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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,杜邦安全管理,学习,课程内容,二、,安全管理精髓,四、杜邦安全管理工具,五、,现场,5S,与目视化管理,一、,杜邦安全管理导入,三、,安全生产其他要素,六、,杜邦安全管理体系与安全文化,第一部分：安全管理导入,杜邦安全管理发展简史,杜邦安全理念的基本框架,雇员：,79,000,人，其中大约一半工作在美国本土以外,.,全球分布：公司在全世界,70,个国家开展业务，有,135,个生产和加工设施。,科研机构：在美国有,40,多个研发及客户服务实验室，在,11,个国家有超过,35,个的实验室。,全球,500,强企业,1802,年成立，做军火业务起家,全球,500,强前列的企业,安全业绩举世闻名,“,本公司是世界上最安全的地方,”,1,杜邦安全管理发展简史,“,军火大王,”,单一的火药生产,第一个百年,第一阶段,第二阶段,第三阶段,DuPont,食物与营养，保健，服装，家居,及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道,第二个百年,第三个百年,“,化学大王”,化学制品，材料和能源,E.I.,杜邦在白兰地酒河边买了一块地，开始建造他自己的火药厂。,1802,1805:,雇佣第一位医生,1811:,第一次使用文字安全规则,1900:,使用标准操作程序,1911,：,设立了杜邦历史上第一个,“,安全经理,”,职位,1919:,印刷和张贴安全规则,1939:,建立梯子安全规则,1945:,发起,LTT,（锁定）操作程序,1966:,开始工艺风险检查计划,1982:,第一部厂区安全手册启用,(Glasgow),1991,：设立安全资源部门，安全经验输出,1994:,杜邦全面采用责任关怀,1999:,全面推广,SHE,（健康、环保、安全,),综合体系,里程碑事件,安全,健康,与环境,公平对待,员工,职业道德,(,杜邦的核心价值,),把安全作为引导企业成功的核心价值,良好的安全创造良好的业绩,1,、所有伤害和职业病均可预防,“,生活就是冒险的事业”,“运气太差”,“事故难免”,“意外总是要发生的”,谬误,首要信念,2,杜邦安全理念的基本框架,1,工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。,2,3,人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为,(,包括管理者的违章指挥,),(,要点：预防为主,),在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。,安全理念一的思路延伸：,第一层意思是：,零事故是可以达到的；,第二层意思是：,一旦我们管辖的范围发生事故不要去找理由，应该,找出事故的根本原因。,安全理念,之,2,：,安全是管理者的责任,(,要点：管理优先,),安全管理的触角应涉及企业的各个层面,做到层层对各自的安全管理范围负责,每个层面都有人管理,每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责,每个决策者,!,管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。,安全理念二的思路延伸：,1.,各级员工的责任要求其直接参与安全管理,2.,各级管理者都应对员工的安全负责；,3.,各级管理者都应对上级管理层负责。,安全是管理者的责任,感怀领导,:,可见,可信,可说,积极参与“身先士卒”,营造畅怀气氛,建立标准,融入企业,时刻聚焦安全,有感领导,领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。,安全理念,之,3,：,所有安全操作隐患都是可以控制的,(,要点：程序控制,),1.,在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，从修一把锁到换一个灯泡，都有极其严格的程序和控制；在走廊上，没有紧急情况时不允许跑步的；上楼梯必须扶扶手。,2.“,若不能肯定某工作是安全的，就不要做。”这不但是对杜邦员工工作的安全指南，他同样适用于杜邦对其承包商的要求。安全的工作是最经济的工作方式。”,安全理念,之,4,安全是被雇用的一个条件,在员工与,杜邦,的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，安全管理和人事管理是等效的。,安全理念,4,的思路延伸：,企业需要什么样的员工？,诚信品质,团队精神,创新激情,发展潜能,学习能力,沟通交流能力,融合程度,本质型安全员工,Diagram,2,Diagram,3,Diagram,2,Diagram,3,盲人,行为,失控者,智障,安全理念,之,5,员工必须接受严格的安全培训,(,要点：全员培训,),安全理念,之,6,各级主管必须进行安全检查,(,要点：主管检查,),各级主管进行安全检查应该是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为目的。,安全理念,之,7,发现安全隐患必须及时更正,安全理念七的思路延伸：,在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么？,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决的,哪些是需要投入力量来解决的,重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类，,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决问题需要多少时间,不解决会造成多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要投入力量的。,安全理念,之,8,工作外的安全和工作中的安全同样重要,(,要点：行为控制,),员工在,8,小时外受伤,=,在工作,8,小时内,杜邦从这个角度，提出了,8,小时以外预案,杜邦想方设法让员工积极参与各种安全教育,旅游如何注意安全，,运动如何注意安全，,用气如何注意安全,-,安全理念,8,的思路延伸：,杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。,杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。,工作外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。,安全理念,之,9,良好的安全就是一门好的生意,(,要点：安全价值,),安全运作产生经营效益，安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位。,这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意。,间接成本,3 to 5 times Direct Costs,Indirect Costs:,间接成本,Administrative time,必需的管理时间,Replacement labor,劳动力补充,Overtime,超时,Disrupted schedules,延误出货,Litigation,被起诉,Repair damaged equipment and goods,维修损坏的设备和商品,Lost production,productivity,quality,产品，生产力和质量损失,adverse publicity,不利的公共影响,Training of replacement employees,培训新员工,Reputation,信誉影响,Direct Costs:,直接成本,Medical costs,医疗费用,Worker compensation,赔偿金,Property losses,财产损失,Production/plant shutdown,停产,Increased Insurance costs,保险费増,直接成本,$70 billion to US industry last year alone,Direct and Indirect Cost of Accident,安全事故的成本（直接和间接）分析,要我安全,我要安全,我会安全,我能安全,安全理念,之,10,员工的直接参与是关键,(,要点：全员参与,),安全第一,不可触碰的高压线,练习题,请写出企业里你认为不可容忍的六种违章行为，再讨论一下为什么？,第二部分：安全管理精髓,l,理念到系统的延伸,l,管理实践的例子,第,30,页,目标,标准,鼓励,培训,安全审核,专业安全人员,显而易见的,管理层承诺,组织结构,安全方针,职责,沟通,事故,调查,1)12,要素,BSM,系统说明,32,安全承诺,例子：我们日常生活中常喜欢说这样一句话：“你去看看他怎么说”。,这里面是否有语病？为什么要“看”别人怎么说，而不是“听”别人怎么说？,因为我们的经验告诉我们：“看”来的比“听”来的可靠的多！对吗？不是吗？,联系到安全，您的下级是否“看”您更多，还是“听”您更多？,33,安全承诺,如果您还在考虑，尚未定下来您个人的安全承诺的话，请记住下面,3,点：,、挑战性：,目标不要太高，也不要太低，跳一跳，够得着；,、榜样性：,能有效地影响他人，身教言传；,3,、通俗、朴实性：,用最通俗、最朴实的语言去表达、描述自己的安全承诺；,第二组,1,、每个人的安全于你都,息息相关；,2,、把自己的安全理念落实到,行动中去；,3,、互相学习、互相促进、,互相监督；,4,、坚持所有事故都可以预防；,5,、养成安全行为习惯，,做出安全榜样。,第一组,1,、关心自己、关心他人、,关心工作、关心生活；,2,、对生命负责、对社会,负责、对环境负责；,3,、坚定一切事故可以,避免的信念；,4,、以身作则、率先垂范；,5,、善于发现、勇于沟通；,6,、积极总结、勤于评价,。,34,案例,35,或者，以最普通、最贴近自己情况的通俗的语言，例如：,1.,及时指出、纠正我的家人、朋友及同事的不安全行为；,2.,上车系安全带，多一份保险，多一份安全；,3.,在,12,年分别领导,3,个下属做,5,个电气相关的安全检查；,4.,决不在喝酒后开车；,5.,带头执行,HSE,的各项规定，并影响同事和家人；,6.,在,2012,年领导下属每月做,4,次现场的安全检查；,36,那么，从现在开始，请您问自己下面几个问题：,1,、我是否将我的安全承诺告知了那些关心我的、我关心的、受我影响的、或影响我的人？,2,、我是否做好了心理的、身体的、物质的、时间的、或措施的准备？,37,安全承诺,做好准备后，一项需要落实的重要任务,用自己的语言写出,5-8,条自己作为管理者的安全承诺。,2),管理实践的例子,第,38,页,安全会管理者现场观察与沟通系统化审核员工岗位能力和业绩管理管理者职能和责任,安全会,事故现场会议,员工全员会,月度安全会,安全经验分享,会前安全,5,分钟,管理者现场观察与沟通,(STOP),人员的反应,观察到的人员的异常反应,调整个人防护装备,改变原来的位置,重新安排工作,停止工作,接上地线,上锁挂签,其他,观察内容的类别,可能：,被撞击 ,高处坠落 ,接触极端温度的物体 ,接触、吸入或吞食有害物质,接触振动设备,观察内容的类别,人员的位置,被夹住,绊倒或滑倒,触电,接触转动设备,其他,未使用或未正确使用；是否完好,眼睛和脸部,耳部,头部,手和手臂,脚和腿部,呼吸系统,躯干,其他,观察内容的类别,个人防护装备（,PPE,）,不适合该作业,未正确使用,工具和设备本身不安全,其他,观察内容的类别,工具和设备,没有建立,不适用,不可获取,员工不知道或不理解,没有遵照执行,其他,观察内容的类别,程序,办公室、操作和检维修环境,是否符合人机工程学原则,重复的动作,躯体位置,姿势,工作场所,人机工程学,观察内容的类别,工作区域设计,工具和把手,照明,噪音,其他,整洁,作业区域是否整洁有序,工作场所是否井然有序,材料及工具的摆放是否适当,其他,观察内容的类别,一季度,内部审核，隐患,排查与事故调查；,二季度,操作程序正确性的,现场监督审核；,三季度,培训审核承包商,安全性；,四季度,按审核表对照,审核分析工艺操作信息,杜邦的安全审核,两至三年请第三,方或政府权威机,构进行安全状况,评估，预警不安,全事态进行改进,每年四个季度制定安全计划实施,一般派六名审核员用一周时间，对现场发现的问题、趋势及可能性进行描述、分析，预警可能出现的事故；两周后出一个安全审核报告草案；四周出具正式报告；,由杜邦内部其他工厂来进行第二方审核,第三方审核,管理者职能和责任,管理者职能,“,谏官,”,认清角色,企业中坚力量,承诺,执行能力,下属管理,有感领导,有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视；,自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为；,提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺,安全影响力,-,安全示范力,安全执行力,让员工听到、看到、体会到领导对安全的,特别重视,多学习掌握安全知识和技能，并,分享,给员工,在生产和生活中，在安全问题上处处,以身作则,平时注意多与员工,沟通安全,方面的问题,始终如一地坚持对安全,高标准严要求,，,经常进行,行为安全审核,奖励,对安全有贡献的员工,有感领导,53,安全领导,下面的案例是一位资深的,HSE,的经理分享个人的,一个成长的故事。,请体会“领导”是如何帮助他的成长的。,54,对于下面的问题，您是如何看的：,什么是安全领导？,那么,-,我是安全的,领导者,还是,安全的追随者？,安全领导,55,安全领导,如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为一个安全的领导者,：,当出于为了节省费用和时间的原因而影响安全政策和程序得到执行时，要采取坚定的措施，不能铤而走险。,当别人有不安全的行为时，不惧怕、不局促，敢于上前阻止和进言,安排必要的时间参与安全活动、安全会议和审核,经常巡视现场并进行安全检查，如果有必要，停下来和现场人员交流,56,老太婆的墙下之祸,安全领导者,定义为,：,“通过引导，说服，指示 和/或者做出榜样，对安全足够,关心,并采取行动使,自己和他人,免遭危险或伤害的人”,“通过,引导、说服、指示 和/或者做出榜样,使他人,免遭危险或伤害,的人”,“通过引导，说服，指示 和/或者做出榜样，对安全足够的,关心,并采取行动使他人免遭危险或伤害的人”,第三部分：安全生产其他要素,学习杜邦的几种可以选择的途径从全面（特别是小）事故研究和分析入手从各级、各类日常检查的记录分析入手从现有系统的梳理、整合、完善入手,第,57,页,学习杜邦的几种可以选择的途径,参观是学习,结合自身的改变更是学习,安全理念与安全禁令,员工行为管理,STOP,安全会议与安全培训,工作外安全,移植与借鉴,从全面（特别是小）事故研究和分析入手,看一则杜邦的事故分析报告,国内的“四不放过,”,“事故根源性分析,”,的区别,第,59,页,这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。,第一阶段：,考虑事故发生的原因,1.观察现象,2.检查记录,3.主动询问,4.按规章标准执行,6.预知事故的危险,5.时刻注意周围的事,7.深入挖掘事故的主要原因,事故分析阶段-1,1.找出原因与原因之间的相互关系,2.制定对策时，向有经验的人请教,3.从多方面考虑对策,4.对策必须符合公司的方针、规章和标准,6.查找自身的原因,5.制定第二套对策,第二阶段：,研究和制定对策,事故分析阶段-2,1独自是否能做？,2.是否向主管回报？,3.是否需要他人的帮助？,4.立即转化为行动,第三阶段：,实施对策,事故分析阶段-3,1.经常检查,2.切实地实施,3.是否排除了事故隐患,4.有无新的隐患,第四阶段：,检查结果,事故分析阶段-4,从各级、各类日常检查的记录分析入手,季节性安全检查,统合性安全检查,节假日安全检查,电气安全检查,仓库安全检查,消防安全检查,安全检查,记录,隐患排查治理统计分析表,第,66,页,从现有系统的梳理、整合、完善入手,安全运营体系,应急响应,职业健康,电气安全,储运安全,总体安全,个人,设备安全,工艺安全,消防安全,全面评估,+,改进方案设计和执行,员工安全意识,员工安全知识,技能,管理者安全管理水平,安全体系运营,安全文化氛围,全面评估,69,四,杜邦安全管理工具,目的,实施上锁,/,挂牌来防止由于危险能源意外释放而造成的人员伤害或财产损失,。,LTT,上锁挂牌,能 源,电,热,液压,辐射,.,.,但与能量相关的,.,弹力,悬浮件,.,What,LTT,的对象,?,什么是,LTCT?,在有,危害能源,存在的设备,/,系统上,非正常操作,前，必须先完成的四个步骤。,按先后顺序：,第一步：,上锁,Lock -,L,第二步：,加标签,Tag -,T,第三步：,清理,Clear -,C,第四步：,试车,Test -,T,Who,谁进行,LTT,?,2),区域业主（车间主任、班长）,授权该设备可行锁定,考虑对区域操作的影响,检查设备是否可行安全启动,1),受险者,所有操作、直接涉及在特定锁定前提下进行该项工作的人员,.,电柜开关,设备开关,水源阀门,插头锁,插头锁,气源阀门,LTCT,的基本原则,设备或系统,上锁，隔离所有进口,上锁，隔离所有出口,排放，放空和固定设备或系统，排除所有能量和物料。,排除所有能量和物料来源，创造一个完全隔离的工作环境。通过清除和测试，确保系统的完全隔离。,对不起！忘了,LTCT-,什么是,DNT,？,源于在严重的和重复的伤害的经验上。,是“手部安全”管理计划的一部份。,一个防止人员伤害的重要工具。,D,o,N,ot,T,ouch,（,DNT,）,禁止触摸,目的,DNT,计划阐述了机械、行为和设计相关的安全问题，旨在消除涉及触摸运动的产品和设备的上臂和手的安全事故。,DNT,标识,除了在满足以下条件，禁止用手或用手拿着的物品触摸（或接近）由动力驱动的运动中的产品或设备。,该工作是必需的，且非触摸运动的产品或设备不可。,该工作有完整的例外安全操作程序，操作程序已被批准。,员工已接受该操作程序的培训。,员工,100%,地按操作程序进行操作。,最终的目标是,“,零,”,触摸，这也是说要消除所有的触摸从而消除所有的潜在伤害。,DNT,例外,原则,观看视频,案例研讨,一个关于安全的故事,第,80,页,现场包含,“,现,”,与,“,场,”,两个因素。所谓,“,现,”,就是现在、现时，强调时间性；所谓,“,场,”,就是场所、地点，它强调的是区域性。,“,现,”,与,“,场,”,结合到一起，就是赋予了一定时间的特定区域。,认识现场,广义上，凡企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。而狭义的现场则仅指从事产品制造的直接场。我们公司按照,HSE,要求采用广义概念。,现场的狭义和广义之分,第五部分：现场,5S,与目视化管理,导,致,企,业发展受阻,現,场,不良現象,1.,物品未有效整理定位,2.,通道受阻,3.,物品直接散落地面,4.,工模工具任意,放,置,5.,良品、不良品混淆,6.,管、,线,路跨越通道,7.,員工不守規則,8.,私人物品,乱,放,造,成,1.,物品用時找不到,2.,儲存,过,多，,积压,資金,3.,废,料油污,，,影,响,安全,4.,加工配置不,当,，造成浪費,5.,工模工具,过度采购,6.,缺乏,标,示，生,产误,用,7.,恶,臭空,气,，排水污染,环,境,8.,职,責不分，工作推,诿,9.,規章零散，,无所适从,10.,管理人員不求,进,取,1.,厂区恶,劣,2.,作,业,不便,3.,士,气,不振,4.,产,量減少,5.,效率低落,6.,品,质,不佳,7.,成本增加,8.,意外事件,不,断,环境舒适赏心悦目,员工满足、自信和自豪,减少事故、污染,提升工作效率,减少意外和差错,亮丽的现场是重要的企业形象和文化,人,法、环、信息,机、料,标准,化,管理,5S,管理（,7S,）,看板,管理,自律,目视化,TMP,团队,合作,质量,及,HSE,管理,成本管理,利潤管理,生产组织,管理,效益,管理,5S,管理及标准化管理，是现场其他专业管理有效实施的基础,现场管理之屋,1S-,整理：,常组织,（,Structurise,）,2S-,整顿：,常整顿,（,Systematise,）,3S-,清扫：,常清洁,（,Sanitise,）,4S-,清洁：,常规范,（,Standardise,）,5S-,身美：,常自律,（,Self-discipline,）,维基百科：,什么是,5S?,1S-,整理,SEIRI,2S-,整顿,SEITON,3S-,清扫,SEISO,4S-,清洁,SEIKETSU,5S-,素养,SEITSUKE,香港称之为“五常法”,来源于日本，,日本称之为,5S,1S-,定义,什么是整理,(,分拣,)?,关键：,整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放,而是,“,处理,”,所有持怀疑态度的物品,!,根据现场物品处理原则,只留下,:,需要的物品,需要的数量,需要的时间,1,2,34,48,31,10,28,19,22,37,26,46,40,13,49,4,20,30,11,47,42,29,41,23,50,14,38,32,5,52,16,7,25,15,43,6,33,21,51,24,53,17,35,44,8,54,9,27,18,36,45,3,39,12,您能很快的找到您要找的数字吗？,1S-,如何区别,“,需要和不需要,”,区别,“,需要,”,和,“,不要,”,的原则,:,是否有用,是否经常使用,数量是否过多,处置方式,:,就近放在工作区域,丢弃,放在仓库,多余部分或是丢弃或是放在仓库,2S-,定义,什么是顺序,(,整顿,)?,将需要的物品合理放置,加以标识,以便于,任何人,取放,!,“,每个物品都有一个放置的地方，,每件物品都放在它应该放置的地方,”,。,第,90,页,2S-,关键,工具,:,标准化,操作标准化,管理标准化,整顿,3S-,定义,什么是清扫,?,去除所有的灰尘,污垢和油渍,保持处处都是清洁的,.,先彻底大扫除,然后日常化,3S-,清扫,清扫,=,检查,发现不正常现象或是,细微的质量问题,确定专人负责,望,闻,闻,切,即时维修,要求专业人员进行维修,4S-,定义,什么是清洁,(,干净,)?,是用来维护,3S,成果的方法,是建立在前面,3,个,S,正确实施的基础上,是制定并规范行动的标准,如：标示、标牌标准，,操作室标准，仪电室标准，,机泵房标准，办公区域卫生标准等,5S-,定义,什么是习惯,(,素养,)?,形成合理维护正确程序的习惯！,你会捡起地上的一张纸吗,？,你乘车会系安全带吗,你上下楼会护楼梯扶手吗,5S,目视化管理,目视化管理,目视管理,目视管理,效果示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,目视管理的定义：,通过把事物,（设备、材料、品质、工具、文件等）,的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。,下限,上限,目视化管理类别,1,、人员目视化,3,、区域目视化,2,、设备工具目视化,4,、流程目视化,类别,1,：,人员目视化管理,人员目视化主要通过安全帽、工作服、袖标、胸牌对不同岗位、类别人员进行辨识区别。,意,义,区别正式作业人员、相关方和临时用工人员。,方便于识别员工是否接受过相应培训。,在作业过程中突显指挥、监护、值班干部，便于识别。,安全帽颜色：,不同工种和层面的工作人员，安全帽的颜色应作区分。,人员目视化管理,机关工作人员,基层管理干部,一线操作员工,安全帽识别条,：,正式员工,张帖于安全帽正前方,上面写明：姓名、岗位、血型；,临时用工,张帖于安全帽正前方,接受入场培训、作业区域培训后张帖，并在相应栏目上打“”,人员目视化管理,袖标,值班干部,监护人,要求：,红底黄字,人员目视化管理,值班干部,监 护,指 挥,用相应的标签标明设备、工具、物料的状态，主要,有以下几个方面内容。,电器、压力设备目视化,设备检维修时的目视化,物料、库房目视化,工具箱目视化,操作人员易于识别设备状态，避免误操作。,利于工具、物料的规范管理。,意义,类别,2,：,设备工具目视化管理,电器设备目视化,所有电器开关均要标明状态、用途；,配电箱的盖板上、门上应在显眼部位张贴管理人标签；,移动式配电箱接线处的盖板应上锁，并在盖板上张贴管理人（兼职电工）标签，标签上应写下岗位和联系电话；,设备工具,视化管理,姓名：,岗位：,电话：,照片,管理人标签,设备检维修目视化,执行上锁挂签管理程序；,标签为一次性，每次检修后集中销毁；,标签外壳胶套可重复利用。,设备工具,视化管理,工具箱目视化,机房、钻台、泵房,涂漆防腐,画线定位,清单标识,设备工具视化管理,区域目视化管理,区域负责人挂牌,可划分为,15,个区域牌,培训区域负责人（区域职责和要求）,区域划分明细,区域职责,要求：塑料刻绘,颜色：蓝底白字,区域目视化管理,易坠落区域警示,通道上所有沟槽设置盖板,通道盖板边缘画好黄线,区域目视化管理,上下楼梯警示标识,楼梯旁粘贴“请扶好扶手”标识。,没有扶手的临时楼梯两侧边缘画好黄线,室内墙上粘贴,室外扶手粘贴,区域目视化管理,警戒线的要求,应与被警戒物体保持安全距离（通常为,1,米）,加工专用警戒线插杆,禁止在将警戒线直接挂于被警戒物体上,区域目视化管理,特殊危害场所警示线,颜色：黄,线宽：,50mm,表示进入该黄色区域存在特殊危害，必须按要求进行特殊防护，如有噪音，必须带耳罩、有毒，必须佩戴防护面具等。且应与警示标识配合使用。,区域目视化管理,厂房内定置摆放标识,颜色：白,线宽：,50mm,表示该区域为特定物料、器具的专门摆放场所。如润滑器具,区域目视化管理,受限空间标识,位置：每个受限空间的入口处,作业现场的受限空间主要有：循环罐、方井,材质要求：表层车身帖，,PVC,胶板作基层,办公场所的目视化,办公场所的目视化,办公场所的目视化,安全生产 人人有,奖,奖一份平安,奖一份关爱,六,、,杜邦安全管理体系与安全文化,杜邦安全管理体系建立,杜邦的安全考核,每年对员工的安全表现都要做出评估,，优秀的给予奖励。,奖品是组合包、保温杯、,U,盘,或其它小物件。,价值大小不是重要的，上面标明年度安全记录。,个人年度安全年终奖会影响到年收入的,30-20%,，也影响到个人升迁。,一个人的不良安全业绩会影响到部门、单位一定时间的薪酬、评比。,安全创记录会有较高额奖励。,同样，违反,HSE,规定处理也是明确的。,处理事故是先调查分析清楚后，针对岗位责任做出处罚，不针对人,。,第,121,页,杜邦的安全报告制度,在杜邦，最为严格的是事故报告制度，任何一个国家、一个地区、一个工厂，对于损工时事件（受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班），,24,小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦全球,CEO.,我们如何实施安全管理？,A,B,C,O,态度,BEHAVIOR,行为,CONSEQUENCE,后果,OUTCOME,安全表现,受企业安全文化驱使,RESULTS,直接,DIRECT,INDIRECT,间接,企业安全文化必需提供员工长期连续的行为安全教育,相信,受企业安全文化驱使,企业安全文化与员工行为安全的关系,安全文化建立过程的不同阶段,管理层承诺,受雇的条件,害怕,/,纪律,规则,/,程序,监督控制,强调,和目标,重视所有人,培训,个人知识,承诺,和标准,内在化,个人价值,关注自我,实践,习惯,个人得到承认,帮助别人遵守,留心他人,团队贡献,关注他人,集体荣誉,依赖,独立,本能,依靠人的本能,以服从为目标,将职责委派给安全经理,缺少管理层参与,自然本能,严格监督,自主管理,团队管理,伤害率,互助,贵公司现位于哪个阶段,?,贵公司的目标是达到哪个阶段,?,多久能达到目标,?,安全是通过你的行动体现你对生命的尊重。,谢谢！,