医院文化管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,什么是医院文化？,新时期医院思想工作载体,医院物质财富和精神财富的总和,医院职工共同的价值观念,医院文化的部分表述,看不见的竞争能力,医院独特的行事方式,有系统而不落言诠的规范,鼓舞士气的精神动力,组织文化理论的起源 管理学简史,科学管理,泰勒、法约尔、韦伯,行为科学,霍桑实验,定量管理,二战,权变思想,环境多样化,目标管理德鲁克,现代管理学孔茨,戴明其人,医院文化的定义,管理学定义：医院职工共同的价值观组织的个性,文化学定义：医院物质财富和精神财富的总和（文化学的分支）,医院文化丛书,医院文化导论、医院精神、医院道德文化、医学传统美德、医院思维文化、医院心理文化、医院服务文化、医院技术文化、医院环境文化、医院组织文化。,医院文化在我国是个新概念，它是由文化学、思想政工学、医学伦理学、思维科学、医院管理学和科学学等多种学科相交叉产生的一门多学科综合文化，一个学科群。,集古今有关文化之长，切实把精神文明建设提高到更加突出的地位。,医院文化又古老、又新鲜。因为医学自古就与文化密不可分。,“组织文化”理论异化原因,管理学知识不普及,翻译问题、望文生义,中国文化人的理论贡献,实用主义,什么是人的个性？,个性：一个人一系列相对持久和稳 定的性格特征,个性修养：还包括一系列基本价值观念,性格的类型,理智型、情绪型、意志型,内倾型,、,外倾型,顺从型、独立性,卡特尔16种人格因素：,乐群性、聪慧性、稳定性、支配性、怀疑性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性,个性的来源,遗传 40%,教化、修养,60%,组织文化的内涵,客观存在的现象,沃玛特,麦当劳,微软,台大,VS.,长庚,温州人的,(,文化,),特征,做事的风格,成功的标志财富,组织文化本质相关的十个特征：,(,用于组织文化分析,),成员的归属感,团队精神,以人为本,全局观念,创新与冒险,薪金制度,控制手段,结果过程定向,开放性,分歧处理方式,医院文化的特点,人道主义,责任意识,探索性,个人技术与团队精神,医院文化的分类,主文化和亚文化,强文化和弱文化,亚健康（低业绩）文化,适应性文化,医院亚文化,医生,护士,研究人员,质控、财务人员,强文化形成因素,敏感、强有力的领导人,组织对传统的支持,组织对利益相关者真心关心,领导的连贯性、结构的稳定,强文化几乎总是在战略上与文化良好匹配时形成。,弱文化 医院,没有清晰明确的经营理念或价值观,各部门有各自信念，却没有共识,英雄人物对价值观或共识具破坏性，不能有所贡献或引起分歧，,日常仪式和象征紊乱,健康组织文化,对环境变化非常敏锐,具有学习、适应与自我成长能力,高度凝聚力及认同度,具有营造组织气氛与特色能力,包容度很高，具有良好内外关系,财务上较为保守,亚健康（低业绩）文化,专注内部事务,重视短期目标,士气问题、缺乏决心与承诺,工作压力阻碍人们想像力与活力,文化支离破碎，作风不一,对权力的追逐与控管，情绪的爆发,亚健康文化形成因素,自我感觉良好,近亲繁殖,权利联盟,独立王国,缺乏激情,适应性文化,医院决策者：对医院的经营环境的变化具有高度的敏感性，善于把握方向；,医院职工：了解社会发展的趋势，支持变革，从容对待各项改革措施，接受合理的利益调整，自愿为医院长期利益努力工作。,组织文化的来源,谁创造了医院文化,组织创始人的经营理念,变革期强势领导人,民族、行业文化,组织的远景规划,偶然创建,员工是怎样学习 组织文化的,故事,仪式,物质象征,传教士,医院文化如何影响医院的绩效,价值观的控制机制,弱文化影响不大,与发展战略匹配的强文化,与发展战略不匹配的强文化,文化对组织行为的影响,经营活动,-,正派经营,经营领域,-,保守或激进,组织制度,-,组织设计,、,以人为本,-,如何对待员工、培育人才,社会责任,-,纳税或更多,社会公益,-,做不做、如何做,沟通传播,-,诚实与花俏,员工行为,-,文化对管理过程的影响,计划,组织,领导,控制,医院文化的管理功能,引导和塑造职工的态度和行为,强文化与医院当前战略匹配,价值观落伍的危险,抗拒改变的危险,言行不一致的危险,怎样的组织更需要文化管理,环境变化，传统价值观不再适用,竞争激烈,医院作风乏善可陈时,医院将成为大医院，员工大增,医院快速成长、上台阶,野心勃勃的科室与医院,组织战略管理五项任务,制定公司的战略展望和使命,建立具体目标体系,制定战略,达到期望的结果,有效地实施和执行战略,评价业绩,监测环境变化,调整措施,组织文化再造,可以人为重新塑造,长期的任务,文化再造的周期,创建一种支持战略的医院文化,医院战略与价值观体系的制订,医院文化诊断与设计,严正的价值观声明,甄选与榜样作用,制度和培训匹配,在仪式和象征行为中建立高绩效精神,医院文化设计,列出自己医院最重视的准则,用一段话介绍自己医院，选出其中最重要的一句。,以具体的字眼向员工说明成功的定义,医院文化再造的步骤,医院决策者制定中长期发展战略，分析医院内哪些价值观支持新战略，哪些不支持；,院长提出鲜明的经管理念，公开、直截了当地说明哪些观念和行为必须改变；,采取实际行动重塑医院文化。,医院价值体系的作用,愿景整合组织成员不同目标,建构多元复合沟通,经营理念单纯化凝聚医院共识,构建相适应的工作环境与气氛,统一口径集中宣传火力,浙医二院使命、愿景和价值观,“浙二人”的使命,Mission,为社会提供安全和高品质的医疗保健服务，,培养高素质的各类医学人才，,探索临床医学未知领域。,浙医二院战略目标,Vision,创建代表中国国家水平的，具有鲜明专科特色的研究型医院。,“浙二人”的价值观体系,Values,浙医二院每一个医护、服务和管理人员,时刻铭记“广泽济世”院训、实践人道主义；,所有供职人员必须受过良好的职业训练、拥有相应的资格，,我们提供的一切医疗服务都应该符合医学规范，,对所有接受我们医疗服务的人负责；,以可达的资源条件为病人提供高质量的医疗保健服务，,以病人利益为最高原则，对每一项工作精益求精，,精心为患者选择最有效，,且安全、便捷、经济、创伤最小的治疗，,鼓励全体员工以礼貌和真诚服务大众，并指导,如何做到尽善尽美，,我们尊重病人及其家人的意愿，尽力保护他们的隐私，,坚持“知情同意”和“保护性医疗”的平衡。,我们是具有共同核心价值的专业化团队和伙伴，,我们推崇相互尊重、遵守纪律、分工合作、奋发图强、致力于团队整体绩效,同时我们尊重每一位同仁的尊严和个性，,赞赏每个人追求职业发展和优秀服务理念。,为他们提供公平合理的薪酬和安全舒适的工作环境；,对于合格的人给予平等的发展和晋升的机会。,每个员工都可以畅所欲言提出建议和申诉。,我们所有的管理人员必须称职且人性化；,他们的行为必须公正，符合道德规范，并为下属表率,我们保证每一位员工的正当权益及职业安全；,作为一流大学的附属医院，我们牢记发展人类生命科学的使命。,我们不仅要成为国内最佳的医疗服务机构，,并期许在医学教育、临床医学研究和医院管理方面追求卓越,为浙江大学整体创建世界一流大学做出贡献。,为完成使命，我们聘用资质合格的员工，,通过培训和不间断的继续教育，使他们成为出色的医护人员；,我们以高标准将医学生培养成为富有关怀精神的专业人员，,我们鼓励创新，努力成为医学新领域的探索者和先行者。,并愿意承担由此带来的额外精力和成本代价。,我们是社会的好公民，我们的行为要对整个社会负责，,我们积极进取、遵纪守法、遵循社会伦理、维护人权；,保护病患权益、反腐倡廉，合理利用资源、维护国家财产，,我们支持各项对社会有益的活动和慈善事业，,保护环境和自然资源。,我们注重与同行、供应商和所在社区发展伙伴关系，,共同促进全民健康及健康的生活方式。,我们帮助员工履行他们个人对社会和家庭的责任。,如何医院文化诊断,了解医院建筑结构,研究宣传资料内容编排,观察医院如何接待,病人,访问医院员工,观察员工如何运用时间,八大价值观声明,目标原则：,正确而有意义的目标可以创造活力,卓越原则：,从永无止尽,、,学习中求得满足的境界,一致同意原则：,一致同意、一致行动、一致支持,一体原则：,归属,感,与,员工,参,与,绩效原则：,成败论英雄,实证原则：,科学管理/数字说话,操守原则：,上行下效（坦诚、信赖、使人信服）,亲密原则：,互信互谅、互相关心、牺牲奉献、临危授命,如何改变医院文化的实质 化理想为行动,清楚把价值观解释给员工听，并切实在行动中表达重视,管理人员必须把文化改变当成最重要的事,管理者须注意员工在日常作业是否符合医院文化,管理者本身应树立典范,仪式的种类,工作,仪式,管理仪式,进入仪式,奖励仪式,英雄人物,故事,英雄人物显示的成功是垂手可及,英雄人物提供小人物学习的榜样,英雄人物是医院对外价值观的象徵,英雄人物可以保持医院组织的特点,英雄人物可以鼓舞员工的士气,企业文化的构建,奖励政策,制定目标,教育,沟通,人与文化匹配促进职业发展,个性的改造,人格养成,环境约束,个性修养,心灵震撼,组织的措施,甄选过程,榜样作用,社会化,医院文化重建成功的条件,决策者的决心,整个管理层的共识与参与,价值观对医院的经营目标与绩效有益,价值观符合时代潮流与群众的期望,医院内有专职专人负责推动执行,持续的落实、追踪、评估,小结,医院文化是医院的个性和情商,医院文化取决于关键领导人的,强者思维禀赋,/,正确理念和执行力,用正确的方法做正确的事,谢谢！,