绿城集成本管理体系培训(综合)52p.ppt

第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,尊重,专业,责任,分享,价值,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供龙光集团内部使用,第一级（本页概述）宋体第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,尊重,专业,责任,分享,价值,第一级（本页概述）宋体第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体第二级，宋体,/,楷体,/,黑体,/,华文中宋第三级，宋体第四级，宋体第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,尊重,专业,责任,分享,价值,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,尊重,专业,责任,分享,价值,2011,赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用,第一级（本页概述）宋体,第二级，宋体/楷体/黑体/华文中宋,第三级，宋体,第四级，宋体,第五级，宋体,*,绿城集团成本管理体系培训,（综合）,课程主要内容,一、成本管理体系总体优化方案说明,二、成本管理体系文件简要解读,总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端,概念,/,方案,初设,施工图,工程,管理,销售,管理,售后,服务,定位,策划,项目,拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,中端,后端,前端,动态成本监控（预警、强控、无效成本）,成本后评估,成本信息库,项目成本管理,方案版目标成本,基础管理,战略采购,成本科目、合约规划、目标成本测算模型,限额设计,重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。,设计优化评审,责任成本,可研版目标成本,专业管理,（日常管理）,项目节点（时序型）,完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性,定位版目标成本,方案版目标成本,施工图版目标成本,限额设计,战略采购,成本对标,设计成本评审,招标管理,合同管理,变更签证成本管理,动态成本记录,与月报,成本预警与强控,无效成本管理,成本结算管理,成本档案管理,成本后评估,成本信息库,责任成本管理,项目合约规划,统一成本科目,标准合约规划,原有部分,完善优化部分,新增部分,说明：,P,P,D,C,D,A,项目拓展,项目策划,方案设计,招标采购,销售,交付,建安成本,项目周期,100%,目标成本,合约规划,70%-80%,20-30%,成本形成曲线,成本发生曲线,强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控,设计阶段已经形成项目,成本的,70%-80%,，是成,本管理的关键阶段,扩初及施工图设计,工程施工,统一成本科目、,统一合约规划、,统一成本测算模型,成本科目,增设方案版目,标成本，并作,为控制基准,1,2,从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具,Y,：九阶段,X,：九,专业,Z,：业务流程,体系,采购管理阶段,施工图设阶段,项目论证阶段,建筑设计,景观设计,室内设计,工程管理,营销策划,采购管理,成本管理,财务管理,报建管理,一级：成本流程总图,/,总论,二级：成本管理流程,三级：,操作指引,/,标准,四级：,模型,/,模板,/,表格,规划方案阶段,初步设计阶段,竣工验收阶段,项目策划阶段,工程施工阶段,结算阶段,成本科目示例,合约规划定义,合约规划：项目前期提前分判工程相关业务，形成合同清单，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。,工程合约规划的工作意义,目标成本和动态成本管理,将目标成本落实于合同，基于合同开展动态成本管理。,采购策划与计划,基于规划的合同清单，制定各合同的采购策划及计划。,项目现场管理,减少合同调整的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率。,工程合约规划的制定与管理,造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，建立,工程标准合约规划,。,工程标准合约规划,下发各项目参照执行。,项目工程合约规划于方案确定后制定。,项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划,。,合约规划示例,目标成本定义,定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。,目标成本,形成过程,定位策划,新项目发展,施工图设计,竣工交付,方案设计,实施阶段,可研版目标成本,方案版目标成本,动态成本,结算版目标成本,目标成本形成,目标成本执行,定位版目标成本,执行版目标成本,目标成本,依据,输出,作用,可研目标成本,期间费用指标,土地基本信息,、项目预案,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（可研版）,预测项目成本,判断收益情况,为拿地提供决策依据,定位阶段目标成本,项目定位报告,策划版,项目规划指标,策划版,项目建造标准,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（定位版）,确保收益目标,指导产品方案经济比选,指导限额设计,方案阶段目标成本,上一版目标成本,多产品策划方案,（建议在可研、定位阶段 既要开展）,完整版项目规划指标,完整版,项目建造标准,市场信息、成本信息库,目标成本测算表（,方案,版,/,执行版,）,限额设计的依据,产品方案经济比选的依据,产品配置成本标准,采购的限制性成本目标,施工图阶段目标成本,上一阶段建安目标成本,项目施工图,工程目标成本测算表,指导采购，管理变更、签证,交付阶段成本测算,施工图、竣工资料、施工总包合同、,工程预算书、结算书,目标成本测算表（,交付版,）,预测项目结算成本,指导项目后评估,各版目标成本编制的条件及作用,目标成本示例,结合绿城产品特点，细化了精装修标准要求和景观、精装修方案版、精装修施工图版测算表,动态成本价值说明,序号,优化内容,完善点,价值,2,动态成本管理,建立动态成本预警和强控机制。,完善无效成本分析及改进机制。,通过实施预警及强控，在项目实施过程中监控成本变化情况并采取有效措施。,通过无效成本的管理，可减少成本浪费和减少类似错误发生。,目标成本,动态成本记录,预警及强控,分解,项目合约规划,合同,变更指令,现场签证,动态成本月报,集团统计分析,无效成本管理,合同签订,2.加强动态成本监控：开展动态成本预警及强控管理，无效成本及动态成本分析,结算,成本测算,合同录入,原因分析,变动超额,集团标准合约规划,动态成本预警,动态成本预警,(,两种方式）,动态成本变化超过如下额度时,（两者中的任何一个）,，启动预警机制,。,预警通知书与解除,预警触发后，系统,发出,动态成本预警通知书，责任,部门填写,原因及措施，执行总经理审批后消除。,预警触发后，原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。,动态成本强控,动态成本强控,(,两种方式）,动态成本变化超过如下额度时，在启动强控机制,。,强控报告与解除,强控触发后，原合同及变更所有流程流程暂停；,系统发出,动态成本强控报告,，由责任部门填写原因及措施，集团核查并认定责任，总经理审批。,审批通过后，强控状态解除。,动态成本月报和现金流量月报,前提条件：合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入,集团动态成本分析处理机制,造价咨询公司总部汇总各项目动态月报，形成,集团工程动态成本分析报表,，寻找重点问题和普遍现象，并相应采取对策。,设计变更,现场签证,市场价格,档次调整,无效成本,面积变化,预估偏差,结算调整,政府政策及其他因素影响,无效成本管理的作用,培养、提高全员成本意识；,分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理成本；,归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；,寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；,减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。,无效成本原因及分类,无效成本管理,-,无效成本分类,作业环节,无效成本产生原因,现象表现,设计,设计失误,对设计效果把握不准,拆除和重建,后期加固与补强,资金浪费,拆除与重建,设计变更下达不及时,材料、施工工艺选择不当,多工序设计图矛盾,装饰设计未结合建筑现状,招标,招标文件编制,合同条款有误，经济标编制出现失误,多承担费用,施工,施工准备,使用周期短的高标准临设,临设拆除与重建,施工过程,施工安排失误,赔偿与维修费用,工程质量管理不善,拆除与重建、返工导致费用大增,合同执行,拆分合同工作内容未及时签订补充合同,总成本增加，却无法从相应单位扣回,维修,维修工作程序不到位,维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实,销售,销售承诺,展示资料有误,业主投诉引发赔偿,销售过程,改变房屋用途,拆除与重建,预结算,预算失误,合同价失实，工程款超付,结算失误,结算价不符，工程款超付,付款,付款失误,工程款超付,无效成本分析与考核,成本部统计无效成本，记录责任部门，纳入该部门成本管理考核中,无效成本措施,设计方案优化,加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更,确定合理的施工技术方案,(,降低废品率,),加强供应商考察,严格执行现场签证制度,加强培训，提高专业能力,加强部门间信息沟通,成本管理体系中端主要优化点及价值说明（5）,序号,优化内容,完善点,价值,3,战略采购,通过系统的规划战略采购系统，形成（规划,-,计划,-,单项策划,-,产品研究,-,潜在供方调研及评估,-,建立合作关系,-,采购实施,-,评估及激励）的闭环管理。,通过规范战略采购，有利于扩大战略采购的范围，并与优秀供应商建立更稳固的战略合作关系，更有利于保证产品品质、提升服务，降低采购价格,。,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等),“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作),供求双方的合作方式,一般的买卖关系,稳定的供求关系,合作伙伴关系,战略联盟,机会主义,共享主义,长期合作、相互信任,开放式合作、信息透明,一定程度的其它合作，如技术、培训、,开发、,联合成本,相对长期的合同，供货稳定,除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系,纯粹的买卖关系,战略采购供求双方的合作关系,分散采购,集中采购,战,略,采,购,战略采购,采购方式分类,从采购集中度和合作方式看，可以分为分散采购、集中采购、战略采购三类,类别,分散采购,集中采购,战略采购,合作方式,一次性的采购合作方式,集中多项目或一定周期内的采购需求批量采购,以长期合作方式提供优质产品及服务,实现方式,每个项目对单项产品,/,服务进行调研及技术研究，通过招标,/,询价确定供应商并签订合同,对于采购量大的标准化产品，确定采购列表，通过招标或谈判与供应商签订集中采购协议,基于历史合作或调研考察情况，在对产品,/,服务有充分熟知的情况下，与满足要求的供应商签订战略采购协议，供方实现资源倾斜，保证产品供应和服务质量,实施条件,不限,产品规模效应高，需求能够被整合，供应商具备相应范围内的供货能力,产品规模效应高，有具备条件的供应商，双方均有战略合作意愿,3.战略采购8步法：形成系统的战略采购体系,通过系统优化战略采购体系，发挥规模效应，以确保产品品质及服务质量得到保障，促进长期合作，并获得价格优势。,方法说明,方法名称,评价上一年度战略采购实施情况，对本年度战略调整进行规划，对新建战略采购进行产品适用性分析和规划,制定年度计划和月度计划，确定责任人和时间节点,对单项战略采购的项目需求、历史合作情况、行业和市场情况、产品情况、采购方案和采购计划进行策划,研究产品技术标准，形成产品清单和技术标准,调研评估供方，形成评估结果和供方入围清单，为合作建立提供依据,通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。,项目采购实施与管理，项目合同签订、订货及验收流程,建立供方信息库，建立高层沟通机制、项目履约评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。,采购规划,采购计划,单项采购策划,产品研究,潜在供方调研评估,合作建立,采购实施,供方管理,建议在保证产品品质的前提下，逐步开展限额设计、成本对标分析和设计优化评审，以减少无效成本,限额设计、成本对标的定义,为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。,限额设计,1,2,经济性技术限额指标,3,造价限额指标,将限额设计的执行情况与参考指标进行对比，形成对比成果。,成本对标,4,为满足投资或造价要求，制定设计的限额控制值，进而指导设计工作开展的一种设计管理方法。,为满足投资或造价的要求限定的成本限制值，如单方造价。,目标成本,参照指标,限额设计指标,设计任务书,方案或图纸,成本对标,成本部,设计部,设计院,限额设计、成本对标作业流程,重点：限什么？对什么？,限额设计指标：建议分阶段建立限额指标，由少到多，积累经验，逐步完善,可参考建立的指标,第一批次限额指标,成本对标,项目限额设计成本对标表,一、经济性技术限额指标,序号,指标,产品品类,产品特征,抗震等级,限额下达指标,集团参考指标,实际测算值,差异,差异说明,成本影响额测算,1,标准层钢筋含量,(Kg/),2,地下室钢筋含量,(Kg/),3,标准层混凝土含量（,m3/m2,）,针对设计成果限额指标的实际完成值进行对比分析,超标处理报告,对标发现超标时，工程部进行超标处理，发起报告,设计优化评审,产品选型,路网规划,停车规划,配套及商业,组团配置,土方工程方案,临时设施布局,建筑方案选型,边坡支护,外墙装饰,节能方案,结构方案,供电方案,供水方案,消防方案,地下室方案,结构设计,基础形式选择,基坑支护,节能设计,供电初步设计,采暖工程,消防工程,空调工程,电梯系统,景观设计,精装修设计,部品、材料选择,防水体系,市政道路优化,市政及小区管网设计,室内供水,室内采暖,有线电视及宽带,智能化优化设计,门窗二次设计,金属构件,围墙设计,门窗面积,栏杆栏板,阳露台与屋面,景观方案,智能化方案,水处理方案,高压线路改线方案,2.,设计阶段成本优化评审：对设计各阶段影响成本的各种方案，在保证产品品质的前提下开展成本优化评审，提出优化建议,建立各阶段设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作,责任成本定义和价值,序号,优化内容,完善点,价值,4,责任成本,完善责任成本的分解和考核机制。,可促进目标成本管理的实施及有效执行。,责任成本：是指明确专业职能部门的成本管理职责，并借助考核指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系。,责任成本分级管理,集团与项目公司签订项目成本管理目标责任书，确定项目公司成本责任及目标。,项目公司分解项目公司成本责任及目标，与各部门签订成本管理目标责任书，确定各部门成本责任及目标。,成本管理目标责任书,责任成本指标范例,项目公司建筑规划部（组）考核评分表,责任成本与激励,集团对项目每年度进行一次责任成本考核。,责任成本考核结果直接与年度项目奖挂钩。集团将于项目每年预提的项目奖中划出一定比例，作为成本管理考核激励。责任成本考核的结果直接与成本管理激励金额挂钩。,成本后评估主要优化点及价值说明（8）,序号,优化内容,完善点,价值,5,成本后评估,完善成本后评估内容，以充分总结项目成本管理的经验和不足，为后续项目提供借鉴。,完善成本知识库，完善成本案例和培训教材。,通过后评估能将好的经验和不足及时传递到各个项目，避免类似问题的发生。,可形成公司层面的经验和知识。,项目成本统计,设计变更、签证管理,工程成本管理,结算成本分析,开展成本后评估，对项目成本管理工作进行总结、评价及案例分析，以利于经验的传承,目标成本差异率分析,成本统计分析,无效成本管理,动态成本管理,限额设计及成本对标,设计成本管理,设计成本优化,招标采购成本管理,采购成本管理,项目后评估模板,成本信息库主要优化点及价值说明（9）,序号,优化内容,完善点,价值,6,成本信息库,完善,6,类信息库数据。,通过完善数据的收集和归纳方法，为后续目标成本提供参考。,可实现各项目间的数据对比和分析。,目标成本,目标成本库,成本信息库,目标成本测算,结算成本,建立成本信息库，积累成本信息，为项目应用提供支持,材料设备信息,地区规费信息,技术指标,结算成本库,经济指标库,技术指标库,材料设备库,规费信息库,项目成本信息,限额设计及成本对标,采购及合同谈判,成本信息库应用,成本信息库使用,于造价咨询公司集团总部设立成本信息库管理员，对成本信息库进行日常维护及管理。,由成本信息库管理员对专业公司及各部门相关人员进行成本信息库查看授权，授权方式通过软件体系解决。,各专业公司或部门依照授权查询使用成本信息库。,谢 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