管理者的角色认知专业知识讲座.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。,目 录,一、管理概念的基本认知,二、管理者角色的三个纬度,三、中高层管理者定位与特点,四、中高层管理者素质模型,五、总结,六、自我测试,七、附录,1,、管理层次的演变过程,从没有管理到简单管理,创业者首要的任务是什么？,为什么一定是市场导向？,从简单管理到经验型管理,被动管理摸索经验,家家都有自己的游戏规则,从经验型管理到科学管理,学习、借鉴、他山之石,一、管理概念的基本认知,1,、管理层次的演变过程,普通经验型管理的特征,人治、集权,市场导向,灵活有余，规范不足,领导者主观色彩较重,管理的随意性,结论：,规范管理是企业发展的必然,一、管理概念的基本认知,1,、管理层次的演变过程,管理优秀的企业特征,制度健全，纪律严明,员工训练有素，综合能力强,系统化管理，职责分明,合理分权，充分授权,最大化地发挥人力资源的价值,从优秀管理到卓越管理,一、管理概念的基本认知,2,、怎样给管理下定义？,管理大师,Peter Drucker,说：,“,管理是为组织提供指导，领导权并决定如,何利用组织资源去完成目标的活动,”,我们的定义：,管理（,management,）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。,一、管理概念的基本认知,3,、管理的目标,管理将组织资源整合为一个有效系统,物质资源,组织的目标,管,理,人力资源,（人）,金融资源,一个有效,系 统,整合,以达到,成,现金、资,本和债权,（商品、服务、,就业、顾客满意,度、福利和,所有者的回报）,建筑、陈设品、,机器、电脑、设备、原材料和供应品等,一、管理概念的基本认知,4,、管理的层次划分,高级,管理层,（总裁、,CEO,、,主管、主席,）,中级管理层,（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）,督导管理层,一线管理层,（督导管理者和团队领导者）,操作员工,（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）,非管理层,管理层,职权,责任,一、管理概念的基本认知,管理职能,计划,选定目标及实现,的方法,组织,分配任务对任务,负责成就,控制,检测活动,并纠正,领导,用影响力去,激励员工,原材料,资源,人力,财力,技术,信息,工作绩效,实现目标,产品,服务,效率,效益,5,、管理的职能,管理学中的四项基本职能,一、管理概念的基本认知,6,、现代管理学的五项职能,主要职能,例 子,计划,确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；,制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。,组织,保证团队成员了解自己的角色和职责；,确定最适合特定任务的人选；,给团队成员分配工作；协调成员的行动。,人事,管理,面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能；,通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。,领导,向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；,对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；,培养员工对于变化的接受能力。,控制,检查和督导员工的绩效情况；,保证员工服从标准、程序和规则的要求；,确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。,一、管理概念的基本认知,6,、现代管理学的五项职能,五项管理职能的内在联系,1,、计划,选择和确定组织,总体或每个分单位,的未来行动过程,3,、人事管理,招聘、选拔、培训,和发展，提拔、付,酬和奖励，暂时解,雇和解聘员工,5,、控制,比较实际绩效与,计划的绩效，如果,必要采取矫正措施,来保证目标得以实现,4,、领导,指导、引导和督导,下属完成他们的任,务和职责,2,、组织,确定达到目标的行为，,在工作团队间分配人力,资源，给每个团队委任,一名负责执行这些行为,的管理者,人事管理,领导,组织,计划,控制,一、管理概念的基本认知,二、管理者角色的三个维度,1,、管理者的角色种种,领导者,监督者,决策者,授权者,培训师,角 色,种 种,控制者,信 息,沟通者,变 革,推动者,事 务,联络者,工 作,协调人,替 身,报告人,代言人,责任人,学 生,执行者,内部客户,二、管理者角色的三个维度,2,、作为下属的管理者（下级）,角色定位,替 身,职务,代理人,职责,履行者,执行者,报告人,学 生,下 级,角 色,二、管理者角色的三个维度,2,、作为下属的管理者（下级）,四项职业准则,A,、,你的职权基础是来自于上司的委托或任命,B,、,你是上司的代表，你的言行是一种职务行为,C,、,服从执行上司的决定,D,、,在职权范围内做事,二、管理者角色的三个维度,2,、作为下属的管理者（下级）,常见的误区,A,、,领导,B,、民意代表,C,、向上错位,D,、自然人,判断下列各现象属于何种错位：,1,、小张迟到,5,分钟扣了,30,元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度,太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？,2,、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论,中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。,3,、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认,真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？,4,、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销,人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,二、管理者角色的三个维度,3,、作为同事的管理者（平级）,角色定位：内部客户,两个经营,企业的,两个经营,对外,对内,经,营,顾,客,经,营,员,工,优秀品牌,优良产品,优质服务,顾,客,满,意,物质待遇,感情投资,共同事业,员,工,满,意,回馈的是,努力工作,回馈的是,利润效应,二、管理者角色的三个维度,3,、作为同事的管理者（平级）,角色定位：内部客户,向内部客户的角色转换,了解客户需求,内部客户满意,转变的难度,对同事关系固有理解,在内部习惯于管与被管,人人都重视自己的角色,二、管理者角色的三个维度,3,、作为同事的管理者（平级）,内部客户的原则要点,其他经理与我之间是客户关系，他是客户，,我是供应商,同事是我的衣食父母,将同事当作外部客户,克服,“,客户陷阱,”,从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变,“,让内部客户满意,二、管理者角色的三个维度,3,、作为同事的管理者（平级）,内部客户服务的四个特性,内部客户服务,无形性,内部客户服务的不可分性,内部客户服务的可变性,内部客户服务的易消失性,平级关系协调特点,平等关系,态度真诚友好,信息沟通,协商、协调、协助,注意：,搞好内部客户服务，请注重,细节,与,真实的瞬间,请思考：,你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？,二、管理者角色的三个维度,4,、作为上司的管理者（上级）,角色定位：领导,领导者、决策者和培训师,授权者、控制者和监督者,游戏规则的制定者和维护者,常见的角色错位,错位一：业务员、具体的执行者,错位二：高人一等的,“,官,”,二、管理者角色的三个维度,4,、作为上司的管理者（上级）,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到管理,在实现方式上，从野牛型到雁群型,在工作方式上，从个性化到组织化,在人际关系上，从感情关系到事业关系,在目标上，从个人目标到团队目标,在工作力度上，从守成到变革,在管理方式上，从指挥到授权,二、管理者角色的三个维度,5,、角色类型的其它特征,角色类型的普遍性,信息沟通者,改革推动者,工作协调人,事务联络者,角色类型复合与交叉,角色复合,角色交叉,二、管理者角色的三个维度,5,、角色类型的其它特征,角色转换,管理能力与业务能力,业务员型,精英型,官僚型,堕落型,管理能力,业务能力,1,、,从组织结构的金字塔讲起,三、中高层管理者的定位与特点,请思考：,本示意图中各代,表什么层次？,中层干部应处于,什么位置？,？层,？层,？层,、中高层管理者的定位,管理团队的中坚力量,从决策到执行，,从高管到基层，,中间需要什么？,三、,中高层管理者的定位与特点,、中高层管理者的定位,组织系统的分层,指,挥,链,报,告,链,中级,管理层,基础,管理层,高级,管理层,管理层,执行层,决策层,三、,中高层管理者的定位与特点,3,、不同类型的中层管理者,柔弱型中层管理者,强势型中层管理者,均衡型中层管理者,请思考：,什么情况下会导致,柔弱型,中层管理者？,什么情况下会导致,强势型,中层管理者？,什么情况下会导致,均衡型,中层管理者？,三、,中高层管理者的定位与特点,4,、中层承上启下的基本特点,承上,参与决策,注意：,不同规模的企,业中层参与的,程度差异,决策层,中层管理者,一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段,三、,中高层管理者的定位与特点,4,、中层承上启下的基本特点,启下,指导操作,中层管理者,员工执行层,注意：,不同类型,中层管理者,行使指挥权时的不同特色,一般在决策下达之后的具体实施操作阶段,三、,中高层管理者的定位与特点,5,、中高层管理者的作用和价值,是,企业正常运作的骨干力量,从组织职能看,从人才团队看,从业务绩效看,路线确定之后干部是关键的因素。,毛泽东,三、,中高层管理者的定位与特点,5,、中高层管理者的作用和价值,从企业规模扩张的角度看,员工队伍的增加,直线管理无法适应,组织层级自然形成,从企业战略发展的角度看,人才梯队与培养接班人,百年老店与企业家的生命周期,三、,中高层管理者的定位与特点,6,、中高层管理者的领导力与执行力,不同层次人员的工作重心,决策层,管理层,执行层,理 念,机 制,制 度,方 法,流 程,强调战略性,体现方向性,强调有效性,体现策略性,强调技术性,体现执行力,三、,中高层管理者的定位与特点,1,、管理人员素质基本特征,综合性,“,通才,”,与,“,德、才、学、识、质、体,”,层次性,领导一般分为高层、中层和基层,动态性,在学习化生存的今天，能力是个变量,四、中高层管理者素质模型,1,、管理人员素质基本特征,各层次人员必要技能分析表,技术能力,人事能力,判断能力,备 注,高层领导,中层干部,代表含义：很重要较重要次重要 不重要,基层管理者,一线操作者,四、,中高层管理者素质模型,1,、管理人员素质基本特征,品德素质,基本内涵,A,、,思想境界,B,、事业追求,C,、人生观,D,、价值观,E,、品德修养,正直、诚信为本,世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？,四、,中高层管理者素质模型,1,、管理人员素质基本特征,知识素质,合理的知识结构,广博的知识范围,较高的知识层次,行业、岗位的专业知识,专家型人才的特殊才能,四、,中高层管理者素质模型,1,、管理人员素质基本特征,能力素质,智慧的头脑,A,、基础智力,(IQ),B,、敏锐的目光,(,观察力,),C,、缜密的思考,D,、敏捷的反应,潜能挖掘,A,、勤能补拙,B,、巧干是智慧的体现,四、,中高层管理者素质模型,1,、管理人员素质基本特征,能力素质,表达能力,A,、,文字组织能力,B,、,口语演讲能力,（语言、语气、语音、语调）,自学习与自创新能力,企业家与思想家、演说家。,四、,中高层管理者素质模型,1,、管理人员素质基本特征,心理素质,A,、,敢于决断的气质,B,、,竞争开放的性格,C,、,坚韧不拔的意志,D,、,积极的工作心态,E,、达观的人生态度,F,、持久的拚搏精神,积极心态的体现,热情、激情,积极、向上,意志力、永不言败,强烈的事业心,灵商（,SQ,）体现,自信与令他人信服,四、,中高层管理者素质模型,2,、建立自身的能力系统,管理者素质模型,三大根本能力,三大枢机能力,四大黄金能力,学 习 能 力,思 维 能 力,创 新 能 力,谋 划 能 力,交 际 能 力,说 服 能 力,自 知 能 力,自 治 能 力,合 作 能 力,组 织 能 力,四、,中高层管理者素质模型,2,、建立自身的能力系统,动态学习：让你的能力之树常青,学习、思考、创新,谋划、交际、说服,自知、自治、合作、组织,成功的,太 阳,四、,中高层管理者素质模型,3,、新时代的管理者,胸怀坦荡的五,“,心,”,上将,事业心,诚心,爱心,恒心,信心,管理者,四、,中高层管理者素质模型,4,、中高层管理者的六项修炼,什么样,的视野,什么样,的整合,什么样,的高度,什么样,的思考,什么样,的执行,什么样,的策划,六 项,修 炼,国际化,的视野,战略化,的高度,系统化,的思考,全方位,的整合,综合性,的策划,动态性,的执行,A,C,D,E,F,B,四、,中高层管理者素质模型,改变就在一瞬间,你希望成就什么事？,希望成为什么人？,为什么有些人的收入是你的一倍、五倍、十倍甚至一百倍；难道他们真的比我们聪明那么多吗？如果我们 没做错什么事；,到底他们做对了什么事！？,成功有方法；失败有原因！,总 结,一、管理干部八项基本自我要求,1,、自动面对困难工作寻求解决方法,、,如何使部属的力量发挥到极点,、,工作安排迅速,不浪费宝贵时间,、,随时以数字来判断事物是否合理性,、,具备创造及改善力才能在新时代生存,、,不断地自我进修及启发能力,、,积极采取行动,、了,解,(,目的,&,问题,&,价值,),意识行动,二、干部的角色,a.,上层与下层的桥梁,1,传达公司方针政策及目标,2,传达部属心声及建议,b.,协调,1,单位内协调,2,单位外协调,c.,在预定的时间与期限内,做出依照计划的数量 与品质的产品,.,d.,指导与培养部属,使其能独立作业,.,e.,造出大家容易工作的职场与安全而愉快的工作 环境等,.,三、干部的立场与机能,上 司,干 部,部 属,建,议,领导,教育,(,代表部属,),(,代表公司,),如何辅佐上司,如何辅佐部属,(1),了解上司的处境,(,站在上司立场考虑,)(1),个别谈话,(2),改变自己比改变上司来得快,(2),多沟通,(3),随时提供详细记录资料,(3),多发挥部属优点,(4),完整提出计划,(4),舞伴作战,(5),接受命令贯彻始终,如何领导、教育部属,(6),一有错误自动报告,(1),领导部属,:,带兵带心公平公正,(7),上司有了好主意要表示敬意,勇于担当重承诺,8),真心诚意共谋发展机会教育,(2),教育部属,:,带头示范,以身作则,四、干部应有哪些认知,1,、,自己及部属的工作范围,2,、,了解公司方针政策及目标,3,、,自己及部属的任务及应达成目标,4,、,自己工作能力及应加强部分,5,、,部属的工作能力及应加强部分,五、干部应消除哪些缺点,1.,做好人,2.,讲困难,3.,考上司,4.,录音带,5.,欠公平,6.,推责任,7.,不学习,8.,不教导,9.,不报告,10.,不传达,11.,不追踪,12.,不协调,