医院预算管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目 录,医院财务特点和面临的挑战,医院预算管理概述,医院预算管理体系构建,医院预算编制程序和方法,医院预算控制和考核,医改目标,:,在,2020,年完成建立履盖城乡的基本医疗制度,改革举措,:,建立,四大体系,(,公共卫生体系、基本医疗服务体系、保障体系以及药物供给体系,),和,八大支柱,(,医疗管理机制、运营机制、筹资投入、监管机制、信息技术、人力资源、定价机制和立法保障,),中国卫生总费用及其占,GDP,比重,（,1990,2004,）,卫生总费用不仅包括医疗费用，还包括全社会用于保健、公共卫生、医药卫生科学技术研究教育等所有同人民健康有关的支出。自,2001,年起，高等医学教育经费不再列入卫生总费用的计算之中。,资料来源：,中国卫生统计年鉴,医疗费用增长速度快有客观原因,医疗费用的增长在解决温饱以后，往往会一直以高于,GDP,的速度增长。,我国医疗费用是在极低的水平上起步的。,在医疗领域，技术的进步通常会导致费用的增加，而不是下降。,绝大多数人，可以为了自己的健康，特别是自己的生命，愿意支付出最后一个铜板。,.,医院财务管理的特点,特点,分析,运营目的,非营利医院业务运营的目的，主要不是为了追求利润，总体上是以宏观的社会效益为目的。,资金来源,非营利医院所需要的资财，全部或部分来自各级政府的预算拨款、单位收支结余以及接受捐赠等，政府或捐赠人并不期望按期收回所提供的资财，也不约定按所提供资财的一定比例获得经济上的利益。,收支活动,除财政拨款外还有自己的业务收入；以实现社会效益为宗旨，但却具有一定的经营性，并要实行经济核算，其业务收入和业务支出大都与医疗活动相联系，因而其可通过扩大医疗服务规模、提高医疗服务质量，实现增收节支，争取改善自身的运营条件；虽然不提供物质产品，但向社会提供精神产品（即治愈病人、解除病痛）和劳务，它具有一定的生产性。,纳税,有经营性收入的医院仅就其经营结余部分计算交纳所得税，通过预算拨款的非营利医院无需交纳所得税,.,医院的医疗业务收不抵支,（卫生部门综合医院，,2005,年）,医院的医疗业务收不抵支,以药养医现象有深层次的体制原因,万元,合计,中央属,省,属,省辖市属,地辖市属,县,属,0.0,679.7,555.4,-80.0,-22.4,-5.3,医疗收支,-334.3,-5389.7,-1353.8,-635.3,-218.7,-119.1,药品收支,287.5,4820.5,1724.0,491.6,160.9,92.9,其他收支,46.8,1248.9,185.2,63.7,35.5,20.9,资料来源：,中国卫生统计年鉴,2.,医院财务管理问题分析,问 题,弊端分析,会计核算,忽略责任会计核算；客观性、稳健性和充分性差,财务计划,自上而下的计划平衡；忽略与战略、流程层面以及业绩管理的衔接；刚性不足、柔性有余等等。,财务监督,合法性和合理性监督；与风险控制脱节；决策控制和流程控制薄弱,财务分析,财务指标分析；忽略与经营分析的结合；不重视非财务指标分析；与业绩管理脱节。,纳税管理,无专门纳税管理机构；偷税,/,避税,/,纳税筹划混淆,3.,医院财务管理变革趋势,变革趋势,具体分析,从收支管理发展到,价值管理,关注投资者价值、顾客价值、员工价值和供应商价值的实现,从日常理财发展到,战略理财,关注决策支持、财务战略制定、战略业绩的实现,从部门理财发展到,流程理财,关注作业层面控制、动态控制、业务与财务一体化,从财务监督发展到,风险控制,关注风险管理组织、风险控制程序、风险预警和防范措施,从报表分析发展到,业绩管理,关注于非财务指标、关注业绩评价和改进、关注信息管理的深化,4.,医院财务管理转型重点,项目,基本内容,财务规划,预测分析（收支和资金预测）；决策分析（短期经营决策和长期投资决策,),；编制全面预算。,财务控制,前馈控制；预防性控制,;,过程控制,.,业绩管理,责任中心预算分解；责任中心预算执行跟踪；责任报告编制、评价和考核等。,项目,内容,知识结构,“,T”,型知识结构：,通才与专才,“飞机”型知识结构：,机头基础理论，机尾应用知识，机身实践知识，机翼外语和数学。,专业知识：战略管理、资本运营、医疗业务、人力资源、财务管理、会计、审计、经济法、税法、信息化等。,能力结构,思维能力：,逻辑思维、创造性思维,沟通能力：,纵向和横向沟通，内部和外部沟通,形成方案能力：,发现问题、分析问题、解决问题,专业能力：,财务决策、预算管理、财务监控、帐务处理、财务分析等,医院财务人员素质要求,目 录,医院财务特点和面临的挑战,医院预算管理概述,医院预算管理体系构建,医院预算编制程序和方法,医院预算控制和考核,医院预算管理概述,医院,预算的概念,预算（,Budget,）是用货币反映的财务收支计划，是用货币的形式来反映组织未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本、财务状况和经营成果等方面的详细计划。预算不仅是组织控制支出的工具，还是使组织的资源获得最佳社会效益和经济效益的一种方法。,根据,医院财务制度,给出的定义，医院预算是指医 院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是医院财务活动的基本依据。,预算的种类,按,预,算,编制的时期划,分,短期,预,算、,长,期,预,算,（,分定期和滚动预算,）,按,预,算,编制所依赖的业务量是否可变划,分,固定预算和弹性预算,按,预算编制的基础划分,增量预算、零基预算和概率预算,按,预,算,编制的具体内容划,分,业务预算（,包括医疗服务收入预算、医疗服务量预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、医疗成本预算、管理费用预算等,）,、财务预算（,现金预算、预计资产负债表、预计收支总表等,）和专门决策预算,预算侧重点的调整,企业生命周期的演进,资本预算,销售预算,成本预算,现金流量预算,初创期,成长期,成熟期,衰退期,预算与企业生命周期,医院预算的内容,医院全面预算以医疗服务收入预算为起点，扩展到材料采购、医疗成本、医疗服务费用、资金等各方面的预算，从而形成一个完整体系，包括业务预算、财务预算和专门决策预算。,医院业务预算包括医疗服务收入预算、医疗服务量预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、医疗成本预算、管理费用预算等。,医院财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计收支总表等。,医院预算的作用,医院预算是医院各级各部门工作的奋斗目标和协调工具，也是控制的依据和考核的标准，其作用归纳起来主要有以下几方面：,1,、明确目标，控制业务,2,、强化计划管理,3,、协调各部门的工作,4,、作为控制的依据,5,、评定业绩的标准,6,、激励员工创造业绩,医院预算编制原则,预算的编制要明确体现或反映出医院整体经营目标，并使这些经营目标数量化和具体化；,预算的编制要全面完整。在编制预算过程中应综合考虑、全面分析，避免因预算缺乏周密而详尽的考虑而影响目标实现的情况出现。,预算的编制在技术上要符合要求，有关预算指标之间要相互衔接，要有明确的勾稽关系，保证整个预算的综合平衡和可靠完整；,预算的编制要切合实际，科学合理，留有余地。在现实的经营过程中，过高或过低的预算指标都不利于预算管理方法的指导和控制；同时，现实状况的复杂多变又要求预算指标具有一定的灵活性，避免因发生意外情况而造成被动，影响原定目标的实现。,预算管理在医院经济管理中的地位,医院经济管理包括：财务管理、物资管理、药品管理、设备管理、预算管理、成本管 理、价格管理、专项资金管理等。,在诸多经济管理项目中，预算管理是医院运营管理的主线，为达到医院一定时期的经营目标，最重要的是对目标执行过程中的控制，而预算管理体现了这一控制的全过程。,预算管理在医院经济管理中的地位,现代医院经济管理的重要组成部分,医院财务管理的基础环节,优化并合理配置医院财务、实物及人力等资源，实现医院既定战略目标的管理工具,涉及医院全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,医院协调的依据、控制的标准、考核的依据，是推行医院内部管理规范化和科学化的基础。,预算管理误区分析,误区,分析,形式上的预算,视为财务任务,编制方法模式化,预算准确急于求成,按领导意图报预算,预算考核强调节约,以不变应万变,医院预算管理存在的问题,理论欠成熟、制度不健全、机构不落实、实施不全面。,预算管理作为企业财务管理的核心其理论研究已相当深透并已广泛运用到企业的经营决策、成本控制、绩效考核等管理活动，但医院预算管理理论的研究则还处于初级阶段，医院预算的原则、内容、制度、模式、方法、流程、实施等尚存欠缺，加上受计划经济传统模式影响束缚的医院财务其职能大多仍停留在记账算账报账水平，多数医院管理型财务的意识不强，也没有设置承担预算管理的专门机构（或人员），致使医院实施预算管理还不普遍。,医院预算管理存在的问题,观念落后、认识误区导致预算管理执行效果不佳。,不少医院管理仍停留在传统的计划经济模式，对预算管理的重要性、基础性、全局性认识不足，认为预算管理只是数字游戏，不具有实际指导意义，从而在实际执行预算过程中消极应付，直接导致预算执行效果不佳。也有医院认为预算管理仅是财务部门的事，预算编制缺乏其他相关部门和业务科室的参与，预算编制与医院的战略目标和业务规划相脱节，使医院预算难以执行或形同虚设，不仅使编制预算失去了意义，而且给下一步的实施考核增加了障碍。,医院预算管理存在的问题,重视不够、实施不力，医院预算管理没有提到应有高度，发挥不了应有的作用。,预算管理作为现代化的管理模式，在医院应该提到相当高度，不应只有财务部门的参与，医院领导只是批准即可。一个成功的医院预算管理方案，首先最为重要的就是得到医院高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的系统性和全局性，不仅要求医院院长挂帅“医院预算委员会”，直接介入医院预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求医院高层领导将其作为医院的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内的成功实施预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。,医院预算管理存在的问题,理论欠成熟、制度不健全、机构不落实、实施不全面。预算管理作为企业财务管理的核心其理论研究已相当深透并已广泛运用到企业的经营决策、成本控制、绩效考核等管理活动，但医院预算管理理论的研究则还处于初级阶段，医院预算的原则、内容、制度、模式、方法、流程、实施等尚存欠缺，加上受计划经济传统模式影响束缚的医院财务其职能大多仍停留在记账算账报账水平，多数医院管理型财务的意识不强，也没有设置承担预算管理的专门机构（或人员），致使医院实施预算管理还不普遍。,医院预算管理存在的问题,医院预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用。,有的医院大多从总体上编制财务收支预算，但没有部门和科室的业务预算和明细预算；有的医院往往只有项目预算是基础可靠、数据可信、实施可行的，而其余的预算则是闭门造车，随意编制；有的医院编制了资金预算，但没有采购预算、成本预算、费用预算和资本预算等等。没有将医院各责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，医院经营效率不好。,医院预算管理存在的问题,只注重预算的编制，不注重预算的控制、考核与评价。,有的医院的预算编制是还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是医院预算执行过程控制、监督不力，同时没有很好实施对执行预算的考核与评价所致。预算一经确定，在医院内部即具有“法律效力”，各部门和各科室在开展医疗服务及相关的各项工作中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。,准确、合理的预算本身并不能改善医院经营管理、提高医院经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的,。,案例,分析,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任,CFO,（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。,1998,年,6,月,1,日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁,(,亚信当时的,CEO),索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。,所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的,1800,万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的,1997,年居然是亏损。,企业预算管理组织架构及其职责,预算,管理,组织,机构,隶属关系,主要职责,战略管理委员会,董事会,负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）,战略,管理部,经理层,负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。,战略管理原则,三权分离：,战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层,目 录,医院财务特点和面临的挑战,医院预算管理概述,医院预算管理体系构建,医院预算编制程序和方法,医院预算控制和考核,医院预算管理概述,医院预算管理体系的构建,.,医院预算管理的意义,医,院,方,针,外部环境分析,内部条件分析,医,院,战,略,中长期,计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,“,预算,是未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配医院的财务、实物及人力等资源，以实现既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制收支，并预测未来的现金流量。,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,规划未来,分析环境、确定目标、资源分配,内部沟通,纵向和横向沟通,控制现在,作为控制经济活动的手段,激励机制,以预算标准作为激励依据,考评业绩,考核部门或个人业绩,预算,管理,委员,会,委员组成,主要职责,院长、副院长、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人组成。,审议通过有关预算管理制度；,组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；,审议通过预算目标、预算编制方法和程序；,审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；,协调和解决预算编制过程中的矛盾；,将经过审查的预算提交院长办公会审批，院长办公会通过后下达正式预算；,检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；,提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；,审定年度决算，并提出考核奖惩意见。,2.,医院预算管理组织,预算管理部,主要职责,独立设置或在财务部内设置,（,1,）传达预算的编制方针、程序、具体指导科室、部门预算方案的编制；,（,2,）根据预算编制方针，对科室、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制医院的预算方案，一并报全面预算管理委员会审查；,（,3,）在预算执行过程中，监督、控制科室、部门的预算执行情况；,（,4,）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；,（,5,）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；,（,6,）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。,预算,管理,部门,预算,责任,中心,责任中心,主要职责,投资中心,收益中心,成本中心,各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。,（,1,）提供编制预算的各项基础资料；,（,2,）编制本责任中心预算草案；,（,3,）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；,（,4,）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；,（,5,）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；,（,6,）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。,预计资产负债表,收入,预算,材料成本预算,支出 预算,预计收支表,现金预算,经营预算,财务预算,采购预算,预计现金流量表,资本预算,存货预算,次年,1,月,3,月,当年,1,月,12,月,前一年,9,月,12,月,预算目,标下达,预算,编制,预算汇总,与审批,预算的执行与控制,预算差异分析与业绩报告,预算,考核,预算目,标下达,预算,编制,预算汇总,与审批,预算的执,行与控制,9,月,20,日,9,月底,10,月中旬,10,月,15,日,10,月,31,日,预算编制周期,预算管理存在问题分析,项目,问题分析,预算体系,高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。,预算目标,预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。,预算编制,基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。,预算控制,例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。,信息技术,会计核算软件不支持预算管理体系,战略目标确定流程,预算启动流程,财务处下达预算,编制通知书流程,医务部门工作量,预算编制流程,物资采购部门,预算编制流程,固定资产投资部门,预算编制流程,人力资源部门,预算编制流程,行政及后勤保障,部门预算编制流程,财务部门预算汇总审核修改及编制流程,院长办公会预算审批与财务预算下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算执行报告,及评估流程,预算调整流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算编制流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算启动会议,分管院长和部门负责人决策,部门负责人具体组织,医院全面预算管理流程,目 录,医院财务特点和面临的挑战,医院预算管理概述,医院预算管理体系构建,医院预算编制程序和方法,医院预算控制和考核,医院预算管理概述,医院预算管理体系的构建,医院预算编制程序和方法,三级预算,临床、医技科室,二级预算,职能部门,一级预算,医 院,汇总二级预算单位预算数,制订医院部门预算方案草案,上报院长办公会。,汇总编制三级部门预算及本部门经费预算，向财务部报送。,向归口职能部门（二级预算单位）报送各类消耗的年度计划。,财务部根据院长办公会决定，制定医院年度支出预算并将额度下达到二级预算单位。,根据下达的预算额度，安排本部门及所属三级预算部门的预算资金。,1,、预 算 编 制 流 程 图,保障运转,1.,医院预算编制流程,上级主管部门,预算委员会,预算部门,责任单位,提出预算,编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算,编制方针,编制预算草案,调整汇总,预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达,正式预算,执行,正式预算,程序,工作要点,下达目标,财务部门预测分析，向上级提出预算目标；上级批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。,编制上报,各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。,审查平衡,财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。,审议批准,上报上级主管部门审议批准。,下达执行,财务部门分解预算指标，逐级下达预算。,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,2.,预算编制的基本方法,弹性,预算,弹性预算,是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。,弹性预算,是对固定预算的改进。,弹性预算法,运用的三种形式：,（,1,）公式法,预算总成本,=,预算期收入,变动成本水平,+,固定成本,（,2,）比率法,确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。,边际利润,=,销售收入,（,1,变动成本率）,（）列表法,项 目,变动费用率,55000,60000,65000,70000,变动费用,医疗材料,物料消耗,水电费,20,5,2%,11000,2750,1100,12000,3000,1200,13000,3250,1300,14000,7500,1400,小 计,5,14850,16200,17550,22900,固定费用,修理费,人员工资,保险费,管理费,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,小 计,42000,42000,42000,42000,合 计,56850,58200,59550,64900,零基,预算,零基预算,是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。,零基预算,是对增量预算的改进。,增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标,（,1,/,）,例：某部门,2004,年实际支出印刷费,50000,元，考虑,2005,年业务量增加,20,和节约,10,的因素，则,2005,年印刷费费预算为：,50000,（,1,20,）,90,54000,元,零基预算法的运用：,A.,确定预算目标,B.,对预算指标进行必要性分析,C.,进行成本效益分析（排序）,D.,分配资金，确定预算指标,例：某部门在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费,3000,元，租金,5000,元，保险费,6000,元，宣传费,9000,元，旅差费,3000,元，培训费,6000,元，零星购置费,5500,元。,上述费用中办公费、租金和保险费是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。,预计计划期内可用于这些费用支出的资金为,25000,元。,项目,初步预计,可用资金,分配比例,分配资金,差异,宣传费,-4270,旅差费,。,-910,培训费,。,-3360,购置费,。,-3960,合计,-12500,成本效益分析：,宣传费：旅差费：培训费：购置费：,预算资金分配：,可用资金元,分配比例：广告费（）,旅差费（）,培训费（）,研发费（）,滚动,预算,滚动预算是,为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,2004,年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1,月,2,月,3,月,总数,总数,总数,2004,年预算,2005,年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,1,月,2,月,3,月,总数,总数,总数,差异分析,第,1,季度实际,第,2,季度预测,概率,预算,概率预算是,在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。,概率预算,是对确定预算的改进。,期望值,=,某种状态下的预算指标水平,该种状态的概率,营业状态,医疗收入,概 率,营业额期望值,最 好,8000,0.1,800,较 好,6000,0.5,3000,一 般,4000,0.3,1200,较 差,2500,0.1,250,合计,1,5250,3.,医院预算具体编制,医院目标,战略规划,年度预算,季度预算,日常进度,长期,3-5,年,每年,每季,每天,目标的,分解：阶段性、项目细分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,预算,目标,预算松弛问题分析,“,预算松弛”：,预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。,“预算松弛”产生的原因：,1.,目标不一致和利益冲突,2.,信息不对称,3.,规避不确定性带来的风险,4.,防备上级鞭打快牛,5.,缓解业绩评价的压力,预算松弛问题的解决,1.,慎重确定下级参与预算编制的程度和方式,预算参与与预算松弛是正相关的。,2.,上级参与、预算指标细化和明确算法,信息不对称为预算松弛提供了基础环境。,3.,完善业绩评价标准，缓解执行者压力,4.,真实诱导预算法的运用,其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚,Y,（惩罚系数），多报不奖，超额奖,X,（奖励系数），不足补,X,。,超基数奖励系数 少报惩罚系数,0.5,超基数奖励系数,上下级基数的权数各是,50%,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,下级自报数的五种情况,一,二,三,四,五,下级自报数（,S,）,60 70 80 90 100,上级要求数（,D,）,60 60 60 60 60,合同基数,C=(S+D)/2,60 65 70 75 80,期末实际完成数,A,80 80 80 80 80,超基数奖励,(A-C)80%,16 12 8 4 0,少报罚款,(S-A)60%,12,6,0 6 12,下级净奖励,+,4 6,8,10 12,方法,内容,倒挤法,首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在医院整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出医院内部各级责任单位和个人的具体预算目标。,固定比例,充分考虑医院内部各级责任单位和个人以往在实现医院整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的医院整体预算管理目标按比例分解落实。,基数法,基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。,方法,内容,因素分析法,将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。,自主申报,自主申报的方式是指由医院预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间医院整体预算管理目标和相关医院内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在医院整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。,为了保证医院预算切实可行，在编制预算时，要有充分的依据,:,国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。,以往年度的预算执行情况。,本单位的业务规划及工作目标。,预算,依据,收入,预算,项 目,说 明,编制依据,收入预算,是预算编制的起点。收入预算以预测为基础,.,收入预测的主要依据是通过对各种服务项目历史数据的分析，结合市场发展前景等资料得出,.,预算表,按业务项目编制的收入预算表（按季度或月份）,按部门编制的收入预算表（按季度或月份）,按所属医院编制的收入预算表（按季度或月份,),预测方法,业务量：市场预测法、量本利法,计算,平均每日门诊,(,急诊,),人次,门诊工作日,人均收费,开放病床日,工作日,病床使用率,人均收费,费用总额固定费用业务额,变动费用率,营业额业务额,变动费用率固定费用或目标利润,保本点：,固定费用,1,变动费用率,保利点：,固定费用目标利润,1,变动费用率,例：某公司预计,2005,年，固定费用,800,万元，变动费用率,60,，计算保本点和保利点：,保本点,/,（,%,）万元,（,1,）门诊收入,门诊收入预算数每人次计划收入标准,计划门诊人次,门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。,（,2,）住院收入,住院收入预算数计划每床日收费标准,计划病床使用日,住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。,（,3,）制剂收入、其他收入,制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。,（,4,）药品收入,药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住院药品收入中，又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。其预算的编制方法，可分别比照门诊收入、住院收入预算的编制方法。,（,5,）预算拨款,预算拨款根据上级主管部门下达的拨款指标而定。,季度,一,二,三,四,全年,预计服务量（件）,2000,3000,4000,3000,12000,服务单价（元）,80,80,80,80,80,医疗收入（元）,160000,240000,320000,320000,960000,收入 预 算,2005,年度,余额及本期发生额,每季度实收数,一,二,三,四,期初余额,50000,50000,第一季度医疗收入,160000,96000,64000,第二季度医疗收入,240000,144000,96000,第三季度医疗收入,320000,192000,128000,第四季度医疗收入,240000,144000,期末余额,96000,合 计,914000,146000,208000,288000,272000,应 收 帐 款 预 算,2005,年度,单位：元,假定当季收入,60%,收现，,40%,下季收现,医疗,成本,预算,季度,一,二,三,四,全年,预计业务量,单位服务工时,总工时,小时人工成本,人工总成本,人工成本,预算编制,（,1,）工资,工资预算根据全年平均职工人数和每一职工年平均工资标准计算。公式如下：,工资预算数预算年度平均每一职工工资额,预算年度平均职工人数,（,2,）补助工资,补助工资包括临时工资、卫生津贴、粮煤副补贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助工资中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。,（,3,）职工福利费,职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。,（,4,）离退休人员费用,离退休人员费用按上年离退休工资费用，加本年新增加离退休人员费用，减本年病故人员离退休费用，求得预算数。,季度,一,二,三,四,全年,预计医疗收入,预计药品收入,综合差价率,药品成本,加,:,期末库存,期初库存,预计药品采购,药品成本预算编制,季度,一,二,三,四,全年,预计服务量,单位材料成本,预计材料成本,加,:,期末库存,期初库存,预计材料采购,材料成本预算编制,余额及本期发生额,每季度实付数,一,二,三,四,期初余额,12000,12000,第一季度采购,23000,9200,13840,第二季度采购,32600,13040,19560,第三季度采购,37040,14816,22224,第四季度采购,27960,11184,期末余额,16776,合 计,115824,21200,26880,34376,33408,应 付 帐 款 预 算,2005,年度,单位：元,假定当季支付采购金额,40%,，下季支付,60%,费用项目,财务标准,作业标准,折旧费,目录、折旧率、利用率,资产种类、数量、折旧计算、利用情况,维修费,增量预算、项目预算,中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况,长期租金,合同、利用率,设备租用数量、种类、月租金、利用情况,设备使用和维护费预算编制,费用,预算,费用项目,财务标准,作业标准,差旅费,增量及零基预算,出差人次、地点、人均报销标准,手机费,增量及零基预算,岗位、人数、报销标准,劳保费,增量及零基预算,岗位、人数、报销标准,业务招待费,增量及零基预算,业务量、招待人次、人均标准,图书资料费,增量及零基预算,增量预算、费用明细及说明,办公费,增量及零基预算,增量预算、费用明细及说明,会议费,增量及零基预算,增量预算、费用明细及说明,培训费,增量及零基预算,增量预算、费用明细及说明,零星购置费,增量及零基预算,增量预算、费用明细及说明,避免预算过繁过细,避免以预算目标取代企业目标,避免因循守旧,避免以不变应万变等等,财富杂志：预算就象所谓专家，关注一些不必要的项目，却忽略了真正重要内容，如质量、客户服务，甚至利润。更糟的是，预算在企业的各部门之间以及与企业客户之间建起了一堵堵的高墙，隔离了他们之间的联系,如何消除预算管理的弊端？,问题,改进措施,预算管理,预算细化、刚性、协调、战略预算与运营预算区分,变动费用,作业分析与比例控制相结合,约束性费用,增量预算与零基预算结合,选择性费用,作业分析与比例控制结合,项目预算,可行性、必要性分析和费用细化,个人费用,标准化、强化审批,其他,合理分摊共同费用、资金占用费考核、纳税影响、营销费用投入风险关注和考核,资本,预算,项目,具体内容,决策程序,专家论证、上级批准、医院实施。,市场调查,市场需求分析、行业分析、竞争对手分析。,可行性研究,市场、材料供应、设备、环境、技术、组织机构、人力资源和经济等方面的可行性分析。,财务分析和投资评估,投资总额、资金来源、业务规模和结构、成本费用、纳税、盈亏及利润分配和投资评估（现金流量、投资回报率、净现值、内含报酬率、获利指数）敏感性分析等。,第一年初,第一年末,第二年末,第三年末,第四年末,第五年末,固定资产投资,-12000,流动资金垫支,-5000,营业现金流量,5000,4760,4520,4280,4040,税后,利润,3000,2760,2520,2280,2040,折旧,2000,2000,2000,2000,2000,垫资,收回,5000,残值,收入,2000,现金流量合计,-17000,5000,4760,4520,4280,11040,第一年初,第一年末,第二年末,第三年末,第四年末,第五年末,现金流量,-17000,5000,4760,4520,4280,11040,投资回收期,3+2720/4280=3.64,年,平均报酬率,（,5000+4760+4520+4280+11040,）,/5 17000 100%=34.8%,净现值,资金成本,6%,的净现值：总现值,24385,17000=7385,。,现值指数,24385/17000=1.43,内含报酬率,采用插值法计算：,19.09%(,净现值等于零的贴现率）,风险,内容,市场风险,需求、竞争、产品、需求导向、销售策略,政策风险,政策调整,资源风险,人财物资源及自然资源,技术风险,工艺技术、材料技术、设备技术,管理风险,管理体制、模式、制度、团队、劳资纠纷,财务风险,资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇率变化,个人风险,关键股东、管理人员、技术人员,自然风险,自然灾害,社会风险,战争、政治事件、国际关系、社会治安,其他风险,意外事故等,现金,预算,季度,一,二,三,四,全年,期初余额,本期收入,小 计,本期支出：,药品支出,材料支出,人工成本,管理费用,上交税款,预计购置设备,其他,小 计,收支相抵现金结余（不足）,银行借款,偿还借款,支付利息（年利率,10%,）,期末余额,现 金 预 算,2005,年度,单位：元,预算编制的准备工作,为保证预算编制的科学、合理，必须先期做好各项准备工作,:,要对上年预算执行情况进行全面分析研究。,通过分析研究掌握财务收支和业务规律及有关资料的变化情况，科学预测预算年度的收支增减趋势，为编制新年度预算奠定基础。,核实基本数字。,认真核实基本数字是提高预算编制质量的前提，要核实如在职和离退休职工人数、门急诊人次、出院病人数、实有床位数等有关基本数字。,正确测算各种因素对医院收支的影响。,一是分析测算计划年度内国家有关政策对医院收支的影响，如医疗保险制度改革、实施区域卫生规划、发展社区卫生等宏观政策的影响。二是分析医院自身发展计划对医院收支的要求，如新增病床、新进大型医疗设备、计划进