某咨询创业奇正藏药业绩考核咨询报告(ppt版).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,和君创业研究咨询有限公司,第,*,页,和君创业,H&J,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,研究咨询有限公司,业绩考核咨询,(zx,n),报告,第一页，共五十二页。,报告,(bogo),目录,一、企业,(qy),主要的人力资源问题,二、业绩管理系统希望到达的目的,三、业绩考核指标体系设计要点,四、业绩考核过程设计要点,五、考核结果的运用,第二页，共五十二页。,一、企业,(qy),主要的人力资源问题,企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理者存在一定的依赖思想。,管理根底薄弱，缺乏一流的职业管理团队。,没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平的价值评价体系和价值分配体系。,企业鼓励,(gl),机制失效，不能吸引和留住一流优秀人才，破坏了企业的动力系统。,第三页，共五十二页。,提升管理能力，打造,(dzo),核心团队,奇正,(q zhn),的近期战略重点：,第四页，共五十二页。,二、业绩考核希望,(xwng),到达的目标,标准,(biozhn),管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的鼓励约束机制，提高根底管理能力。,着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用鼓励的方法使企业的战略得以顺利实施。,实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。,提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。,建设以业绩为导向的企业文化，鼓励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。,通过战略牵引，促进,ARS,战略的顺利实施，提升核心竞争力。,第五页，共五十二页。,三、业绩考核指标体系设计,(shj),要点,第六页，共五十二页。,1,、考核,(koh),方案要实现的三个目标,符合战略牵引要求。,简单、实用、操作性强。,可扩充性，能够随着企业开展而逐步增加功能,(gngnng),，完善系统。,第七页，共五十二页。,2,、三个假设,(jish),工作业绩反映和代表,(dibio),个体的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。,主管必须具备考核评价下级的能力，否那么主管就要离开岗位。,各级和各层次员工的工作行为和工作业绩符合正态分布。,第八页，共五十二页。,3,、考核,(koh),的组织管理系统,业绩考核的最高权力机构,(jgu),为公司人力资源委员会。,本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。,公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。,主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。,第九页，共五十二页。,4,、业绩考核的指标体系,第十页，共五十二页。,表一业绩考核指标体系,类别对象,内容,部门主管,基层员工,考核,分值,业绩类指标,对本部门分解的企业,KPI,指标,部门主管的业绩指标的分解,75%,部门,KPI,指标,(,当期的关键职责,),满意类指标,上级满意度,上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价,15%,协作者满意度,内部客户满意度,本部门的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价,10%,团队同事满意度,与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价,第十一页，共五十二页。,5,、各指标,(zhbio),的内容和设置的意义,第十二页，共五十二页。,5.1,业绩,(yj),类指标,业绩类指标是一些,(yxi),可以量化的工作任务。,第十三页，共五十二页。,5.1.1,部门主管,(zhgun),的业绩指标,公司层的,KPI,分解指标,部门的重要职责指标,符合企业,(qy),战略的部门,KPI,指标,。,第十四页，共五十二页。,5.1.2,基层员工,(yungng),的业绩指标,基层员工,(yungng),的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。,部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。,第十五页，共五十二页。,设置业绩类指标,(zhbio),的原那么和意义,业绩指标设置要遵循少而精的原那么，一般在,3,项以内，按重要程度设置不同权重。,少而精的关键业绩指标可以使部门主管,(zhgun),和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。,第十六页，共五十二页。,5.2,满意,(mny),类指标,满意类指标,(zhbio),分为上级满意度指标,(zhbio),和协作者满意度指标,(zhbio),。,第十七页，共五十二页。,5.2.1,上级,(shngj),满意度指标,是直接主管对下级工作情况的主观评价。,它包括能力运用,(ynyng),、工作态度和辅助职责,业绩指标之外工作职责,完成情况三类二级指标，可以由主管赋予不同权重。,第十八页，共五十二页。,设置上级,(shngj),满意类指标的意义,增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力,(jngl),于业绩指标的同时保持各自根本工作职责的完成。,增加适度的主观评价，简化考核操作，防止指标过于讲究量化的考核迷信。,使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。,第十九页，共五十二页。,5.2.2,协作者满意度指标,(zhbio),协作者满意度指标分为针对主管的内部客户,(k h),满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。,第二十页，共五十二页。,5.2.2.1,内部,(nib),客户满意度指标,是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门效劳的主要,(zhyo),内部客户,本部门的主要,(zhyo),内部效劳对象,对该部门的综合评价。,它包括效劳的质量和效劳态度二类二级指标，由考核者赋予不同权重。,第二十一页，共五十二页。,设置内部,(nib),客户满意度指标意义,明确部门之间的权力界限，标准管理行为。,提高,(t go),对内部客户的效劳意识和团队之间的协同意识，加强团队建设，创立提倡团队合作的企业文化。,通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。,第二十二页，共五十二页。,例如,(lr),：在目前,ARS,战略的实施阶段，资源要向销售部门进行倾斜，因此可以使营销部门对提供效劳的内部机构增大考核的权重，促进,ARS,战略的实施。,第二十三页，共五十二页。,5.2.2.2,团队同事,(tng sh),满意度指标,适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关,(xinggun),的其他员工对被考核者的满意度评价。,主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由考核的同事设定权重。,第二十四页，共五十二页。,设置团队同事,(tng sh),满意度指标意义,强调团队精神。,增加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进行评价可以发现更多的问题，有利于对员工进行人力资源的再开发。,激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高,(t go),竞争的质量。,第二十五页，共五十二页。,6,、考核,(koh),的分值比例,第二十六页，共五十二页。,部门,(bmn),主管的考核分值,第二十七页，共五十二页。,基层,(jcng),员工的考核分值,第二十八页，共五十二页。,四、业绩考核过程的设计,(shj),要点,第二十九页，共五十二页。,考核指标设定,(sh dn),的原那么,所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。,考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套,(pi to),资源的目标制定是无意义的目标制定过程。,第三十页，共五十二页。,1,、考核,(koh),指标的分层制定,部门业绩指标,(zhbio),制定程序,个人业绩指标制定程序,上级满意度指标制定程序,内部客户满意度指标的制定程序,团队同事满意度指标制定程序,第三十一页，共五十二页。,1.1,部门业绩指标,(zhbio),制定程序,部门业绩指标中的,KPI,分解指标由上至下分配，通过上下级,人力资源委员会和部门主管,谈判过程进行确定。,部门业绩指标中的重要职责指标,部门,KPI,指标,由下至上报送，各部门提供,3,个以上的职责目标，通过上下级,人力资源委员会或其委托人与部门主管,谈判，确定,3,个以下,(yxi),的职责作为业绩类指标。,第三十二页，共五十二页。,1.1,部门业绩指标制定,(zhdng),程序,由人力资源委员会根据战略要求确定,(qudng),各项业绩指标的权重。,上级有必要对下级解释权重分配的原那么。,签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构人力资源管理部门保存一份。,第三十三页，共五十二页。,1.2,个人,(grn),业绩指标制定程序,由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。,经过上下级,主管和员工,的谈判确定最后指标。,主管对各项业绩指标分配权重。,签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核,(koh),机构各一份，人力资源委员会授权代理机构人力资源管理部门保存一份。,第三十四页，共五十二页。,1.3,上级满意度指标,(zhbio),制定程序,上级主管对能力、态度和辅助,(fzh),职责完成情况三类二级指标分配权重。,对下级进行必要的通报和解释。,第三十五页，共五十二页。,1.4,内部客户满意度指标,(zhbio),制定程序,内部客户确实,(qush),定。被考核部门列出所有需要效劳的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。,设置原那么：,根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。,第三十六页，共五十二页。,1.4,内部客户,(k h),满意度指标制定程序,考核部门对效劳质量,(zhling),和效劳态度两类二级指标分配权重。,将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。,第三十七页，共五十二页。,1.5,团队同事满意度指标制定,(zhdng),程序,考核者确实定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户确实定，考核者一般不超过,3,个，对内公开。,由部门主管对合作,(hzu),意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。,考核者对被考核者通报考核重点。,第三十八页，共五十二页。,2,、考核方法,(fngf),的辅导,考核的辅导要分两个,(lin),层次：对主管的辅导和对员工的辅导。,对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。,对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。,第三十九页，共五十二页。,3,、目标,(mbio),实施的监控与指导,各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。,通过设定,里程碑,和,关键控制点,可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。,另外,(ln wi),，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。,第四十页，共五十二页。,4,、考核成绩统计,(tngj),数据,(shj),的收集,数据的统计,第四十一页，共五十二页。,4.1数据,(shj),的收集,各类业绩指标按进度比例、完成,(wn chng),比例或实际得分值统计。,各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在总分值的,80%,以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。,关键事件要作记录。,考核者在考核结束日之前,3,日内报人力资源委员会的执行部门。,第四十二页，共五十二页。,4.2,数据,(shj),的统计,部门,(bmn),主管的考核得分和基层员工个人得分统计。,强制比例分布,主管和部门员工两个比例,将全体员工的最后等级进行统计记录。,第四十三页，共五十二页。,4.2.1,主管,(zhgun),成绩的强制比例分布,主管考核成绩按强制比例分为,S,、,A,、,B,、,C,、,D,五级，按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应,(xingyng),等级。,等级,项目,S,A,B,C,D,强制比例,10%,15%,50%,15%,10%,第四十四页，共五十二页。,4.2.2,员工,(yungng),考核成绩强制比例分布,部门员工考核等级也为,S,、,A,、,B,、,C,、,D,五级，根据主管考核等级，按以下强制,(qingzh),比例强制,(qingzh),分布。,员工等级,主管等级,S,A,B,C,D,S,，,A,20%,25%,35%,15%,10%,B,15%,20%,30%,20%,15%,C,，,D,10%,15%,35%,25%,20%,第四十五页，共五十二页。,5,、业绩,(yj),面谈,业绩,(yj),面谈是各级管理者最头痛的工作，但是业绩,(yj),面谈对于落实考核的结果，实现业绩,(yj),的持续改进和提高，形成良性的业绩,(yj),管理循环有至关重要的意义。,提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。,将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标值以内。,第四十六页，共五十二页。,6,、投诉,(tu s),、申诉,在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。,投诉者可以查阅公开,(gngki),的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。,第四十七页，共五十二页。,对于主观评价结果，一般不允许查阅。,以下情况例外：,被考核者的等级为主管考核中的,C,级,基层员工考核中的,D,级。,如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。,意义：,考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。,可以在最大程度,(chngd),上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。,第四十八页，共五十二页。,7,、考核成绩调整,(tiozhng),对于如实的考评，结果不予更改。,对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。,业绩考核分值的全局性调整只有在人力资源委员会正式决议,(juy),通过后，才可以慎重进行。,第四十九页，共五十二页。,五、考核,(koh),结果的运用,1,、考核的结果,(ji gu),是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据。,2,、考核结果是干部选拔重要的重要依据。,3,、分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。,4,、作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析,第五十页，共五十二页。,谢谢,(xi xie),大家,!,第五十一页，共五十二页。,内容,(nirng),总结,此报告仅供客户内部使用。没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平的价值评价体系和价值分配体系。部门主管的业绩指标的分解。本部门的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。,5,、各指标的内容和设置的意义。通过调整内部客户评价的权重可以提高,(t go),某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高,(t go),竞争的质量,第五十二页，共五十二页。,