品质管理培训(四).pptx

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,品质管理培训(四),品质问题分析与解决之基本概论,1.,问题定义,问题,：,当,现状与标准或期望不符或有了差距，就遇到了问题,。,在,品质管理上也称为异常。,过,去,未來,现,在,目标,问题来源一般不超出以下几方面：,(5M1E),人,(Man),机器,(Machine),材料,(Material),方法,(Method),测量,(Me,asurement,),环境,(Environment),2.,问题的来源,a,),人（,Man,）：,操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况,b),机器（,Machine,）：,机器设备、工夹具的精度和维护保养状况,c),材料（,Material,）：,材料的成分、物理性能和化学性能等；,d),方法（,Method,）：,这里包括加工工艺、工装选择、操作规程,e),测量（,Measurement,）：,测量时采取的方法是否标准、正确；,f),环境（,Enviromen,）,工作地的温度、湿度、照明和清洁条件,3.,问题存在的方面,对于,一个制造企业，问题主要存在于下列五,个,方面,：,(PQCDS),。,P(Productivity),产能,Q(Quality),品质,C(Cost),成本,D(Delivery),交付,S(Safety),安全,我们,主要探讨品质问题,4.,问题产生的原因,1.,产品设计不良,-,参数不匹配，可制造性差，,不相容,；,2.,工艺设计不合理,-,工艺设计缺陷,，,检验手段限；,3.,制造阶段的管理影响产品品质换线频繁,，,操作不,标准,，,作业员熟练度不高。,4.,使用不合格的零部件产生的品质问题,-,供应商,品质控制不力,，,来料检验遗漏,，,对不良缺乏认识。,5.,对已发生的不良处理不当处理方法不当,，,原因追,查不彻底,，,制程能力未提高。,检查：,包括来料检查,(IQC),、制程检查,(PQC)(,包括,巡检,/,自检,),、成品检查,(FQC),、出货检,(OQC),统计分析：,运用,SPC,分析,(,如,X-R Chart,、,X-S Chart),反馈：,客户反馈、供应商反馈、设计反馈,(DFMEA/PFMEA),稽核：,过程稽核、产品稽核,5.,发现问题的途径,9,流程：发现问题,分析问题,解决问题,因此首先不在于如何正确的找出答案,，,而在正确的找出问题。,只有问题被正确的提出,，,才有可能找到真正的原因及解决的对策。,找不到解决方法，往往是因为我们没有找到真正问题所在。,6,.,解决问题的重点,C,HECK,查检,P,lan,計划,D,O,执行,6.,对策拟订,7.,对策评估,8.,实施对策与追踪,9.,效果确认,A,CT,處理,10.,防止再发与,模式建立,3.,问题定义,4.,现状分析与目标设定,5.,原因分析,1.,发掘问题,2.,问题评估,7.,问题解决常用模式,处理,P,计划,实施,D,C,A,检查,处理,PDCA,管理循环是由美国休哈特博士所提出，称为,Shewhart,循环,，后经戴明博士改良，因此又称为,戴明循环,。贯穿于整个质量管理全过程。,分为四个阶段七个步骤：,四个阶段：,1.,计划阶段：包括制订方针、目标、计划书、管理项目等,。,2.,执行阶段：即实地去做，去落实具体对策。,3.,检查阶段：对策实施后，评价对策效果。,4.,处理阶段：总结成功的经验，形成标准化，以后按标准进行。对没有解决的问题，转入下一轮,PDCA,循环解决，为制订改进计划提供资料。,8.PDCA,简介,七个步骤：,1.,分析现状，找出存在的问题，确定目标；,2.,分析影响问题的各种原因；,3.,从所以影响问题的原因中找出主要原因；,4.,针对影响问题的主要原因，拟订措施计划；,5.,执行措施，实施计划；,6.,检查效果，发现问题；,7.,总结经验，把成功的经验纳入标准，未解决的,问题转,入下一循环。,1,）,问题描述,问题描述,是将问题的特性用,5W2H,格式表示出来,What,什么事情,Why,造成什么样结果,When,何时发生,Who,与何对象有关,Where,在何处发生,How,如何发生的,Hou much,（,many,）,发生的次数或数量,9.,问题解决常用方法,由相关部门组成的团队，收集相关数据，对问题的现状进行分析包括问题的严重程度，影响范围的大小，制,订,初步的目标及完成期限。,常用的方法：,查核表、层别法、柏拉图、头脑风暴法、散布图、,亲和图、关联图,2,）,问题检讨,运用,QC,手法、过往的工作经验对问题发生的原因从,5M1E(,人、机、料、法,、测、环,),六方面进行分析，用,5W2H,追问法找出问题发生的根源。,常用的方法：,查核表、层别法、柏拉图、鱼骨图、直方图、管,制图、散布图、亲和图、关联图、系统图、过程,决策程序图，箭形图。,3,）,原因分析,针对问题发生的原因，过往经验等，提出尽可能多的解决,策,。,常用的方法：,系统图、,过程决策程序图、,矩阵图,4,）,对策拟定,17,将所有对策汇集之后，对各项对策分别评估小心求证。决策原则是：,一,.,衡量对策的可执行性,；,二,.,衡量对策的执行成本,；,三,.,进行对策执行的资源评估,；,四,.,要进行可预见效果评估,；,五,.,进行采用对策后预防再发的可预见性评估。,经过对策评估，排定对策的优先等级，找出最可行的对策。,常用方法：头脑风暴法、多方论证法、,5W1H,5,）,决策分析,18,将决议后的对策计划好执行的内容和步骤、执行时间表；安排执行人员，让每位执行人员清楚自己的任务与责任，然后按照所定计划逐步完成，对执行情况进行跟进并对计划及时修正及补充，以确保问题真正彻底解决,。,常用方法：,PDCA,循环、工作分配表、推移图、,查检表,6,）,对策实施,19,比较对策执行前后的状况，确定其执行效果是否符合预设目标，最终达成解决问题的目的。,常用方法：,管制图、层别法、直方图、柏拉图,、推移图、,查检表、,FMEA(,失效模式与效果分析,),、,DOE(,实,验计划法,),7,）效果确认,8,）防止再发,将能有效解决问题的对策措施标准化,(,标准化就是以文件的形式将措施予以规定,),，并将措施水平展开到类似的产品、类似的场合，以防止问题在本产品及其类似产品的再发。,Thank You!,