企业人力资源管理模式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,引言：中国加入WTO与中国企业的人力资源管理,贸易关系与经济发展关系,贸易关系与组织关系,贸易关系与管理关系,贸易关系与文化关系,为什么要谈人力资源管理？,中国社会的特点,企业发展的要求,管理的实质,中国社会的特点,急速转型,机会太多,制度不完善,价值混乱,浮躁,中国人的特点,无信仰,无规矩,缺乏信任,缺乏自律,心理脆弱,中国没有企业管理,中国历史上的农业文明重农轻商,文化理念中的重义轻利,中国数千年的管理思想针对三种组织,近年业中国企业的经验与教训,沈阳飞龙集团,珠海巨人集团,济南三株集团,郑州亚西亚,北京红高梁,山东秦池,河南双汇,我的错误,沈阳飞龙董事长 姜伟,决策的浪漫化,决策的模糊性,决策的急躁化,没有一个长远的人才战略,人才机制没有市场化,单一的人才结构,巨人集团总裁史玉柱承认：,这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？,是因为他们不够聪明吗？,是因为他们能力不强吗？,是因为他们没有关系吗？,是因为竞争对手过于强大吗？,是自己打败了自己,一个最大的敌人是自我,自我的膨胀导致决策的失误,研究失败,苹果电脑公司的遭遇,阿迪达思与耐克之争,瑞士钟表业的困境,马林银行的倒闭,王安实验室（电脑）的盛衰,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年,绝大多数公司在50生日之前就夭折了,1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。,在许多国家，40%的公司活不到10年。,所有公司的平均寿命只有12.5年。,多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。,不同阶段的优势,阶段一：有趣，对市场反应快，灵活,阶段二：效率高，晋升快,阶段三：管理动机强,阶段四：对资源的有效利用,阶段五：更大的自主性，行为导向,不同阶段的劣势,阶段一：创业者不能适应管理的要求，老板太多,阶段二；机构臃肿，层级太多,阶段三：太多的自由，高层有推动控制的感觉,阶段四：部门之间的协调增加，官僚,阶段五：心理难以相容,领导方式,阶段一：独裁式，专制式，协商式,阶段二：集权式，专家式,阶段三：协调，目标管理，参与式,阶段四：授权，目标管理，战略管理,阶段五：委员会制,变革重点,阶段一：招聘职业经理，建立正式结构,阶段二：克服僵化，鼓励进取,阶段三：集中政策，分散经营,阶段四：加强投资管理，流程重整,阶段五：信息集成，全球战略,发展阶段与人才素质,发展阶段 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5,成长动力 创造 指导 授权 协调 合作,可能危机 领导 自主 控制 官僚 文化,人才素质 开拓 学习 规范 革新 职业,结论,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路是不断进行变革。,彼德杜拉克,一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。,安德鲁葛洛夫,一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。,在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱还必须感的羁绊，走过战略转折点。,组织变革与人的变革,组织变革意味着运作模式的转变,组织变革意味着游戏规则的变化,参与游戏的每个员工都必须作相应的调整,管理人员首当其冲,理解组织是前提条件,管理的实质,管理是通过虽人来实现预定的目标,管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事,管理是“用人”,管理是渐进的过程,管理首先是把简单的问题复杂化,通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化,最终达到自觉化和自动化,中国管理者的双重任务,用人（制度）,育人（文化）,管理者要分清,“管人”与“做事”,管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。,管理者通过做事来影响别人,不同层次管理者的职能,高层造势,中层做实,基层做事,高层出思想,中层出方法,基层出效率,判断一个管理者的真正价值，不仅在,于他是否做出了成绩，而且在于他如何做,出了成绩。,通过下属的成长来做出成绩，是管理者,天职,。,因此：,管理者更像教练，而不是选手,更像导演，而不是演员,更像指挥，而不是乐手,管理者的能力模式,高层,中层,基层,人,际,能,力,概,念,能,力,技术能力,沟通能力,中国企业管理者的能力模式,工程师=销售员,为什么？,认识自我,我们都有惰性,我们都容易自以为是,我们容易站在自己的立场上看问题,我们容易安于现状，不思进取,专业技术人员做管理的弱点,思维方式（思维定势）,行为习惯,兴趣爱好,人员任用的原则,文化冲击波入世可能带来的文化冲击,个人主义与集体主义,能力主义与资历主义,结果导向与过程导向,理性与感情,守成与创新,可能的价值冲突,普遍主义与特殊主义,分析与整合,个人主义与集体主义,内部导向与外部导向,顺序处理与同时处理,赢得的地位与赋予的地位,平等或阶层,文化指标的比较,特殊主义：法国、日本,整合导向：法国、德国、日本,集体主义：法国、德国、日本,外部导向：瑞典、法国、荷兰、日本,观念新浪潮,人力资源的价值与价格,手段与目的的关系,社会与个人的关系,组织与员工的关系,讨论：你同意这些观念吗？,一个好的管理者应该能够对其直接下属可能提出的有关的工作的大多数问题马上给予准确地回答。,你是某大公司事业部门的主管，你的一位下属最近经常迟到，而你知道他的家庭出了点问题。你认为这位下属有权要求你特别关照他吗？,上司与下属,瑞典10%美国18%,英国27%德国46%,法国53%印尼73%,日本78%,观念,1、人的欲望是永无止境的,2、人的期望是随环境的变化而变化的,3、每个人都很关注别人对自己的看法,4、每个人都愿意认为自己是最好的,5、每个人都在寻找机会表现自己,6、人的思想方法和行为方式总带着生活经历的烙印,7、道理上能接受的东西感情上不一定接受,人力资源管理外部环境的变化,竞争对手,国家与地方政策,劳动力市场,技术进步,人力资源管理宏观体制的转变,计划体制下：,资源约束,行政约束,市场体制下：,需求约束,价值约束,中国新的劳动阶层,主体意识的觉醒,个人利益的追求,自我价值的展现,成长机会的选择,忠诚于职业与忠诚于企业,人力资源管理职能的变化,人力资源管理与员工生产率,人力资源管理与反应型组织,人力资源管理与员工忠诚,人力资源管理与竞争优势,人力资源管理战略,利用战略（Utilizer）,聚集战略（accumulator）,促进战略（facilitator）,相互投资战略（mutual investor）,人力资源管理的组织方面,组织结构的优化：决定结构的关键因素,结构的选择,垂直化与遍平化的关系,组织结构与业务流程：业务流程的标准,部门的设置与业务流程的关系,人力资源管理流程方面,吸纳 绩效 报酬 成长,规划 配置 薪酬 授权,招募 考核 福利 沟通,录用 培训 晋升 职业生涯,安全,人力资源管理的机制方面,机制的选择,竞争与淘汰的含义,运行机制的文化局限性,运行机制的国际化,人力资源管理技术方面,人员测评技术,工作分析技术,绩效考核技术,薪酬设计技术,培训开发技术,中国企业人力资源管理的首要任务,重塑心理契约,澄清价值理念,强化管理制度,树立理性权威,文化管理,制度管理,面临的矛盾,价值评价标准统一性与价值分配形式多样化的矛盾,智力资本计量的复杂性与价值分配的客观公正性的矛盾,企业积累与员工分配的矛盾（利益多元化的矛盾）,面临的矛盾,空降兵与地面部队的矛盾（新老创业者的矛盾）,权力与义务的矛盾,感性与理性的矛盾,本土化与国际接轨的矛盾,打基础与上档次的矛盾,中国人力资源管理的十大误区,五个论调,五种现象,人力资源管理面临的四个障碍,文化的障碍,意识的障碍,体制的障碍,技术和方法的障碍,企业人力资源管理的含义,战略方面,组织方面,流程方面,机制方面,技术方面,人力资源管理的战略方面,战略性人力资源管理,企业经营战略与人力资源战略,人力资源管理的战略地位与功能,人力资源的全球化,人力资源管理者角色的变化,业务伙伴角色,咨询者角色,员工激励者角色,变革管理与研究者角色,人力资源管理专业人员的全球视野,竞争的全球化,管理的组织化,人才的无国界化,人力资源经理如何思考入世问题,行业（产业）前景,技术冲击,观念冲击,制度冲击,素质冲击,美国企业人力资源管理人员数量,公司的类型 平均数（/100员工）,全部被调查的公司（418家）0.6,按行业统计,制造业(213)0.6,非制造业(110)0.8,财务公司(55)0.8,非赢利行业(95)0.4,医疗卫生行业(51)0.4,美国企业人力资源管理数量,按员工规模统计 (/100员工),250人(73)0.9,250-499人(91)0.6,500-999人(83)0.5,1000-2499人(98)0.4,2500人(73)0.4,人力资源管理面临的十四个矛盾,人治与规范管理的矛盾,管理者素质和能力与高速发展不适应的矛盾,稳定与淘汰的矛盾,忠诚与自由的矛盾,思想统一与个性多样的矛盾,个人与集体(团队)的矛盾,中国企业管理的系统模式,组织建设,机制建设,文化建设,组织建设,财产结构,组织结构 管理结构,作业结构(流程),决策体制,领导体制 权威体制,监督体制,沟通渠道,知识沟通 知识界定,沟通手段,机制建设,牵引机制,激励机制 约束机制,动力机制,双向选择,淘汰机制 能上能下,新陈代谢,自我改造,创新机制 技术革新,组织再造,文化建设,管理战术,管理思想 管理技术,管理制度,价值评价,价值体系 价值实现,价值分配,成长理念,经营理念 人才理念,资本理论,