渠道管理第四章.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章分销渠道的战略组织模式,1,分销渠道的组织形式,根据生产与销售是否属于同一产权，可以划分为：,刚性组织,柔性组织,2,第一节 “刚性”纵向一体化组织,生产者,批发商,零售商,渠道整合,3,一、纵向一体化,纵向一体化组织是社会化生产分工的产物。,缩短,流通时间,，以最快的速度完成“商品变货币”的转换。,与,最终顾客,保持紧密联系，以了解最终顾客需求状况。,由于某些产品的,特殊性,，难以找到相应的分销商。,（工业品和消费品）,提高企业对渠道的,控制性,。,4,一体化的类型,一体化,类型,纵向（垂直）,一体化,横向（水平）一体化,前向,一体化,后向,一体化,5,纵向一体化的类型（图解）,供应商,生产企业,批发商,后向一体化,前向一体化,产品流动方向,零售商,前向一体化,前向一体化,后向一体化,后向一体化,6,一体化战略（制造企业为例）,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修,/,服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究,/,开发,财务,产业链上游 产业链下游,9,二、外部筹供（外购理论）,商品价值链,产生交易费用,10,交易费用产生的原因,信息不对称：,（调查、谈判、监督等）,市场不完全,（权利不平等、利益分配不均等）,11,结论,企业通过,市场交易（依靠外部组织）,所产生的交易费用,大于,企业通过,纵向一体化（依靠内部组织）,所产生的管理费用时，,追求利润最大化,的企业会选择采用,建立纵向一体化组织,。,反之，,追求利润最大化,的企业会选择采用,依靠外部组织。,12,思考题,A,假定你拥有一个养鱼塘，接待一个顾客钓鱼的成本是,20,元，如果每次收费,20,元，某顾客会光顾,8,次。假如你知道该顾客对,8,次钓鱼愿意付出的总价格最高为,400,元，但你果真每次收取,50,元，他每年将只光顾,3,次。如果你希望他每年光顾,8,次，平均每次收取,50,元，你该怎么办？,13,参考答案,A,一种可行的方式是实行会员制，即先让该顾客先缴纳,240,元的会费，取得会员资格，然后每次消费时再收费,20,元。,其实这种会员制更一般的形式是二步收费制：即先收取一个固定的费用，然后再按计量单位收费。二步收费制的实质是垄断者利用固定收费部分一次性占有消费者剩余。除会员制外，典型的二步收费制还有出租车的收费方式，一些公园的收费方式等。,14,思考题,B,假定你是出售某种商品的一个垄断厂商，共有,5,件商品可供出售。你知道消费者愿意为这,5,件商品支付的最高价格依次为,10,元、,8,元、,6,元、,4,元、,2,元，总计为,30,元。你如何最大限度地榨取消费者剩余？,15,参考答案,B,按购买数量来对消费者进行价格歧视。,比如，购买量为,1,单位，则单位商品售价为,10,元，购买量为,2,单位，则价格为,9,元，若购买量为,3,单位，则单价为,8,元；,4,单位为,7,元，,5,单位为,6,元。,16,一个简化的决策模型,生产企业从事商品销售的总费用：,C,0,=F,0,+v,0,q,中间商销售商品的总费用：,C=C,1,+C,2,=,（,F,1,+F,2,）,+,（,v,1,+v,2,）,q,判断：,若,C,0,C,，则由中间商销售商品；,若,C,0,C,，则由生产企业销售商品。,17,结论,F,0,F,1+,F,2,且,v,0,v,1+,v,2,，或者,F,0,F,1+,F,2,且,v,0,v,1+,v,2,，则：,C,0,C,F,0,F,1+,F,2,且,v,0,v,1+,v,2,，或者,F,0,F,1+,F,2,且,v,0,v,1+,v,2,，则：,C,0,C,18,结论,F,0,F,1+,F,2,且,v,0,v,1+,v,2,，则：,当,qq,1,时，,C,0,C,O,q,q,t,F,F,0,C,0,C,19,结论,F0F1+F2,且,v0,v1+v2,，则：,当,qq,1,时，,C,0,C,O,q,q,t,F,0,F,C,C,0,20,销售职能的决策的影响因素,有关费用影响因素的动态与趋势,企业的发展战略,商品销售利润的大小,21,三、纵向一体化组织模式,22,组织：“组”：无序；“织”：有序。,组织的双重涵义,名词“组织”,是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。,动词“组织”,是指组织工作，是,确定组织结构以实现组织目标的过程。,“组织”是指一种活动。,组织结构,是组织的基本框架，划成图就是组织框架图。,23,24,1,、直线制组织模式,25,直线制组织模式的特点,特点：,没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。,优点：,组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中管理。,缺点：,没有专业管理分工，生产行政领导每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。,适用于小型企业,26,首席执行官,总裁,副总裁,地区,3,执行副总裁,地区,1,地区,2,地区,4,地,区,5,副总裁,副总裁,副总裁,执行副总裁,直线指挥链,27,2,、职能制组织模式,28,职能制组织模式的特点,特点：,建立职能部门，分工明确，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。,优点：,职能部门任务专业化，可以避免人力和物力的重复配置；便于发挥专长。,缺点：,职能部门之间协调性差；多头领导，不利于统一指挥。,适用于企业的作业性工作岗位,29,3,、直线职能制组织模式,30,直线职能制组织模式的特点,特点：,是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。,优点：,既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。,缺点：,各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高，易导致体制僵化，管理成本上升。,适用于稳定环境下的大中企业。,31,4,、事业部制组织模式,总经理,事业部,B,事业部,C,事业部,A,市场部,财务部,生产部,工厂,B,工厂,A,32,A.,产品结构,CEO,公司经理,洗衣机,事业部,照明,事业部,电视,事业部,产品,事业部,职能,33,B.,地域结构,CEO,公司经理,北部地区,中部地区,南部地区,地域,事业部,职能,34,C.,市场结构,CEO,公司经理,大企业,客户,小企业,客户,个人,客户,市场,事业部,职能,35,事业部组织模式的特点,特点：,在总公司领导下，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。,优点：,调动经营者的积极性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性,。,缺点：,机构重复，管理成本高；各自为政，易损害总体利益,适用于,规模大、产品多、市场广的企业,36,5,、矩阵式组织模式,厂长,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A,产品负责人,B,产品负责人,C,产品负责人,37,矩阵式组织模式的特点,特点：,打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链，两位经理共同享有职权,。,优点：,加强企业的横向与纵向沟通与联系，协调生产；针对特定的任务进行人员配置有利于发挥整体优势，集众家之长,。,缺点：,由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题,会造成工作中的矛盾。,适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业,38,6,、网络式组织模式,经理小组,独立的研,发公司,中国的工厂,代理销售商,广告代理,39,网络式组织模式的特点,特点：,只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。,优点：,减轻行政成本，应变能力极强。,缺点：,控制力有限,适用于,集中力量在自己最具优势的领域，而其他业务借助外部力量的企业。,40,案例：,联想的组织结构,41,1,、计算所时代（,1984,年,-1987,年）,1984,年，柳传志等,11,名技术人员创立中科院计算所新技术发展公司，它是联想的前身。,1987,年，倪光南作为总工程师，成功推出联想式汉卡，成为当时联想第一个自主开发产品，通过研究员站柜台策略，联想用直销的方式建立起早期的销售模式。,42,总经理,供货渠道,财务系统,决策系统,门市部,展览会,总工程师,43,2,、,Legend,时代（,1,）（,1988,年,-1993,年）,1988,年，香港联想成立。第一次使用了联想作为公司名称。,1989,年，北京联想集团公司成立。第一次在国内把联想作为企业及集团名称。,1990,年：首台“,Legend”,品牌电脑诞生，,PC,成为主打产品。,所有,PC,的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区。还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。,44,总裁,大区,批发代理部,行业,华东、中南、北方、西南、西北,一部、二部、三部、四部,销售分公司,45,2,、,Legend,时代（,2,）（,1994,年,-2000,年）,1994,年,2,月，联想成立了专门负责,PC,的联想大微机事业部。,2000,年联想集团开始分拆，,杨元庆出任联想总裁兼,CEO,。,成立了,6,大业务平台：消费,IT,、手持设备、信息服务、企业,IT,、,IT,服务和部件,/,合同制造,6,大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。,46,联想组织架构图,客户,市场,事,业,部,个人,中小企业,大客户,消费市场,商用市场,支持平台,家 庭,消费事业部,消费类事业部,共享/新开拓业务事业部,软件事业部,QDI,事业部,信息运营事业部,商用类事业部,商用电脑事业部,财务,IT,信息化,产品链平台,研究院,专业研发中心,供应链平台,采购商务,制造平台,企划,品牌,法务,地区平台,上海分部,华北区,人力资源,文化培训,行政,事业部研发中心,销售商务,深圳分部,审计,欧洲区,战略,北大京厂,惠阳一、二厂,上海厂,47,供 应 系 统,供应链管理部,采购商务部,销售商务部,北京厂,惠阳一厂、二厂,上海厂,总裁室,企划部,信息化推进部,企业传讯部,上市事务部,外联部,法务部,审计部,企 划 系 统,人力资源部,文化培训部,行政后勤部,人力资源系统,。,美洲区,欧洲区,西南区,华中区,华北区,西北区,东北区,惠阳分部,上海分部,深圳分部,香港分部,区域发展部,客 户 关 系 系 统,品牌推广部,大客户及,策略联盟部,消费市场部,商用市场部,客户信息支持部,客户维修服务部,财务部,策略投资部,财务系统,笔记本电脑事业部,服务器网络事业部,IT 1FOR1,事业部,商用台式电脑事业部,外部设备事业部,企业,IT,IT,系统服务事业部,宽带网络事业部,IT,服务,手持设备,信息服务事业部,信息运营,产品系统,产品链管理部,联想研究院,工业设计中心,消费电脑事业部,数字家庭事业部,消费,IT,投资公司,QDI,事业部,海外业务拓展部,软件事业部,掌上设备事业部,无线通讯事业部,业务发展部,业务发展部,。,科惠线路板公司,金山软件公司,赢时通公司,北大附中公司,国旅快捷公司,新东方在线,联想组织架构,48,3,、,Lenovo,时代（,1,）（,2001,年,-2004,年）,更加客户导向的组织架构,统一中央市场平台,原七大区 十八分区(区域指挥前移贴近客户),核心业务统一到一个业务群,2004,年,4,月,1,日，联想集团将其英文名称修改为,Lenovo Group Limited,。,49,CEO,中央企划系统,中央职能系统,管理平台,市场系统,运作系统,研发系统,运营平台,杨元庆,信息产品业务群,移动通信业务群,IT,服务业务群,国际业务,其他业务,陈绍鹏,刘军,贺志强,吕岩,刘志军,俞兵,乔松,刘军,马雪征、王晓岩,50,3,、,Lenovo,时代（,2,）（,2005,年,-2009,年）,2004,年,12,月,8,日，联想集团和,IBM,签署收购,IBM,个人电脑事业部的协议，,2005,年,5,月完成对,IBMPC,事业部的收购，这标志着新联想的诞生。,IBM,高管史蒂芬,-,沃德（,Stephen Ward,）出任联想集团,CEO,，后由戴尔高级副总裁威廉,-,阿梅里奥,(William Amelio),接任，杨元庆出任联想集团董事长。,51,52,4,、,Lenovo,时代（,3,）（,2009,年,-,现在）,2009,年，联想成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位置划分的全球三大区。同时，联想集团还按照产品结构成立新的,Think,产品集团及,Idea,产品集团。,柳传志重返董事局主席一职，而杨元成为新任,CEO,，同时里德（,RoryRead,）先生被任命为新设立的总裁兼首席运营官职位。,53,54,55,案例：,一个小型超市的组织结构诊断,背景：美满超市位于,A,市的繁华地段，超市虽然不大，但由于占了天时地利，这几年也在市内连续开了,3,家小连锁超市。由于美满超市选址不错，这,3,家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美满超市三家连锁店共有员工,70,余人，其组织结构见下图。,56,总经理,采购部,配送部,人力资源部,办公室,财务部,保安部,营业部,美满超市三家连锁店共设,7,个部门，其中采购部为,5,人，配送部,15,人，人力资源部,5,人，办公室,5,人，财务部,4,人，保安部,12,人，营业部,24,人。,57,诊断,超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应该此为重点。,而且超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。,做为小规模企业，一定要尽可能避免冗员，简化管理部门，提高销售效率。,58,改进方案,总经理,采购配送部,财务部,办公室,营业部,将采购部和配送部合并为采购配送部，以更好地衔接采购和配送的衔接。,将人力资源部、保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理。,对于各个部门的人员编制进行了调整，调整后采购配送部有,20,人，办公室,5,人，财务部,5,人，营业部,30,人，总人数为,60,人。,59,组织选择原则,1,、以绩效为目标,2,、分工与合作,3,、责权利对等,4,、管理幅度与层次,5,、统一领导,60,1,、以绩效为目标,组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。,组织越小越简单，就越有效率。,61,2,、分工与合作,杂兴,顾嗣协（清）,骏马能历险，犁田不如牛。,坚车能载重，渡河不如舟。,舍长以就短，智者难为谋。,生材贵适用，慎勿多苛求。,62,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过,18,道工序,。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有,10,个工人的小工厂,他们工作努力，所以一天可以制造,12,磅的针，以平均每磅,4000,枚计算，,10,个人每天就能做出,48000,枚针，,平均每个工人每天可以制作出,4800,枚针,。,但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出,20,枚针，也许一枚都不行。,”,亚当,斯密,国富论,63,两,头,合,作,的,驴,64,彼此合作才能成功,65,3,、,责权利对等,权力是责任的基础，责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任。,利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。,凡权力行使的地方，就有责任。,法约尔,66,委员会制度 公平了，粥凉了；,真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。,推选好人 权力导致腐败，绝对,权力导致绝对腐败；,【,管理寓言,】,七人分粥,七人轮流 一天饱、六天饥；,67,4,、管理幅度与层次,组织规模,=,管理幅度,管理层次,管理幅度不能太宽，一般以,4 6,、,7,人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。,组织结构尽量包含最少的管理层次，每增加一个管理层次，组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。,68,摩西和,管理幅度的故事,第一次有文献记载的管理幅度制度,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每,1000,人中选出一位代表，再在其中每,100,人选出一位代表，每,50,人及每,10,人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。,（,圣经,旧约,第二章“出埃及记”）,69,5,、统一领导,组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。,A,D,C,B,E,F,G,70,外包分销,外包分销（,outsourcing）,是指企业利用外部成员来执行渠道功能。,通过外包分销战略的实施，可以减少长期资本投资并能有效平衡企业的关键能力，有效地支持核心竞争力。,71,外包分销的优势,外包,1、强烈动机,2、专业化,3、经济适应性,4、规模经济,5、高市场覆盖率,6、独立性,72,一、分解产业价,值链：是否确定,进行纵向整合？,二、分析企业竞,争优势：是否确,定进行纵向整合？,三、分析市场失,灵原因：是否确,定进行纵向整合？,五、明确诱因重,要性：是否确定,进行纵向整合？,四、研究需要协,调环节：是否确,定进行纵向整合？,企业纵向边界,否,否,否,否,是,是,是,是,是,外包,分销,否,73,第二节 “柔性”垂直整合组织,一、管理型垂直渠道系统,二、契约性垂直渠道系统,74,一、管理型垂直渠道系统（管理式）,1,、有一个龙头企业,2,、有一个组织体系,3,、有统一的营销策略,75,二、契约性垂直渠道系统（合同式）,1,、批发商倡办的自愿连锁系统,2,、零售商合作社,3,、特许经营组织,76,第三节 混合垂直整合系统,一、混合渠道：,一个企业同时采用两种或两种以上的垂直渠道模式。,二、复性渠道：,在一条分销渠道中，渠道成员同时承担多种渠道功能，从而使一条渠道变成多种流程的执行主体。,77,一、混合渠道,扩大销售,激励渠道成员,进入不同的目标市场,易产生渠道冲突,渠道控制难,78,二、复性渠道,分工合作，发挥各自优势,产品流通更加顺利,渠道成员地位加强,79,案例：日用消费品分销渠道的构建,1,、日用消费品的市场特点,2,、日用消费品常用的几种分销渠道模式,3,、不同类型日用消费品分销渠道的构建,80,1,、日用消费品的市场特点,分销机构多，市场分布广,分销的物流任务重,消费过程是零星、分散的，需要经常购买,产品的品牌对消费者购买行为有重要影响,81,2,、日用消费品常用的几种分销渠道模式,厂家直供模式,多家代理（经销）模式,独家经销（代理）模式,平台式销售模式,专业市场渠道模式,82,厂家直供模式,生产厂家,超,市,商,场,便,利,店,酒,店,娱,乐,场,所,83,厂家直供模式,生产厂家直接将产品供应给终端渠道进行销售的渠道模式。,优点,渠道最短,信息反应快,服务及时,价格稳定,促销到位,易于控制,缺点,受交通因素影响大,会出现销售盲区,管理成本高,84,多家代理（经销）模式,一级批发商,/,代理,生产商,二级批发商,二级批发商,零售商,零售商,零售商,85,多级代理（经销）模,式,生产厂家选择多家代理商（经销商）来构建庞大的销售网络。,适用：知名度不高或新产品上市,优点,市场覆盖率高,销售面广,市场渗透能力强,各级渠道成员职责分明,缺点,渠道环节多,管理较困难,容易产生价格混乱,易出现窜货,86,独家经销（代理）模式,生产厂家,零售商,独家经销（代理）商,零售商,零售商,87,独家经销（代理）模式,企业在选择经销商（代理商）的时候在某个区域只选择一个，再由经销商（代理商）来建立渠道系统。,优点,开拓市场较容易,达成共识，充分合作,调动积极性,价格较稳定,缺点,企业没有销售权,易被控制和威胁,88,平台式销售模式,生产厂家,生产厂家,生产厂家,生产厂家,生产厂家,生产厂家,生产厂家,89,平台式销售模式,生产厂家以产品的分装厂为核心，由分装厂负责建立经营部，负责直接向各个零售点供应商品。,适用：密集型消费、交通便利的大城市,优点,责任区域明确、严格,服务半径小,送货及时、服务周到,深度分销,缺点,易受市场条件限制,必须经过厂家直达送货,需要较多的人员管理配合,90,专业市场渠道模式,二批、终端,二批、终端,二批、终端,二批、终端,二批、终端,二批、终端,二批、终端,二批、终端,二批、终端,二批、终端,二批、终端,批发,市场,批发,市场,批发,市场,91,专业市场渠道模式,生产厂家以专业市场为中心，由专业市场内的批发商、零售商及各种终端商销售产品。,优点,自由流通、辐射力强,经营灵活、薄利多销,品种繁多、配货方便,缺点,交易关系松散,易相互压价和低价窜货,缺乏服务意识,92,3,、不同类型日用消费品分销渠道的构建,1,快速消费品分销渠道的构建,耐用消费品分销渠道的构建,2,93,快速消费品（,FMCG,）分销渠道的构建,快速消费品（,Fast Moving Consumer Goods,），主要包括食品及饮料、个人及家庭生活用品和烟酒类等。,购买特点是：,少量多次购买，重复使用,随机购买，易受卖场气氛影响,习惯购买，追求方便、快捷,94,【,案例,】,可口可乐的分销渠道建设,瓶装厂,可口可乐公司,经营部,零售商,瓶装厂,瓶装厂,经销商,经营部,零售商,经营部,经营部,零售商,零售商,零售商,零售商,95,耐用消费品（,DCG,）分销渠道的构建,耐用消费品（,Durable Consumer Goods,），主要包括房地产、汽车及零部件、家电及家具等。,购买特点是：,购买频率低,理性购买,追求产品的价格、品牌与服务等,96,【,案例,】,海尔的厂家直供模式,生产厂家,二,级,市,场,批,发,专,卖,店,海尔工贸公司,海尔工贸公司,海尔工贸公司,一,级,市,场,零,售,二,级,市,场,批,发,专,卖,店,一,级,市,场,零,售,二,级,市,场,批,发,专,卖,店,一,级,市,场,零,售,97,【,案例,】,中国国内轿车市场渠道模式,品牌专营制,如：上海通用、广州本田在各地经销商设立“授权销售服务中心”或“特约销售服务店”,总经销制,如：上海大众、天津夏利曾采用此模式，缺点是企业远离市场或受制于经销商,混合制,如：中国一汽“不同品牌不同模式”，缺点是费用高,大区制（分公司制）,如：神龙富康曾采用此模式，由大区分公司发展经销商,4S,店模式,整车销售、配件供应、售后服务和信息反馈“四位一体”，优点是品牌形象佳、渠道扁平、服务好,98,【,案例,】,空调分销渠道模式比较,美的模式,批发商带动零售商,海尔模式,零售商为主导的渠道系统,格力模式,厂商股份合作制,志高模式,区域总代理制,99,美的模式,批发商带动零售商,分公司,批发商,美的,大商场,分公司,分公司,批发商,批发商,大商场,零售商,零售商,零售商,100,1,、美的分销组织结构,各省设立分公司，地级市建立办事处,区域市场内由批发商管理零售商,批发商可自由向区域内零售商供货,101,2,、美的渠道政策,经销商必须在淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的进货权（,1.5,倍）,制定淡、旺季累计付款返利对照情况,刺激经销商为更高的数量折扣而努力（扩大分销网络、淡季进货）,102,3,、美的渠道成员分工,批发商负责分销,制造商制定零售指导价,制造商负责促销（零售商的店面、展台装修，派驻促销员）,经销商负责安装和维修等售后服务，费用由制造商承担,103,4,、美的模式的利与弊,渠道优点,减少制造商与零售商的频繁交易,淡季预付款使制造商能向渠道融资,批发商与零售商有更强的市场渗透力,渠道弊端,为完成任务，易出现价格战而减少获利机会,若批发商失败，该渠道会崩溃,104,海尔模式,零售商为主导的渠道系统,零售商,海尔,专卖店,工贸公司,大商场,零售商,零售商,工贸公司,工贸公司,批发商,105,1,、海尔的渠道结构,各省建立自己的销售分公司,海尔工贸公司,工贸公司直供零售商,部分零售商转为海尔专卖店,批发商力量较弱,106,2,、海尔渠道政策,工贸公司相当于总代理，百货店和零售店为主,政策倾向于零售商，保证其毛利率,批发商为市场的拾遗补阙者,107,3,、海尔渠道成员分工,制造商承担大部分工作，零售商依从于它,提供店内海尔专柜装修或店面装修,提供全套店面展示促销品、部分或全套样机,提供专柜促销员（招聘、培训和管理）,及时送货,提供市场推广计划及实施，零售店配合,自营售后服务网络,业务人员办理各种财务手续,控制市场价格,108,4,、海尔模式的利弊,优势,掌控零售终端，避免渠道波动,短渠道利润水平较高,终端制胜，限制竞争对手,了解客户，提高市场应变能力,渠道关系稳定，成本下降,弊端,建网时间长，资源消耗大,管理难度大,109,格力模式,厂商股份合作制,格力,合资销售公司,合资分公司,零售商,零售商,合资销售公司,合资销售公司,零售商,零售商,零售商,合资分公司,110,1,、格力的渠道组织结构,在每个省和当地经销商合资建立销售公司,各地市级经销商成立合资销售分公司,多方参股,格力出任各销售公司的董事长,总经理按出资数推举产生,入股经销商要求为当地空调大户（格力占其经营业务的,70%,以上）,111,2,、格力的渠道政策,省级合资销售公司，承担一定数量的销售计划，相当于格力的二级管理机构，也是一个独立经济核算的实体,市场监控、规范价格体系和进货渠道、统一价格向下批发,区级合资分公司，格力不参股，与省级公司结算,零售商，无发言权，毛利率低,批发商利润来源不是批零差价而是税后利润分红,112,3,、格力渠道成员分工,格力公司负责全国广告和促销,当地广告和促销及店面装修由合资销售公司负责，费用打入价格,合资公司负责分销，制定批发和零售价格，负责物流和结算,合资公司承担售后服务费用，并由签约服务公司完成售后,113,4,、格力模式利弊,优点,节省渠道建设资金，分散风险,消费经销商间的价格战,长期合作，有效避免短期行为,弊端,销售公司内部管理难度大,股东发展方向难以统一（不愿受制于一个品牌）,渠道内利益分配不公,单纯利益驱动易受挑战（如：行业利润萎缩）,114,志高模式,区域总代理制,志高,省级总代理商,批发商,零售商,零售商,省级总代理商,省级总代理商,零售商,零售商,零售商,批发商,115,1,、志高分销渠道组织结构,省级经销商作为总代理,总代理全权负责销售工作,总代理可发展批发商或直供零售商,116,2,、志高渠道政策,制造商与总代理商在区域销售目标和结算价格达成一致后，放手由总代理运作市场,代理商制定区域内分销政策，毛利水平较高,制造商通过减少盈利水平，让利渠道，以激励渠道,117,3,、志高渠道成员分工,弱小的制造商,+,强大经销商,制造商专注于开发产品,代理商负责分销管理及促销,代理商承担售后服务，条件是志高多发,10%,的货量为保证,118,4,、志高模式的利弊,优点,借助代理商力量迅速扩大销售额,对代理商有全年销售额及淡季投入资金要求，帮助企业获得资金,降低财务风险,(,如：分公司建设,),弊端,不利于品牌建设,代理商会限制市场发展，防止渠道变革,销售不稳定,119,不同分销模式下价格比较,型号,成本,出厂价,批发价,零售价,海尔,KFR-25 GW/CF,1,700,3,200,3,325,3,610,美的,KFR-26 GW/GLY,1,700,2,240,2,390,2,530,格力,KFR-26 GW/103,1,750,2,250,2,530,2,616,志高,KFR-25 GW,1,450,1,700,1,950,2,180,120,五种分销模式下企业盈利水平比较,渠道总和,制造商,批发商,零售商,海尔,59%,47%,4%,8%,美的,36%,24%,6%,6%,格力,36%,22%,11%,3%,志高,39%,15%,13%,11%,121,企业“责任,利益”关系表,制造商,批发商,零售商,市场 责任,毛利 水平,市场 责任,毛利 水平,市场 责任,毛利 水平,海尔,最大,很高,很少,很低,很少,较高,美的,较多,较高,不多,较高,很少,中等,格力,中等,较高,较多,较高,少,最低,志高,较少,较低,最多,最高,少,较高,122,各种模式的综合比较,渠道融资能力,管理 难度,盈利 水平,品牌 价值,长期发展能力,海尔,低,很大,高,高,强,美的,较高,中等,一般,较高,较强,格力,较高,较小,一般,较高,存在问题,志高,较高,小,低,低,较弱,123,不同渠道模式的适应性分析,资本,管理能力,企业目标,品牌地位,渠道企业,市场阶段,海尔,雄厚,强,多元化,强大,稳定,成熟期,美的,无影响,较强,专业化,均可,较强,成长期,格力,无影响,一般,专业化,均可,较强,整顿期,志高,缺乏,弱,初创期,弱小,强大,成长期,124,125,