从MRP到ERP之企业管理信息化建设.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,企业管理信息化,从,MRP,到,ERP,70,年,80,年,90,年,2000,年代,客户,本企业,供应商,MRP,主机,MRPII,小型计算机,ERP,客户服务器,SCM,网络计算机,管理系统的发展过程,MRP MRP II ERP,的扩展关系,ERP,需求市场,/,制造企业,/,供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料,/,资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP II,协同商务,(1965),(1980),(1991),(2004),是,发展,/,包罗,不是,取代,/,否定,MRP-MRP II-ERP,功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS,，,MRP,，,库存,存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,供需链信息集成,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS,，,MRP,，,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,MRP-MRP II-ERP,功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS,，,MRP,，,库存,存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务,供需链信息集成,法制条例控制,流程工业管理,运输,管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS,，,MRP,，,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,20,世纪,60,年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。,20,世纪,70,年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划,MRP,。,MRP,的产生,企业管理信息系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、库存物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开产品生产计划并计算物料需求计划，实现减少库存、优化库存的管理目标。,物料需求计划,-MRP,基本,MRP,MRP,逻辑流程,主生产计划,物料需求计划,产品结构信息,物品库存信息,物料采购计划,安排加工计划,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（物料可用量）,主生产计划,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,MRP,的 逻 辑 流 程 图,采购计划,生产计划,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,物料需求计划,MRP,（,Material Requirement Planning,）管理思想,根据订单,/,市场预测，制定主生产计划，提出所要生产的产品数量及时间进度。,根据产品结构,BOM,（,Bill of Materials,物料清单），结合零件的生产提前期,(Lead time),及库存状况，分解主生产计划，形成物料需求计划，得到每个零件的生产数量及时间进度。,由物料需求计划，结合库存管理方式，制定采购计划,/,采购清单。,由物料需求计划，结合工艺路线进行能力分析，并将任务按工作中心,/,工序进行分解，制定生产指令，规定零件每工序的加工数量及时间。,车间生产监控以管理生产过程为主。,MRP,基本原理,好的生产管理系统应围绕所要生产的产品，在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。物料需求计划,MRP,是为了解决此问题而提出的。,物料需求计划的基本原理是：将产品的全部零件及部件按日历时间编制出生产交货计划，使各零件及部件的交货日期恰好同产品部件装配及总装配所需求的日期相匹配，零件、部件的供货数量也恰好与装配数量协调，按此原理安排生产和物料采购，要比“订货点”法改善许多。,MRP,基本任务,MRP,的基本内容是编制零件生产计划和采购计划。要正确编制零件计划，就必须落实产品的出产计划，即主生产计划（,Master Production Schedule,MPS,），这是,MRP,展开的依据、,MRP,还需要知道产品的零件结构，即物料清单（,Bill Of Material,，,BOM,表），才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量，整个系统就是在,MPS,的驱动下，基于,BOM,表与库存信息实现生产计划与控制的。,MRP,三项基本要素：（,1,）主生产计划,MPS,；（,2,）物料清单,BOM,；（,3,）库存信息。,物料需求计算,(,逐级展开,),X,A,(1),C,(2),O,(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期,=2,提前期,=1,提前期,=1,批量,=40,批量,=1,批量,=1,X,提前期,=1,批量,=,1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量,=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量,=0,现有量,=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量,=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,MPS,MRP,加,工,计,划,采,购,计,划,40,MRP-II,的产生,20,世纪,80,年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是,MRP-II,即制造资源计划产生了。,制造资源计划,MRP-II,1977,年,9,月，由美国著名生产管理专家奥列弗,怀特（,Oliver WWight,）提出了一个新概念,制造资源计划（,Manufacturing Resources Planning,），称为,MRP-II,。,MRP-II,是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,MRPII,系统分为五个计划层次：经营规划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划和车间作业计划（生产作业控制）。,MRPII,计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。,MRPII,的计划层次结构及处理逻辑流程图如图所示。,制造资源计划,MRP-II,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,MRP II,逻辑流程图,成本会计,经营规划,业绩评价,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,宏,观,微,观,物料系统,领导,市场,计划,生产,车间,成本,销售,技术,供应,财务,实现,财务帐与实物帐同步生成,资金流与物流的,信息集成,企业整体效益,可行？,产品规划,资源需求计划,销售规划,销售与运作计划,供应商信息,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,合同预测,潜在客户,客户信息,成本中心,会计科目,基础数据,资源清单,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,财务系统,MRP,MRP II,管理思想,MRP II,对,MRP,管理功能、资源与层次进行了扩充。,资源：,MRP II,不再仅仅局限于生产资源，还考虑了企业的广义资源，如物料、设备、资金人力、信息等。,层次：,MRP II,考虑了企业经营决策的战略级、中短期管理级、车间作业计划监控的战术级等不同层次。,功能：,MRP II,覆盖了市场预测、经营计划、物资供应、采购管理、设备管理、财务管理、成本管理、车间管理、库存管理等环节，并形成了以经营计划、销售计划、主生产计划、物料需求计划、采购计划、生产能力计划到车间作业计划、财务管理为主线的一体化计划管理体系。,MRP II,原理,MRP II,计划主要涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理（库存管理与采购管理）、产品成本管理、财务管理等。,MRP II,各计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。,经营规划：企业的战略层规划，包括企业最高层领导确定的企业经营目标与策略，销售与运作计划（生产规划或生产计划大纲）是企业的中长期计划，主要考虑经营规划、期末预计库存目标或期末完成订单目标、市场预测、资源能力限制等；此时，要对产品大类或产品组编制生产计划大纲。,主生产计划,MPS,：将生产计划大纲转换成独立需求的产品或产品部件的计划；它可以被用来编制物料需求计划和能力需求计划，起到从宏观计划向微观计划过渡的作用。生产计划大纲与主生产计划回答了“生产什么”的问题，,MRP II,比较适合有计划的商品经济环境，能把计划经济与市场调节有机地结合起来。,物料需求,MRP,计划、能力需求计划及计划执行：,MRP,是,MRP II,系统微观计划阶段的开始，主要回答“何时制造和采购什么”的问题。,MRP,为了减少在制品库存，根据,MPS,计划和物料清单,BOM,等将生产计划按照零件组织生产方式进行展开与细化，并经过能力需求计划,CRP,对企业生产能力的细平衡与详细计划，形成可执行的生产计划。生产计划执行控制包括执行物料计划和执行能力计划，并主要体现在车间作业管理方面。,物料管理：为保证,MRP II,生产计划与控制的顺利进行，物料管理是十分必要的。物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，包括从采购到生产物料、在制品计划与控制，到产成品的入库、发货与分销；其重点是库存管理与采购管理。,库存管理：影响着整个生产计划与控制的活动；准确的库存信息是正确进行,MRP,计划的前提与基础。,采购管理：既是与车间管理并列的计划执行层，也是物料管理的重要内容，源材料和零配件的合理采购与供应是生产计划顺利执行的保证。,财务管理与成本管理：是由,MRP,发展为,MRP II,的重要标志。成本管理可以在生产计划与控制的各个环节加强对产品成本的计划与控制；财务会计与管理可以控制生产过程中的资金流，并通过帐务管理确定企业经营生产的经济效益，这样，,MRP II,系统能够实现企业的优化管理。,MRP II,系统还涉及市场预测、产品结构数据与基础数据管理、工作中心及设备管理、工艺路线管理等功能。,ERP,的产生,20,世纪,90,年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统,企业资源计划,ERP,。,ERP,的形成,信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是,MRP-II,所不能解决的。,ERP,的形成,20,世纪,90,年代,MRP-II,发展到了一个新的阶段：,ERP,（,Enterprise Resource Planning,企业资源计划）,企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，,ERP,也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。,模拟课程内容安排,一、组织架构确立,二、基本情况描述,三、企业运营规则,四、初始状态设定,五、实战模拟训练,六、总结分析评价,一、组织准备工作,1,、公司组建与人员职能定位,小组成员：,总裁,CEO,运营总监,COO,财务总监,CFO,营销总监,CSO,财务助理,商业间谍,浅谈企业的兴衰成败,一、组织准备工作,通过本课程你应该,对企业战略和关键成功因素清晰了解,用战略的眼光看待业务的决策和运营,用策略方法改进公司创造价值的能力,能找到跟踪企业运行状况的“仪表盘”,把握适时调整企业方向的“驾驶技能”,2,、课程训练目的和意义,你应该找到以下问题的答案,如何作出正确而有效的决策？,怎样保证业务与战略的一致？,如何构建好自己的管理系统？,怎样全面提升组织的竞争力？,3,、沙盘,行政管理费,研发,市场投入,维修,变更费用,租金,管理费用,其他,利息,折现,折旧,税金,市场开发费,区域,国内,亚洲,国际,ISO14000,ISO9000,应付税金,银行贷款,短期,长期,现,金,应付账款,应收账款,设备价值,P1,销售订单,P4,销售订单,P3,销售订单,P2,销售订单,P1,成品库,P2,成品库,P3,成品库,P4,成品库,A,厂房价值,B,厂房价值,C,厂房价值,P1,原材料,P2,原材料,P3,原材料,P4,原材料,P1,采购订单,P2,采购订单,P3,采购订单,P4,采购订单,信息化建设费,P2,研发费,P3,研发费,P4,研发费,模拟沙盘模型,ERP,二、基本情况描述,1,、公司发展与股东期望,本企业长期以来一直专注于某行业,P,产品,的生产与经营，目前生产的,P1,产品在本地,市场知名度很高,客户也很满意。同时企业,拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。,最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为,P,产品,将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。,为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，,他们希望新的管理层,投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。,开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。,扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。,2,、产品市场的需求预测,二、基本情况描述,P1,产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降,P2,产品是,P1,的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新,技术出现，需求最终会下降。,P3,、,P4,为全新技术产品，发展潜力很大。,三、企业运营规则,1,、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场,不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单,所有已进入的市场，每年最少需投入,1M,维持,否则视为放弃了该市场,市场,开拓费用,持续时间,区域,1M,1,年,国内,2M,2,年,亚洲,3M,3,年,国际,4M,4,年,三、企业运营规则,2,、销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户,见面并召开销售会议，根据市场,投入按规定程序领取订单。,按不同市场、不同产品市场投入大小，,按全部产品的市场，投入决定，否则,通过不公开方式招标,依次选择订单，,若订单价值相同，则,三、企业运营规则,3,、市场模板与订单条件,本地市场,P1,P2,P3,P4,ISO9000,ISO14000,区域市场,P1,P2,P3,P4,ISO9000,ISO14000,市场投入完成后可领取相应的市场模板，取得,ISO,认证后在模板上做标识,营销广告应分配到每个具体的产品和市场，其数量由放在产品上的钱表示,订单下端的条件必须满足后方可接单，有加急要求的，若不满足罚款,25%,加急,!,正常订单年底前一并交货即可，有加急要求的订单必须在第一季度末交货,一、组织架构确立,1,、公司组建与人员职能定位,小组成员：,总裁,CEO,生产部经理,财务部经理,销售部经理,信息部经理,采购部经理,生产部,采购部,销售部,财务部,仓储部,信息部,规划部,规划部经理,职能部门：,总裁（,CEO,）职责,销售部主管职责,生产部主管职责,采购部主管职责,仓储部主管职责,财务部主管职责,演讲完毕，谢谢观看！,