成快,（团队智慧，方策直中要害、可行性和系统性）,2,、方策决策快,（领导：坚信团队力量当场决策）,3,、方策实施快,（方策短平快性质，实施基于共识）,团队共识技术快在何处？,1,、课题来源于与公司业绩相关的活动。,2,、跨功能性的小组活动,将相关人员集中在一起，在约一天时间的集中讨论活动中，,完成课题的现状把握、要因分析及解决措施提出等任务。,2,、领导（,Leader,）在集中讨论的最后，对小组所提出达成课题的措施当场做出决策（,GO,或,NOT GO,）。,3,、利用促进者全程帮助，避免研讨发散，提高过程效率。,团队共识技术是日产管理模式的精髓之一,-,戈恩,日産,内部刊物,2004,4/5,号,在日产快速发展进程中，以前乃至今后，公司员工的积极性是不可缺少的，这是我的信念。,人拥有的才能、经验、头脑，再利用时间，朝着自己的目标努力，就能创造出巨大的成果,现在，我想提高积极性的最好的例子，就是团队共识技术带来的。,团队共识技术能激发人的潜力，从而找出解决长期发展过程中存在问题的方案。,团队共识技术不是可有可无的选项，而是日产管理模式的精髓之一。,2,、团队共识技术基本方法,STEP,6,落实评价,STEP,5,措施实施,STEP,4,集中,讨论,STEP 2,团队组建,STEP 1,课题设定,STEP,3,讨论准备,活动开展步骤：,Step1,课题设定,课题来源：,1,：基于经营目标达成的重要且紧急的课题。,2,：对公司竞争力（,QCD),有重大贡献的课题。,3,：能帮助公司快速提升利润的课题。,1,、课题来源：,1,、,课题具有客观性和现实性,1,）领导关注：该问题的存在已成为相关领导（本部门和相关部门）的,关注点，领导解决该问题的目的和目标均比较明确；,2,）大家共识：相关人员（本部门和相关部门）对该问题的存在以及解,决该问题的必要性均达成共识；,3,）非一时性：该问题的存在属于非一时性的或非临时性的；,4,）现实性：该问题的存在直接或间接地影响公司或部门,KPI,的完成,或工作效率（质量、效益,),的提高；,5,）模糊性：对导致问题的确切原因或解决问题的方策尚不十分清楚,或明晰；,选题要点,2,、,适于团队快速解决的特点,1),课题不太复杂；,2),经充分的准备后，可通过约一天的集中讨论活动，激发,全体成员的智慧，找到目标达成方策，且可望在,1,3,个月内通过实施方策，达成目标或产生显著效果；,3),有一定的数据支撑现状把握或要因分析；,4),需要依靠跨团队来解决；,5)Leader,对问题的解决方向有初步的感觉或基本的把握。,领导感觉到他所关注的问题，可能源于：,如何理解从管理领域找课题？,1,、职责分工不清晰或职能界定不到位；,2,、虽职责分工或职能界定均较清晰，但不太合理或科学,或缺,乏配套的、操作性强的规章制度或管理标准或技术标准；,3,、现阶段暂时无法非常清晰地描述职责分工或职能界定，领,导希望有部门或人员自告奋勇地站出来探索与实践；,4,、业务（管理）流程不顺：执行不力、缺乏支撑、缺位断链、,冗长、重叠；,5,、存在管理真空地带,!,俗称：,问题出在前三排，,根子却在主席台,商品规划,产品开发,生产准备,采购,制造,销售,产供销,产品研发,价值再造,收益力目标,收益力目标,收益力目标,利润和现金,资产的周转率,竞争力目标,竞争力目标,竞争力目标,售后服务,旧件返厂,2,、目标设定：,Step1,课题设定,研发目标的思考方法,商品规划,产品开发,生产准备,产品研发,收益力目标,竞争力目标,目标分类,考虑方向,收益力目标,新品目标收益力,客户定制产品,质量目标,目标质量,成本费用目标,费用,/,项目,E/S,交付类目标,开发周期缩短,管理,服务类目标,标准化,通用化率,Step1,课题设定,销售目标的思考方法,采购,制造,销售,产供销,收益力目标,竞争力目标,目标分类,考虑方向,收益力目标,销售收入,价差,质量目标,？,成本费用目标,费用,/,项目,E/S,交付类目标,市场开发周期缩短,市场开发次数减少,销售计划变动,管理,服务类目标,客户满意度,客户抱怨向内部输入,Step1,课题设定,制造目标的思考方法,采购,制造,销售,产供销,收益力目标,竞争力目标,目标分类,考虑方向,收益力目标,生产性向上,质量目标,后工程不良,自工程不良,成本费用目标,费用,/,项目,E/S,CPU,交付类目标,交付周期缩短,订单计划完成率,时间,/,顺序遵守率,设备开动率,管理,服务类目标,员工人财育成,Step1,课题设定,供应目标的思考方法,采购,制造,销售,产供销,收益力目标,竞争力目标,目标分类,考虑方向,收益力目标,采购降成本,质量目标,纳入不良,成本费用目标,费用,/,项目,E/S,交付类目标,交付周期缩短,采购计划完成率,采购计划时间,/,顺序遵守率,管理,服务类目标,员工人财育成,Step1,课题设定,再造价值链目标的考量,价值再造,收益力目标,竞争力目标,售后服务,旧件返厂,目标分类,考虑方向,收益力目标,旧件返厂价值,/,赔偿金额,？,质量目标,后工程不良,成本费用目标,费用,/,项目,E/S,交付类目标,备件服务周期缩短,管理,服务类目标,客户满意度,客户抱怨质量改进输入,Step1,课题设定,辅助价值链目标的考量,基础、运营管理,人力资源管理,后勤管理,目标分类,考虑方向,收益力目标,生产性向上,劳动生产率,质量目标,？,成本费用目标,费用,/,项目,E/S,人工成本,交付类目标,工作计划完成率,管理,服务类目标,员工人财育成,员工满意度,Step1,课题设定,有时目标完成太好不见得对公司有好处：,订单过多超过产能会导致交付不及时；,销售收入增加可能导致应收账款增加；,交付程度高可能导致库存太高，现金流紧张；,质量合格率太高导致成本急剧增加。,为了避免这类情况，需要：,根据课题要求，罗列出所有的前提条件（包括工作要求）,根据课题目标，确定必要的前提条件,从所确定的前提条件中选出最重要的、可能带来负面影响的、易于衡量或定量的前提条件作为第二指标,3,、约束目标：,Step1,课题设定,课题活动设计书样表,课题名称,目标与期限,课题背景,前提条件,1,公司名称,2,课题,(,主题,),中文,3,课题,(,主题,),英语,4,目标值与其背景,以及完成日期,5,计划集中研讨时间,地点,6,职能号码,改善类型,7,課題,设定,背景,8,前提假定,(,效果计算基准,),第,指标,第,2,指标,指标名称,现状值,目标值,计算公式,备注,指标,Step1,课题设定,各成员的作用,Crew,成员,Crew,成员,Facilitator,促进者,角色名称,在团队中的作用,领导,课题结果的责任人,设定课题、决定方策、确定牵头人和促进者，部署方策的执行,、,排除方策执行中的障碍、评价并确认课题达成情况,牵头人,课题执行的责任人,协助领导确定课题目标，推荐团队成员、组织策划活动、管理方案实施过程、固化改善成果,成员,跨职能的小组成员,投身小组活动，围绕课题目标，贡献自己智慧，参与方策的提出与实施,促进者,课题达成的促进支援人员,以特有的知识与技能、,立场，中立地引导大家讨论，促进课题的达成。,Leader,领导,Pilot,牵头人,Crew,成员,Crew,成员,（,书记员,）,Step2,团队组建,各流程的主要承办者,(,现任的承办若经验尚浅，可请前任承办一起加入,),支持流程的承办,(,会计、采,購,、,人事,、总务、信息系统,),顾客,(,公司内的下道工序，包含接受公司服务的人,),。,若无法加入顾客的话，则以相当清楚顾客需求的人或,员工 站在顾客的立场来加入。,有业务交易的公司的人,(,商业伙伴,),在课题范围内，对同行业及市场的动态非常了解的人。,对,Leader,、,Pilot,、,Crew,能坦率地提出意见的人,等,如何选择成员：,领导信任与授权、团队意识与使命、成员来源（主要流程节,点担当者、三种代表,、并不外行的,热心的旁观者）,Step2,团队组建,1,、数据收集：,领导和牵头人用事实和数据陈述当前困惑和问题；,领导和牵头人要目标值和达成期限；,领导要确定措施的方,向性,，明确,前提条件,和,制約条件,；,在,集中,讨论,前,，,Leader,、,Pilot,、,Facilitator,三者,至少要进行,2,次讨论以达成共识；,把握现状，完成现场调查、数据收集和现状流程图制作；,提前向团队成员介绍活动目的、集中讨论程序和注意事项。,Step3,讨论准备,2,、会议准备：,确定会议规则，准备白板、白板笔、,A1,白纸、笔、便利贴、点心等用品。,所有成员一起决定在,集中,讨论中应遵守的基本规则和纪律,。,能提高,全員,的,参加意,识,、,形成团队,感等,功效,。,不提出预定议题之外,的话题,不使用职权力量,积极地,“,听,”、“,说,”,、,“,写,”,、,“,行动,”，先写后贴再说！,严守时间,采用应该要如何做,，,才会,等建设性,的语言,手机设,为,静音,休息时间才可吸烟,安全庇护,所,.,*,安全庇护,此不仅为会议中更为会议后全体成员都,必须遵守,的,规则。,因为在,集中讨论,会中，成员可能,会说出平时不会说出口,的,意见或是内部信息。为了,确保形成“开放、包容、轻松、活泼、充分激荡和富有建设性”的会议氛围，必须对成员实施“安全庇护”，即：会后对外只说会议所达成共识的结果，只字不提细节，“,决不泄漏谁说了什么,！”,基,本,内,容,会议规则（,Ground Rule,）,Step3,讨论准备,Step4,集中讨论,领导出场,（,1,）,领导出场,（,2,）,促进者,全程支援促进,把握现状,解析要因,措施提出,措施聚焦,展开计划,跟踪计划,领导事项,领导决断,对策展开,集中讨论,领导提示,团队破冰,活动总结,集中讨论活动要点,基于团队氛围,善用便利贴,1,、先写后贴再说,2,、先单干后合作,3,、先发散后收敛,4,、先激荡后完善,5,、限员限时限量,Step4,集中讨论,1,、团队破冰：,团队成员相互介绍，交流自己的部门岗位、特性和爱好等，加深认识和了解，消除陌生感，使会场气氛活跃。,Step4,集中讨论,2,、领导提示：,领导出场，介绍,课题来源，提出目标值和达成期限、措施的方,向性,，明确,前提条件,和,制約条件,，鼓励团队祝愿活动成功。,成员对活动有何疑惑可在此时向领导提出。,领导介绍完毕推出会场，不参与讨论，以免影响团队。,Step4,集中讨论,3,、集中讨论：,团队在促进者的引导下依据现状数据和流程，通过分析问题，寻找真因，提出解决措施。,整个过程需要不断融合和提炼大家的智慧。,Step4,集中讨论,把握现状,解析要因,措施提出,4,、对策展开：,团队在促进者的引导下从措施中聚焦出关键措施，反复验证措施的有效性，并制作展开计划和跟踪计划，落实责任人和完成时间，并归纳出需要领导支援的内容。,Step4,集中讨论,措施聚焦,展开计划,跟踪计划,领导事项,5,、领导评审：,领导再次出场，根据可行性和现有资源对措施进行评审,，现场答复领导支援事项，最后确定措施。,Step4,集中讨论,6,、活动总结：,讨论结束后，在促进者的引导下大家总结此次活动的优点和缺点，体会和感悟，加深团队信任和共识。,Step4,集中讨论,进度监控,团队在牵头人组织下要确定措施跟踪时间（应列入措施计划），定期确认计划是否按节点完成，阶段目标是否实现。,Step5,措施实施,对未完成的计划和未达成的阶段目标要立即组织团队进行差异原因分析，迅速采取纠正措施。,差异分析,效果确认,用数据确认目标达成情况。如果目标没有达成，要组织团队重新进行集中讨论，从头审视措施。,Step6,落实评价,改善成果要通过标准化和流程化成为日常工作标准，固化活动成果，避免倒退。,标准固化,3,、团队共识技术案例,课题名称,:,提高,对,襄樊旅行车公司预测计划准确率,Step1,课题设定,1,、课题背景,由于计划不准确造成的库存积压比例达到,59%,，提高预报计划准确率迫在眉睫,2006,年营销中心的产成品,KPI,指标是把库存资金从,3500,万降到,2000,万以下,上级事业部向公司下达的年度,KPI,中,存货周转天数,40.22,天,28.53,天,驻外库存是所有产成品库存中最高,驻外库存中东风襄樊旅行车所存放的产成品库存中比例最高,Step1,课题设定,现状值,:,预测计划准确率,44.64%,目标值,:,预测计划准确率,65%,完成期限,:,2006,年,11,月,30,日,前提条件,1,、不影响订单交付。,2,、不增加物流费用。,3,、不增加制造费用。,4,、不增加人员。,第二指标和目标值,预测计划提前期,6,天,集中讨论会议时间,2006,年,8,月,31,日,Step1,课题设定,2,、课题目标和约束目标设定,Leader,Pilot,Facilitator,角色,部门,姓名,职务,Leader,领导,公司办,蔡,XX,副总经理,Pilot,牵头人,销售部,龚,XX,部长,Facilitator,促进者,经营规划部,李,XX,部长,Crew,成员,集团总部,李,XX,整车计划科长,Crew,成员,襄樊旅行车,杜,XX,综合计划员,Crew,成员,装配车间,熊,XX,车间主任,Crew,成员,技术部,李,XX,装配技术组组长,Crew,成员,销售部,朱,XX,大区经理,Step2,团队组建,Step3,讨论准备,现状把握,Step3,讨论准备,现状把握,团队破冰,姓名,兴趣,对本课题的期待,看,NBA,、足球,通过大家认真讨论最终达成目标,看球,提高客户满意度,读书、体育,索赔车次下降,50,听音乐,找到真因,听音乐,找到真因立即执行,听音乐,促进现场改善,听音乐,通过大家努力达成共识,看球,索赔下降,50,运动,立即解决,Step4,集中讨论,要因分析,销售员没有接受统一的基本技能培训,销售人员无能力充分分析,和把握客户需求规律,月底零件库存大,预测不充分导致预报不准,没有制订沟通流程及沟通不到位,信息交流不规范,没有建立延期信息沟通渠道,对订单要求的理解与客户沟通少,没有对预报数据的统计做出明确规定,供应商与主机厂之间作业时间不同步,客户对预报计划的重要度认识需进一步提高,品种多，定单周期短,产品标准化程度不够,技术部门与客户沟通少,品种太多不利于预测,产品通用性差,研发人员与主机厂技术人员沟通不够,8,分,对自身产品的生产周期不了解,无法对客户承诺交付进度,没有产品生产周期,生产部门未向营销部门提供各品种常规周期和紧急周期,4,分,没有制订沟通流程及沟通不到位,信息交流不规范,没有建立延期信息沟通渠道,对订单要求的理解与客户沟通少,没有对预报数据的统计做出明确规定,供应商与主机厂之间作业时间不同步,客户对预报计划的重要度认识需进一步提高,36,分,各部门的库存信息不能共享,没有统一的信息化系统,销售人员无法动态掌握库存信息,1,分,18,分,没有将库存数据作为制定预报计划的重要因素,日常产销存分析不够,对客户计划及实际需求统计分析不够，导致紧急定单多,5,分,工作积极性不够,没有设定预报准确率指标,对预报计划的重视不够,指标中没有包括提高预报计划准确率一项,14,分,5,分,3,分,1,分,明确规则,Step4,集中讨论,排序,确认五大要因,1,信息交流不规范,2,产品标准化程度不够,3,没有设定预报准确率指标,4,销售人员无能力充分分析和把握客户需求规律,5,日常产销存分析不够,要因聚焦,Step4,集中讨论,Step4,集中讨论,Step4,集中讨论,Step4,集中讨论,跟踪计划,牵头人,9,月,4,日前通知相关部门领导，每周确认一次阶段目标达成情况。,需,Leader,（领导）协助事项,展开计划,牵头人每周五下午,17:00,组织相关部门领导与具体工作人员确定推进事项,暂时没有，需要牵头人请领导出面协调处理相关事项,Step4,集中讨论,GO,GO,GO,领导评审,Step4,集中讨论,优点,改善点,集思广益 畅所欲言,时间控制不足 时间太长,聚集终端客户、中间客户和内部客户一起参与,对车间自己存在的问题点发掘不足,打破部门本位主义,原理原则需要更加透彻说明,汇集了团队的力量和集体智慧,要因分析有待细化,活动总结,Step4,集中讨论,Step5,措施实施,1,、阶段目标达成情况,第一指标,:,预测计划准确率,2006/07,2006/08,2006/09,2006/10,2006/11,2006/12,2007/01,2007/02,目标,60%,60%,65%,65%,65%,68.0%,68.0%,实绩,44.64%,31.50%,84.50%,67.70%,64.50%,75.40%,72.00%,68.00%,第二指标,:,预测计划提前期,(,天,),2006/07,2006/08,2006/09,2006/10,2006/11,2006/12,2007/01,2007/02,目标,6,6,6,6,6,7,7,实绩,5,6,7,7,8,8,8,8,Step5,措施实施,2,、计划节点完成情况,Step6,落实评价,Step6,落实评价,从公司级,KPI,层层分解，锁定课题，提高了课题达成的有效性；,能够通过库存这一表面现象的找到其中的实质,预测计划并通过提高预测计划准确率加强库存递减管控；,课题结果发挥了协同联动作用，预测计划准确率提升同时优化了生产和采购计划，在产品和毛坯库存资金占用也得到了有效控制；,小组成员选择除体现跨部门外，还体现了跨客户，专门请襄樊旅行车采购部长和采购计划员到现场参与讨论，同时还邀请,SCM,改善部专家参加，讨论定位准确，沟通协作强，方策具体，达成性较强,对今后课题的思考,向其他两大客户（东风客底、安徽江淮）的标准化延是今后的方向。,给我一个支点，我可以撬动整个地球！,效果咨询机构，永远站在中国企业最需要的地方，为推动改善效果的达成而身体力行,