工作分析与岗位职责设置.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,東莞市溥博企業管理諮詢有限公司,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,東莞市溥博企業諮詢有限公司,*,顧問師簡歷：,李勁,-,溥博,企業管理諮詢有限公司專業顧問師、溥博公司執行董事及專案經理，英國,UKAS IRCA,註冊雙證主任審核員、國,際,註冊人力資源,高級,管理師、中國中山大學,/,美國北佛吉尼亞大學,MBA,畢業。熟悉公司的市場開拓戰略策劃、生産管理、物流管理、供應鏈策劃及控制、人力資源管理及質量管理等。精通,ISO 9000,、,ISO 14000,、,QC 080000,、,SA 8000,、,ICTI,等標準，熟悉運用,QCC,品管圈、,5S,的推廣及,QC,新舊七大手法等各種品管運用方法。長期從事,ISO 9000,、,ISO 14000,、,QC 080000,、,SA 8000,、人力資源輔導推行工作及市場營銷策劃工作，有豐富的現場推行工作經驗，熟悉外資企業的管理風格由於有專業的輔導水平。其務實的工作作風和忠誠的敬業精神，贏得客戶的一致好評。,一,.,工作分析和岗位研究：,1.,工作分析和岗位研究的目的：,1.1.,掌握组织内部每份工作的详细内容及份,额；,1.2.,易于管理，提高管控的力度；,1.3.,建立科学化、规范化的组织管理模式。,一,.,工作分析和岗位研究：,2.,岗位与职务的基本区别：,2.1.,岗位的定义：在特定的组织中，在一定的,时间和空间内，由一名职工承担若干项任,务，并具有一定的职务、责任和权限时就,构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任,务和责任、权限的统一。,一,.,工作分析和岗位研究：,2.3.,岗位与职务的区别：,2.3.1.,人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与 职位在实,际意义上相比较，没有太大的区别。那么，在什么情况,下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知,识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一,点。,2.3.2.,对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较,合适，例如工人就不要叫职位。,2.3.3.,岗位的含义更广泛，无论高层还是低层，都可以称为岗,位，低层次的人员称为职位就不太合适了。,一,.,工作分析和岗位研究：,3.,工作分析与岗位研究的概念：,3.1.,工作分析与岗位的定义：工作分析与岗位研究是,岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动,的总称。它是以企业单位中各类劳动者的工作岗,位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调,查，收集有关工作岗位的信息及科学的岗位分,析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位,分类图等各种人力资源管理文件，为员工的招,聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报,酬等提供客观依据。,一,.,工作分析和岗位研究：,3.2.,工作岗位研究的相关研究术语：,3.2.1.,任务：是为了达到某一特定目标或者完成领,导交待的工作而进行的一项活动。,3.2.2.,职务：指对职工所应承担事务的规定。它与,职位的不同点在于强调所承担的任务内容，,而不是指任务的地点。,3.2.3.,责任：指份内应做的事。即职工在职务规定,的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任,务。,3.2.4.,职责：职务和责任的统一。专指须有一名职,工担负的各项任务组成的工作活动。,一,.,工作分析和岗位研究：,3.2.5.,相关术语间的关系：,一,.,工作分析和岗位研究：,4.,工作岗位研究的对象与内容：,4.1.,研究对象：,4.1.1.,工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承,担的劳动岗位。首先要有岗位，如果没有岗,位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要,由某员工来承担。岗位研究的中心任务是要,为企业人力资源管理提供科学依据，实现,“,人事相宜，人称其职，人尽其才,”,。,一,.,工作分析和岗位研究：,4.2.,研究内容：,4.2.1.,工作分析和研究：工作内容的研,究，例如工作方法、操作方法、工,作的标准及工作时间等。另外，非常重要的,一点是很多企业对定额的研究。定额就是在,一定的时间内完成的工作量。就像过去泰勒,的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，,然后确认时间，研究哪些动作可以去掉，怎,么节约时间。都属于工作分析和研究。,一,.,工作分析和岗位研究：,4.2.2.,岗位调查：一家成立很多年的企业，,已经设置了许多岗位，这些岗位到,底设置得合适不合适，工作量饱满,不饱满，需要什么样的认知条件，,将来如何考核等等。这些问题要进,行调查研究，这项工作叫做岗位调,查。岗位调查为岗位分析、岗位评,价提供依据。,一,.,工作分析和岗位研究：,4.2.3.,岗位分析,:,岗位分析也叫职位分析或,叫职位描述。岗位分析最核心的内,容是编制岗位说明书，即现代人力,资源管理中所用的档案。这项工作,的实际应用性很强。,一,.,工作分析和岗位研究：,4.2.4.,岗位评价,:,岗位评价也叫做职位的评,价、职位评估或者岗位评估。在岗,位说明书的基础上，对某一个岗位,进行整体的、综合性的评价，确定,在企业中的重要程度及如何确定薪,酬。,一,.,工作分析和岗位研究：,5.,工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用,:,5.1.,有助于企业的定员定编：这项工作在编制企业人,力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期,发展战略规划的时候，或者在年初，或者在某一,发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规,划。例如,2003,年人力资源要做哪些工作；人员、,岗位要不要增加或者调整；员工薪酬要不要增加,等。工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的,基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少个,岗位，配备多少人员。,一,.,工作分析和岗位研究：,5.2.,有助于员工招聘、甄选和录用：企业在招,聘新员工的时候，首先要确定员工的任职,条件，例如这名员工将承担哪些责任，给,多少工资等问题。工作分析和岗位研究是,基础资料，如果没有这些资料，招聘录用,工作就不好做，更难保证“为事择人，任,人唯贤、专业对口，事得其人”。,一,.,工作分析和岗位研究：,5.3.,有助于确定劳动定额和提高生产力：劳动定额是企,业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，,对生产某种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量,所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对,象和范围、研究的内容和方法上看，还是从其基本,功能来看，工作分析和岗位研究与劳动定额之间都,存在着很多的共同点。工作分析和岗位评价结果是,确定劳动定额水平，以及标准工作日长度的重要依,据之一。,一,.,工作分析和岗位研究：,5.4.,有助于设计与管理薪酬：工作分析和岗位研究为企,业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提,供了可靠的保证。企业员工劳动报酬的高低主要取,决于其工作的性质、繁简难易程度，劳动强度、工,作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣。岗位研,究正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评,定指标体系和评定标准，对各个岗位的相对价值进,行衡量之后完成岗位分级。这样就有效地保证了岗,位和担任本岗位的员工与薪酬之间的协调和统一。,一,.,工作分析和岗位研究：,5.5.,能有效地对员工实施目标管理与绩效评估,:,目标管,理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范,围以及应该有什么样的目标，依据工作分析和岗位,研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。工作,分析和岗位研究以岗位为中心，分析和评定各个岗,位功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及,承担本岗位的人所必备的资格和条件。另外，从人,事管理工作程序上看，岗位研究是人事考核的前,提，岗位研究要为人事考核的内容、项目和指标体,系的确定，提供详尽的数据和资料。,一,.,工作分析和岗位研究：,5.6.,有助于开发人力资源和组织职务培训,:,企业岗位职,务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地,对具有一定政治文化素质的在岗在职人员进行岗位,专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是员工,培训的重要组成部分。岗位职务培训的内容必须从,岗位的特点和要求出发而加以规定。岗位职务培训,的特点说明，岗位研究的结果,岗位规范等文,件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。,一,.,工作分析和岗位研究：,5.7.,更好地调动员工的工作积极性,:,在调动企业职工生,产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分,析和岗位研究具有重要的推动作用。由于岗位研究,实现同工同酬，并使企业员工明确了自己的职责，,以及今后努力的方向，他们必然要在生产中服从领,导，积极工作，不断进取，其最后结果将是更大限,度地发挥潜能，从而使企业经济效益不断提高。,一,.,工作分析和岗位研究：,6.,工作分析与岗位研究的原则与方法,:,6.1.,岗位研究的基本原则,:,6.1.1.,系统原则,:,所谓系统，就是由若干既有,区别又有依存的要素所组成的、处于,一定环境条件中、并具有特定结构和,功能的有机整体。,一,.,工作分析和岗位研究：,1),每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个,组成部分。整个规范化管理体系是一个大的系,统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位,设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前,面研究的结果。根据战略来进行组织结构设,计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据,职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做工,作分析和岗位研究。,一,.,工作分析和岗位研究：,2),任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。,因此，在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放,在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析,研究。,一,.,工作分析和岗位研究：,6.2.,能级原则,:,所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么,样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能,量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作,用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下,的人事管理就不是这样，例如所有的正处级干部工资应该一,样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或者所,具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量,是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企,业里的能量等级。,一,.,工作分析和岗位研究：,6.3.,标准化原则,:,通过分析以后，要制定统一的,标准。例如任职条件，有一个统一标准，,凡是部门经理级的一定要有大本以上文化,程度，凡是担任技术总监的一定要有高级,职称等。不是确定某一个岗位具体的任职,条件，而是确定某一个范围内的统一标,准。,一,.,工作分析和岗位研究：,6.4.,最优化原则,:,通过对岗位的分析和研究，最,后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，,达到企业所有资源整合的最优状态。例,如，某一个部门设置三个人还是四个人或,者五个人合适。通过对岗位的分析和研,究，认为三个人太忙，一忙可能会有失,误，五个人偏多，四个人最优。,一,.,工作分析和岗位研究：,7.,岗位研究的方法,:,7.1.,调查研究的方法,:,运用科学的方法，有步,骤地去考察某一现象总体，收集必要的数,据资料，进行分析，研究各种因素及相互,关系，以掌握现象的性质、特征、事情以,及运动规律性。岗位分析的很多内容都需,要有第一手资料，而第一手资料的来源就,是直接到岗位上进行调查、研究和分析。,一,.,工作分析和岗位研究：,7.2.,数量分析的方法,:,数量分析就是运用现代数,学、统计学等数量方法，对经济进行量的,分析，从而判定事物过程和各种因素属性,的数值关系的一种方法。通过调查研究，,取得基础性资料。通过对基础性资料进行,数量化分析，得出结论。例如工作负荷问,题，到底工作负荷重不重，就要通过动作,计时来检查。,一,.,工作分析和岗位研究：,7.3.,心理学的方法,:,运用心理学知识分析员工的,思想状况，如某些岗位工作量并不一定,大，可能员工思想负担很重；有些岗位虽,然工作量较大，但是思想负担比较轻。如,果需要，就可以采用心理学测试方法进行,测试。如技术部的心理负担可能比较重，,因为如果在某个技术环节上出现失误，可,能会造成很大经济损失，甚至可能发生安,全事故。,一,.,工作分析和岗位研究：,7.4.,其他的科学方法,:,在现代经济科学研究中，,新的观察、分析比较和控制的方法、手,段、工具正大量涌现。在岗位研究中，应,当注意学习、吸收和应用当代科学中出现,的一系列新方法，从而提高岗位研究成果,的精确性、可靠性和可行性。,一,.,工作分析和岗位研究：,8.,关于工作岗位研究的几点认识,:,8.1.,认真做好这项基础性工作,:,工作岗位研究是人力资,源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不,做这项工作，就没有基础资料，可能会在岗位评,价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核中,出现失误。例如在北京要坐车去某个地方，地图,就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，通过,查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没,有做这些基础工作，出门就上车，就容易出现方,向不对甚至越坐越远的情况。,一,.,工作分析和岗位研究：,8.2.,合国情，逐步吸收消化,:,工作岗位研究这项工作在,西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内,地特别是国有企业推行还有困难，因为一些人对,于这些概念和理念存在认识问题。例如在国有企,业里，大家认为只要是处级干部拿钱就应该一,样。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以,要注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消,化。有些分析也要尽可能接近企业内部情况，逐,渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的,重要性，只有这样才能够逐步推开。,一,.,工作分析和岗位研究：,8.3.,意适用性原则与标准化原则,:,在推行工作岗,位研究这项工作中，特别要注意适用性原,则和标准化原则。就是通过分析和研究得,出的结论能不能在企业里推行，是不是适,用，是否具有很强的操作性。否则，很多,研究是在做无用功。分析研究的结果最后,要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该,符合标准化原则，在标准面前人人平等。,一,.,工作分析和岗位研究：,8.4.,国外相比差距很大,:,与国外企业相比，我国无论研,究还是应用差距都很大。目前，在我国的企业里，,工作分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业,或港澳台企业相比，研究和应用都很初级，差距非,常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是,做成以后无法应用。主要原因一是脱离企业实际，,二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险,柜里存起来，起不了任何作用。,二,.,岗位的设置,:,1.,岗位的分类,:,1.1.,生产岗位：主要是指直接从事制造、安,装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生,产岗位的员工主要从事企业基本的生产业,务。,1.2.,执行岗位：主要是指从事行政或者服务性,工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安,排执行自己的任务。,二,.,岗位的设置,:,1.3.,专业岗位：主要是指从事各类专业技术工,作的岗位。例如工程师、经济师、会计或,者软件设计师等等。,1.4.,监督岗位：指部门科室、队部、办事处等,岗位，执行监督工作。例如审计部门、监,察部门，或者其他受董事会或股东会委,托，监督企业各项工作的人员。,二,.,岗位的设置,:,1.5.,管理岗位：主要是指一些部门、单位的主,管或者经理，或者是某一事业处的负责,人。他们的职责是管理一家小的了公司。,1.6.,决策岗位：主要是指公司的高级管理层。,例如企业的总裁、总经理、副总经理或分,管各个业务的总监等。,二,.,岗位的设置,:,2.,岗位的设置原则,:,2.1.,岗位设置的数目应符合最低数量原则,:,2.1.1.,岗位不要设置很多，数量要尽可能少对岗位,的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的,少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的,集中，不要特别分散。从经济角度来说，不,必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的,工作人员都应该承担很多责任。,二,.,岗位的设置,:,2.1.2.,如何才能符合最低数量原则,:,在设定部门的职责以后，,部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，,如何划分、确定职责，才符合最低数量原则呢？这里,介绍一种岗位责任分工的确定方法。其过程如下图。,二,.,岗位的设置,:,2.2.,所有岗位要求实现最有效的配合,:,岗位设置,的时候，对承担的责任进行划分。一般区,分为主责、部分和支持三类，这样来确定,配合关系。主责是指某一个人所负的主要,责任；部分指只负一部分责任；支持是指,责任很轻，只协助他人。每个人的主责、,部分和支持一定要划清楚。,二,.,岗位的设置,:,2.3.,每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用,:,岗,位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业,组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里,面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相,应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如基层,工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里,没有主责，都是部分或支持，那么这个某的积极,性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是,跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。,二,.,岗位的设置,:,2.4.,每个岗位与其他岗位的关系是否协调,:“,是,否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没,有空白。避免某一个责任张某是主责，,李某也是主责，两个人分不清到底谁是,主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁,主动。一项职能没有人负主责，就是岗位,职责出现了空白。,二,.,岗位的设置,:,2.5.,岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则,:,岗位设置如果,体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企,业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，,对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。如果,岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用,就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个,事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨,气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学,原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置,要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。同,时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提,供支持，是一体的。,二,.,岗位的设置,:,3.,企业的定员定编,:,3.1.,什么是企业的定员定编,:,3.1.1.,对于每一家企业来说，按照规范化,的要求，根据企业的发展需要，制定企业的,发展战略。在企业既定发展战略的指导下，,进行企业的组织结构的设计以及职能的分,解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，,然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，,这一过程就叫做企业的定员定编。,二,.,岗位的设置,:,3.1.2.,在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事,有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达,到规范化、合理化和科学化。,二,.,岗位的设置,:,3.2.,岗位与人员的关系及区别,:,3.2.1.,岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不,一定是一个人，可能是几个人。例如财务部,会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三,个人。较小的公司财务工作业务量不大，财,务部可能只有一名经理，下设一名会计师、,一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；如,果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是,两个人或者三个人，分为成本会计、总账会,计等等。只要岗位是相同的，从事该岗位工,作的人员的职责应该是相同的。,二,.,岗位的设置,:,3.2.2.,也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如一家公司的人,力资源部就有好几项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不,大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可以只使,用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和,兼管培训部门，另一个负责薪酬和考核管理。将来企业发展,了，业务量大了，人员少了工作忙不过来，这时候就需要再,添加两个人员。,二,.,岗位的设置,:,4.,岗位设置表的编制,:,4.1.,部门职位设置表,:,4.1.1.,按照各个部门、各个单位的职位分,别做的表称为部门职位设置表。这种表主要,是介绍部门内有几个岗位、工作职责等，每,个部门一张表。例如公司一共有,11,个部,门，那么就要有,12,张表。其中公司高层，,例如公司总经理、各个副总或者总监之间的,分工也要有一张岗位设置表。,二,.,岗位的设置,:,4.1.2.,企业下属单位，例如中心或者实验室,也要单独一张表。如果是地区公司或,者分公司，可能跟总公司一样要有两,个层次：一个层次就是分公司的领导,要有一张表；另外分公司各个部门要,有一张表。,二,.,岗位的设置,:,4.1.3.,岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗,位说明书是把岗位的主要职责、部,分责任、支持责任全部写清楚，岗,位设置表只写主要职责。,二,.,岗位的设置,:,4.2.,公司岗位设置总表,:,公司岗位设置总表即把,全公司的岗位统一排成一张大表，上面只,写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不,写岗位职责。,二,.,岗位的设置,:,4.2.1.,岗位编号,:,规范化管理中，文件前面,都有一个英文字母。例如岗位设置用,，后面的数字表示一个部门，假,如公司有,11,个部门，分别用,1,、,2,等表示，分别表示企管部、生,产部等。如果是第一个部门的第一个岗位就,叫,1001,，第二个是,1002,等。这样编的好处,是：实现计算机化、信息化管理的时候比较,方便。,二,.,岗位的设置,:,4.2.2.,岗位部门,:,每家企业都由若干个部门组成，,不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生,产管理员这个岗位就隶属于生产部。,4.2.3.,岗位名称首先确定称呼方法，例如公司的最,高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门的领,导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单,位叫主管，有的单位叫专员。科员里面能承担一定责任,的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可,能叫做员工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗,位的名称统一起来，列在岗位设置表里。,三,.,案例分析,:,1.,案例一；,2.,案例二。,谢谢大家,!,