第18章-控制的基础(罗宾斯-管理学-第九版-中文).ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,*,管理学,课件,山西大学管理学院 范建平,控制的基础,第,18,章,1,什么是控制？,控制,控制是对工作情况的监督、对比并纠正的过程。,控制的目的,确保各项行动的完成方向朝着达到组织的目标,2,设计控制系统,市场控制,一种强调使用外在市场机制，以在系统中建立使用标准来达到控制的方法,外部市场机制：,价格竞争和相对市场份额,官僚控制,强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策实现控制目的,小集团控制,员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节,3,三种控制系统的特征,控制类型,特征,市场,使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。,官僚,强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算来保证员工举止适当并且符合行为标准。,小集团,依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。,4,控制为何重要？,作为管理职能环节中最后一环：,计划,控制确保管理者了解到是否正朝着目标和计划前进，及未来该采取什么行动,向员工授权,控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现,保护工作场所,控制加强人身安全和最大限度地维持组织运作持续,5,计划,-,控制链,6,控制过程,控制过程,衡量实际绩效,将实际绩效与标准进行比较,采取管理行动来纠正偏差或不足,7,控制过程,8,衡量：如何衡量与衡量什么,信息来源（如何）,个人观察,统计报告,口头汇报,书面报告,控制标准（什么）,雇员,满意度,营业额,出勤率,财政预算,花费,产出,销售额,9,衡量工作绩效的信息一般来源,10,比较,确定实际工作绩效与标准之间的偏差,值得注意的偏差决定于：,可接受的偏差范围（预测或预算）,偏差的大小和方向（上限和下限）,11,确定可接受的偏差范围,12,七月份销售数据,13,采取管理行动,行动方案,“,什么都不做”,偏离认为是微不足道时的行为。,改进实际工作,立即采取行动，纠正问题。,基本纠正行动，找到并纠正偏差的来源。,纠正措施,改变管理策略、组织结构、薪酬政策、培养计划、重新分配员工工作、解雇员工,14,采取管理行动,行动方案（续）,修订标准,审查标准，以确定是否标准是现实的，公平和可实现的。,坚持标准的有效性。,重置最初定得过低或过高的目标。,15,控制过程中的决策管理,16,监控组织绩效,什么是绩效,?,一项活动的最终结果,什么是组织绩效？,组织中所有工作流程和活动的最终累积结果,计战略，工作流程和工作活动。,协调工作的雇员。,17,组织绩效衡量,组织生产率,生产率：商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入,产出：销售收入,投入：资源成本（材料，人工费用和设施）,总的来说，生产率是衡量员工如何有效地开展工作。,18,组织绩效衡量,组织的有效性,检测组织的目标有多少合适以及那些完成的目标状况的标准,系统资源模型,该组织在收购稀少和贵贵资源环境的能力。,过程模型,一个组织的投入产出转换过程的效率,多重利益方模型,组织在满足各个利益方的效能。,19,产业和公司排名,产业排名依据：,利润,收入回报,股东权益回报,利润增长,每个员工收入,每一美元资产收入,每一美元权益收入,企业文化审计,报酬和福利调查,用户满意度调查,20,常用的产业和公司排名,21,监控组织绩效的工具,前馈控制,能够在问题出现前，阻止预期出现问题的控制,设计时考虑到建筑质量,要求供应商符合,ISO 9002,同步控制,发生在活动进行中的控制,直接视察：走动管理,22,控制类型,输入,输出,处理,预期出现的问题,前馈控制,纠正发生后的问题,反馈控制,纠正发生的问题,同期控制,23,监控组织绩效的工具（续）,反馈控制,控制作用发生在行动之后,当这个问题已经发生后，采取纠正行动,反馈控制的优点：,为管理者提供关于计划效果的真实信息,增强员工的积极性,24,监控组织绩效的工具：财务控制,传统控制,比率分析,流动性,杠杆,活动,盈利能力,预算分析,定量标准,偏差,其他衡量方法,经济附加值,(EVA),市场附加值,(MVA),25,流行的财务比率,26,流行的财务比率（续）,27,监控组织绩效的工具：财务控制（续）,其他财务控制衡量标准,经济附加值,(EVA),一个公司对它的资产应用创造多少经济价值减去公司对它的资本投资,使用更少的资本，或把资产投资于高回报的项目，以提高组织或单位的,EVA,28,监控组织绩效的工具：财务控制（续）,其他财务控制衡量标准（续）,市场附加值,(MVA),股市对一个公司过去或预期资本投资项目价值的评价,如果公司的市值比所投入公司的资本大，它就有一个正的,MVA,，表明公司已经创造了财富,利润管理活动,29,控制组织绩效,平衡计分卡,是一种绩效衡量工具，管理者通过在一下四个领域设定目标来考察公司的绩效：,财务,顾客,内部过程,人力,/,改革,/,资产增长,着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它们之间应该有一个平衡点,30,信息控制,信息控制目的,帮助管理者控制其他组织活动的工具,管理者需要在正确的时间得到正确信息,管理者需要控制的组织领域,管理者必须建立全面的和安全的管制，以保障该组织的重要信息,31,信息控制,管理信息系统,(MIS),一个在正常的基础上为管理提供必要信息的系统,数据：收集到的原始信息，未经分析的事实（例如，未排序顾客信息清单,信息：进行分析和处理后的数据，对相关管理人员已其拥有价值,32,最佳实践的杠杆比较,杠杆,据以进行测量和比较卓越成就的标准,杠杆比较,从竞争者和非竞争者中寻找致使他们成功的最佳实践,用来确定具体绩效差距和潜在需要提高领域的工具,33,成功执行一个内部标杆比较最佳实践项目的步骤,将最佳实践同组织战略和目标联系起来,确定整个组织的最佳实践,发展最佳实践奖赏和承认系统,在整个组织中进行最佳实践沟通,创建一个最佳实践知识共享系统,在正在进行的基础上培养最佳实践,34,当前的控制问题,跨文化差异,在高科技协助下加强对本土运营的直接协作,在外国法律限制协作行动,不同国家数据搜集的可比性,35,当前的控制问题（续）,工作场所问题,工作场所的隐私与工作场所监测：,电子邮件,电话，电脑和互联网的使用,生产力，骚扰，安全性，保密，保护知识产权,员工偷窃,未被授权使用公司资产的个人行为,工作场所暴力,工作场所的愤怒、狂暴和暴力威胁到员工安全并影响生产率,36,工作场所监视类型,Source:,American Management Association/,ePolicy,Institute Research,“2005 Electronic Monitoring&Surveillance Survey,”American Management Association.,37,阻止或减少员工偷窃或欺诈的控制方法,Sources:,Based on A.H.Bell and D.M.Smith.“Protecting the Company Against Theft and Fraud,”,Workforce Online,(,)December 3,2000;J.D.Hansen.“To Catch a Thief,”,Journal of Accountancy,March 2000,pp.4346;and J.Greenberg,“The Cognitive Geometry of Employee Theft,”in,Dysfunctional Behavior in Organizations:Nonviolent and Deviant Behavior,eds.S.B.Bacharach,A.OLeary-Kelly,J.M.Collins,and R.W.Griffin(Stamford,CT:JAI Press,1998),pp.14793.,38,工作场所暴力,目睹喊叫或谩骂,42%,对自己同事喊叫,29%,为与工作有关的事情而哭泣,23%,看到有人故意毁坏机器或家具,14%,亲眼看见有人在工作场所大家,10%,殴打同事,2%,Source:,Integra Realty Resources,October-November Survey of Adults 18 and Over,in“Desk Rage.”,BusinessWeek,November 20,2000,p.12.,39,阻止或减少工作场所暴力的控制方法,Sources:,Based on M.Gorkin,“Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence,”,Workforce Online,(,).December 3,2000;“Investigating Workplace Violence:Where Do You Start?”,Workforce Online,(,),December 3,2000;“Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence,”,Workforce Online,(,),December 3,2000;and“Points to Cover in a Workplace Violence Policy,”,Workforce Online,(,),December 3,2000.,40,当前的控制问题（续）,顾客交互控制,服务利润链,从员工到顾客再到利润的连续服务的过程,服务能力决定服务价值进而影响客户满意度，反过来，导致客户忠诚度直接影响到公司的收入和利润,41,服务利润链,Source:,Adapted and reprinted by permission of,Harvard Business Review.,An exhibit from“Putting the Service Profit Chain to Work,”by J.L.,Heskett,T.O.Jones,G.W.,Loveman,W.E.,Sasser,Jr.,and L.A.Schlesinger.MarchApril 1994:166.Copyright(c)by the President and Fellows of Harvard College.All rights reserved.See also J.L.,Heskett,W.E.,Sasser,and L.A.Schlesinger,The Service Profit Chain,(New York:Free Press,1997).,42,当前的控制问题（续）,公司治理,用来控制一个企业以保护企业所有者利益的系统,加强董事会作用,增加财务报告的审议,(,萨班斯,-,奥克斯利法案,2002),更多地披漏财务信息，使其更透明,高层管理者对公司财务结果作出证明,43,T,hank you!,44,相关术语,控制,市场控制,官僚控制,小集团控制,控制过程,偏差范围,直接纠正行动,彻底纠正行动,绩效,组织绩效,生产率,组织有效性,前馈控制,同步控制,走动管理,反馈控制,经济附加值,(EVA),市场附加值,(MVA),45,相关术语（续）,信息管理系统,(MIS),数据,信息,杠杆比较,员工偷窃,服务利润链,公司治理,46,学习纲要,请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,什么是控制？控制为何重要？,定义控制,比较控制系统的三种方法,详述控制为何重要,解释计划和控制间的联系,控制过程,描述控制过程的三个步骤,解释为什么衡量什么比如何衡量更重要,解释控制过程中管理者可以采用的三种行动方案,47,学习纲要,(,续,),请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,监控组织绩效,定义组织绩效,描述衡量组织绩效常用的方法,监控组织绩效的工具,比较前馈控制、同期控制和反馈控制,解释管理者可以使用的财务控制和信息控制类型,描述如何在控制中运用平衡计分卡和标杆比较,48,学习纲要,(,续,),请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,当前控制的问题,描述管理者可能会如何针对文化差异调整控制,详述管理者面临工作场所问题及他们如何处理这些问题,解释为什么控制对客户交互管理是重要的,解释什么是公司治理以及它如何变化,49,