超市商场零售业管理及培训单品管理与绩效考核.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,张弘,工作室,我们只会,“零售业”,专业,咨询电话13,674908464,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,张弘,工作室,我们只会,“零售业”,专业,咨询电话13,674908464,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,连锁企业单品化管理,背景,定义：,单品管理,1.,为什么进行单品管理,2.,单品管理的必要条件,3.,单品管理过程,现状,发展,1,背景,1,、由于零售行业竞争日益激烈，各企业对于本企业的管理水平的要求也日益提升,2,、计算机智能管理技术在零售行业中的广泛应用，促进了我国零售企业对商品的管理由粗放化逐步转变为精细化,2,定义,单品：,指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。在连锁零售管理中，一般称单品为一个,SKU,（,Stock Keeping Unit,，即最小存货单位）,3,定义,单品管理,指流通企业根据企业的营销目标，对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等湖动实施同意管理。就是对每一单品的每一活动进行的管理，既管理数量，又管理金额，既管理进销价格，又管理单品的流通成本。,4,定义,相关词语：物流成本,连锁零售企业的物流成本就是商品进入配送中心到门店销售出去的过程中发生的库存成本、储存成本、配送成本、装卸成本、加工与包装成本、残损与退货处理成本等,5,单品管理,进行单品管理的原因,单品管理的必要条件,单品管理过程,6,进行单品管理的原因,有利于管理人员准确、实时地把握每一单品的销售情况，为科学决策提供支持,有利于发现销售业绩好的商品，并对其实施重点管理,有利于根据准确、实时的销售信息来调整单品结构和商品配置表,有利于预测商品销售变化趋势，及早组织货源，降低商品脱销风险,有利于压缩库存，排除滞销商品，加快商品周转,有利于根据单品销售中的物流成本信息，优化物流作业，降低单品的物流成本,7,单品管理的必要条件,单品管理的必要条件,建立比较完善的,POS,系统和,MIS,系统,8,单品管理的过程,确定和规范信息项目，为建立数据库做准备,信息项目包括良种类型：,1.,不变或变化很少的信息，例如商品进价、返利等,2.,可变的信息，即成本信息，主要是物流信息（管理费用、折旧费用等对单一品种获利性的对比分析影响不大）,9,单品管理的过程,单品获利排行分析,单品的获利大小,=,单品的销售价,进价,-,运输成本,库存成本,仓储成本,装卸成本,包装成本,加工成本,残损退货成本,计算结果可以告诉经营管理人员，卖什么商品最赚钱，为使单品获利最大应减少哪些物流成本等，这是最有价值的决策支持信息,10,单品管理过程,单品销量排行分析,这是目前大多数企业正在进行的工作，即统计每日每个单品的销售量或销售额,某个单品卖得好、卖得多，并不一定赢利比其他商品高,卖得多并不是企业的目标，利润高、赚钱多才是企业的最终目的,11,思达现状,具有一定的必要条件：,POS,系统和,MIS,系统，并且有分类清晰的基础数据,具有数据分析的实践经验：商品结构分析、商品品牌排行,数据分析初步运用：商品品牌陈列排序、商品试销分析结果、商品淘汰计划,12,建议,1.,进行单品获利能力分析和排行,目的：发现综合获利能力高的重点商品,附件一：,知识就是财富,动一下手，综合毛利率升,0.5%,？,2.,对重点单品的采购和销售加强管理,加强重点单品的采购、努力促进重点单品的销售，能够获得更多的利润，而不必增加任何人力和设备方面的成本,附件二：,知识就是财富,于对重点商品进行重点采购的建议,13,建议,3.,为提高利润率和竞争力，进行自有品牌开发,开发自有品牌，最重要的目的是最大限度地降低进货成本，提高竞争力；,同时强化零售商自身品牌影响力,14,商品单品管理与绩效考核,零售超市的商品单品管理与绩效考核的核心是,ABC,商品管理，,A,类商品应重点扶持。,问题是,A,类商品是怎样找出来的呢？,15,商品单品管理与绩效考核,交叉比率,A,类商品是怎样找出来的呢？商品绩效考核指标按照商品交叉比率的高低将商品分为,ABC,三个等级,*,A,类为主力商品（,5%,）,*,B,类为辅助商品（,20%,）,*,C,类为附属商品（,75%,）,设定周期考核交叉比率等级变动情况，如,C,变,B,变,A,则该商品需大力支持反之需及时淘汰。,16,商品单品管理与绩效考核,交叉比率,交叉比率贡献度,ABC,考核体系适用范围：,*单品考核,*小分类考核 中分类考核 大分类考核,*商品群、部门组别考核,*门店考核,*促销商品考核,17,商品单品管理与绩效考核,A,类计划表,月度A类商品A类总计划表,*许多超市采购总部在月底做出A类商品排行表，多数采购及门店却置之不理，因为这只是马后炮事后诸葛亮，缺乏实际指导功能。应事先引进规划预告式月度A类商品分类表,*主要内容：,参照上年/今年上月/下月A类商品考虑客层/市场/竞争变化。作用经营资源对A类的倾斜以达到最大效率。下月采购/门店/财务/配送中心倾斜支持的主要内容。,18,商品单品管理与绩效考核,库存天数,A,类商品,/,分类各部门怎样支持与政策倾斜？,*采购的倾斜与支持,付款资金及时性,为,A,类商品供应商开设绿 色通道其它在通道费用,/,促销活动,/,人员追踪上的支持。,*采购上,ABC,类商品销售走势与级别控制,A,类,总监监控,B,类,经理,/,主管监控,*运营的倾斜与支持,A,类商品的定位保护陈列，定位库存、订单、人员,*运营上,ABC,类商品销售走势与级别控制,A,类,店长监控,B,类,经理,/,主管监控,19,商品单品管理与绩效考核,新品与旧品,新品引进与旧品淘汰,*新品采购时应先做竞争对手商品大类价格带分析后，遵循要求进价=预定售价-预定毛利法则一方面保证毛利空间另方面不成为供应商新品试验场。主动根据市场需求调整商品构成。,*旧品淘汰应充分理解超市的高周转商品理念，与百货公司的商品齐全有很大不同，否则会导致C类商品一大堆销售分散，供应商支持变弱,*应建立以交叉比率同品类库存天地数为核心的淘汰体系，并建立定时定期清除制度。,20,商品绩效考核与调整,（图表分析）,选择的商品种类必须,陈列在货架上呈给顾客,如果销售低于预期，,可根据大分类,/,单品销售,排行来调整商品的组合,根据毛利的高低决定层数的高代,根据销售的大小决定排面的大小,毛利,低销售区域,中销售区域,高销售区域,21,商品绩效考核与调整,（图表分析）,低销售区域,中销售区域,高销售区域,毛利,高销售,检查排面是否足够,订单、库存、收货,高销售品,22,商品绩效考核与调整,（图表分析）,高销售区域,中销售区域,低销售区域,毛利,中销售,促销提高销售,检查毛利做市调必要时,调整售价与厂商较低进价,以上方法无法改善有无,便宜商品代替将,较差品项取消,中销售,23,商品绩效考核与调整,（图表分析）,高销售区域,中销售区域,低销售区域,毛利,检查以下问题：,不符合市场需求,品质较差零售价太高,商品陈列在错误的分类,商品陈列排面不长位置差,改进以上各点,如无起色,取消此项商品,24,商品调整,调整依据：,根据销售数据：店铺营业建议；顾客反映；委托调查公司；了解市场占有率；厂商销售数据；采购员经验；商品周转情况。,调整商品：增新品；新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类；重新定义，转移分类,/,单品,删旧品：质量淘汰（高退货、高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名后,2-5%,；毛利过低（,2%,）,不可删除商品：高单价顾客购买品，知名品牌,新品（上架,3,个月表现期）,结构中必备品（通而剂）,25,与商品考核相关的各类报表,进行报表分析的目的,超市的管理核心技术是数字化管理，一品一码单品进销存,核算。对超市电脑管理系统MIS相关数据的有效分析，成,为超市管理决策的核心，是采购工作的重要环节。,超市实行每日每周每月报表制度，管理者应高度重视报表的,按时提供和分析功能，以便为正确的决策奠定良好的基础,26,与商品考核相关的各类报表,每日电脑报表包括,门店昨天销售状况,门店历史销售状况,门店当前销售状况,各商品部门,/,大类,/,中类,/,小类的销售排行,门店商品,ABC,分析,门店销售前,50,名,门店销售后,50,名,门店连续,4,周无销售商品,重点分析门店,A,类、,C,类商品、,销售前,50,名后,50,名,及连续,4,周无销售,的商品，,并采取相应措施。,27,与商品考核相关的各类报表,每月报表,进销存报表,门店每月进销存情况报表,门店当月进货单汇总,门店当月退货单汇总,门店当月调拨单汇总,其他报表,本月门店变价汇总,本月收银异常情况汇总报表,28,与商品考核相关的各类报表,其他相关报表,变动报告,：新增、终止交易的供应商。,商品调整建议表,市调报告,促销报表,库存积压商品清单,未销售报表,暂终状态报表,应退未退商品报表,即将删除商品明细表,缺货周报表,即将缺货报表,29,与商品考核相关的各类报表,门店每日应在充分分析报表的基础上订货,门店应重点分析销售前,50,名、销售后,50,名商品，及商品,ABC,分析中的,A,类商品和,C,类商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面，减少促销力度；,门店应关注库存金额前,50,名和后,50,名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。,30,综合对比表,表一：销售，毛利综合对比,31,综合对比表,表二：毛利率综合对比表,32,综合对比表,表四：面积贡献综合对比,33,综合对比表,表六：营业外收入综合对比,34,商品赢利,厂商帐款+存货（含税）商品盈利=,29219,353,79145,18427,60718,974,370,630,35,功能性商品的管理与考核,36,功能性商品的管理与考核,37,店,逐级分配扫描,处,课,大分类,单品,毛利指标的分配及下达,公司毛利指标,门店毛利指标,中分类,小分类,细目,38,毛利指标的分配及下达,一般商品部类毛利参考数字,生鲜：,1520%,肉类：,2.54%,水产：,5%,熟食,2540%,面包：,2550%,日配：,7.510%,果蔬：,25%,食品：,812%,酒饮：,6.58%,休闲：,812%,粮油：,3.55%,冲调：,815%,洗化：,912%,百货：,2025%,文体：,1625%,小家电：,710%,大家电：,25%,妇婴：,15-25%,服饰：,18-30%,家纺：,15-25%,鞋：,18-30%,家居：,1622%,参考数字：沃尔玛男装毛利率为,40%,，女装为,33%,39,门店绩效考核,综合收益定位,超市综合收益定位,客流量收益定位 广告租赁联营等营业外收入已成为低毛利超市重要的纯利来源,量化销售定位累计订货折扣年终返佣,通道费用堆头费、端架费、节日费、新品 费、促销费,其他收入纸皮回收费（2营业额）、罚没款,营业外收入占到营业额的6.5%,40,第四步：营业额,/,毛利率,/,库存天数,/,损耗率,第五步：营业额,/,毛利率,/,库存天数,/,损耗率,/,费用率,第六步：营业额,/,毛利率,/,库存天数,/,损耗率,/,费用率,/,营业外收入,第七步：主要,KPI,指标,/,平均米效,/,人均劳效,/,人均收益,/,主管述职评估,第八步：主要,KPI,指标,/,平均米效,/,每小时生产力,/,软性指标 主管述职评估,第九步：主要,KPI,指标,/,平均米效,/,每小时生产力,/,软性指标,/,综合指标主管述职评估,第三步：营业额,/,毛利率,/,库存天数,第二步：营业额、毛利率,第一步：营业额,第十步：主要,KPI,指标,/,平均米效,/,每小时生产力,/,软性指标,/,综合指标,/,外部评估,主管述职评估,/BSC,平衡计分卡,20,个月渐次,推动业务,的绩效考核,方案,全面考核,41,谢 谢！,42,