工作设计与工作评价.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,案例：每天都做同样的事情,张大明是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司中已经工作多,年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的,小时工资为18元（该工种的平均工资水平为13元/小时），也是从事同样,工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。,当朋友问及他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事,情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进,车里，跳上车，用四个螺栓将它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，,然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装,20辆汽车。一天8小时周而复始，这样的工作我已经做了两年了，如果再,这样做下去，我想我会疯掉了。”,两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到了张大明，他现在的工,资是15元/小时，朋友问他，“你现在的工资还不如原来的高，你为什么,要换工作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车,的故障往往都是不同的，我必须设计找出故障，并用各种不同的方法来,处理它们，我觉得很有挑战性。我现在的工作的时候很有兴趣，觉得一,天的时间很快就过去了”。,IBM,大中华区总裁周伟琨（在,IBM,工作,30,年）：“,IBM,给你提供了很多机会去尝试新的工作，这跟你自己创业没有什么两样，还少了很多风险。我在,IBM,的头,25,年里，平均每两年换一种工作，而且工作地点遍及中国香港、日本、中国台湾、澳洲、大陆，试想想，还有哪家公司能为你提供这么多的机会，这么大的空间？”,想一想,一、工作设计的含义,工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关,于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能,力、所从事的日常工作活动经及该项工作与其他工作之间的关系进行设,计。,第一章工作设计,组织产生工作，工作需要人来做，那么要谁来做，做什么，如何做，都,要进行限定，这就是工作设计。,工作设计就是通过对工作和员工的需求进行分析，对工作进行有意识的,设计与安排，以反映组织工作的要求和员工的技能、偏好和水平，从而,开发员工的潜力，以此来提高工作绩效。,三、工作设计的影响因素,影响因素,环境因素,组织因素,行为因素,人力资源方面,社会期望,专业化,工作流程,工作习惯,工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈,四、工作设计的原则,设计原则,工作满负荷,工作环境优化,动静结合原则,员工能力开发,因事设岗的原则,五、什么情况下进行工作设计,一种：针对新设组织所进行的工作设计。,另一种：针对组织中存在问题进行的工作设计。,五、工作设计的程序,组织任务确定,分析业务流程,组织结构设计,部门工作任务确定,设计部门内岗位,界定岗位上的工作,外部环境,内部环境,形成设计文件,分析阶段,设计阶段,编制工作设计文件,组织分析,组织任务分析,业务流程分析,设计组织结构,设计部门结构,确定部门工作任务,任务的分解和设计,（一）新组织的工作设计,组织结构设计,组织职能设计,组织基本职能的设计,关键职能的设计,职能的分解,找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。,是否由必要增加新的基本职能,是否有必要细化某些基本职能,是否有必要简化某些基本职能,不同行业企业基本职职能的典型形式,制造企业,财务,市场,生产,人力资源,采购,研究发展,银行,审计,法律,营业部,人力资源,会计,贷款,百货公司,会计,商品销售,人力资源,营销,采购,公用事业,会计,基本建设,人力资源,采购,销售,组织职能设计,组织基本职能的设计,关键职能的设计,职能的分解,1.,第一类关键活动是为战略目标实现的活动,。,2.,第二类关键活动是企业短板活动。,“木桶效应”现象,。,3.,第三类关键活动是有特别价值的活动，如火药厂的安全活动，化工企业的环保活动等,以质量管理为关键职能的组织结构,以技术开发管理为关键职能的组织机构,以市场营销为关键职能的组织结构,以生产管理为关键职能的组织结构,以成本管理为关键职能的组织结构,关键职能,总经理,综合计划处,TQC,室,质量管理领导小组,财务科,技术科,销售科,生产科,以质量为关键职能的组织结构,总经理,生产中心,开发中心,销售中心,技术开发领导小组,技术开发办公室,以技术开发为关键职能的组织结构,总经理,劳资处,设备处,运输处,生产办公室,总调度室,以生产管理为关键职能的组织结构,研究所,供应处,职能分解,：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作具体业务活动。,职能分解的基本要求：,1、业务活动的独立性,2、业务活动的可操作性,3、避免重复和脱节,生产计划,生产调度,仓库管理,运 输,一级职能,二级职能,三级职能,研究与开发,市场营销,制 造,人 事,财 务,工程,生产控制,采购,质量控制,组织职能设计,组织基本职能的设计,关键职能的设计,职能的分解,工作岗位,（岗位及人员配备）,案例分析：确定部门任务,公司设“办公室”组织但是事实上，该组织没有规定的职责，也未有明确的负责人，只是将公司一些暂时没有明确划分到部门的人员归到此处，从而导致“办公室”成为一个虚设的机构。在该企业员工的认识中，办公室就是指一群人员办公的地方，因而这样的组织就不能作为一个组织。如下图所示,？,驾,驶,员,总,账,业,务,员,核,算,员,资,料,员,（二）既定组织的工作再设计,东阳饭店始建于年，坐落于某市长江路电子商务街中心，2000年被某,集团并购。自身定位于新型国际三星级数字化商务酒店，饭店的总体构想是逐步,走向市场，达到四星级宾馆的目标。,前厅营销部是饭店形象的重要“窗口”，下设基层组织商务中心，商务中心,的职责应该是负责客人的文印、秘务等事务，它是面向客人服务的。但是目前在,饭店，商务中心还要负责饭店内部的文印等原本应该由综合行政部负责的工作，,因而增加了工作负荷，每天都要工作到很晚，也很疲惫。同时，前厅营销部还要,承担本应由财务部负责的前台收银的培训工作，这无疑也加重了工作职责。,前厅营销部商务中心除了要负责上述工作，还有新的工作内容。原来的设想是,把东阳饭店五楼的商务吧定位成为面向四楼、五楼的客人服务的，提高重要客户,的服务档次。但是目前，商务吧面向所有客人开放，对于客人的消费，就增加了,商务中心接待的收银、接待工作，加大了商务中心接待的工作负荷。目前商务中,心配备3名接待人员，分早中晚三班，每班只有一个，工作内容偏多，协调性不,好。因为没有领班，很多时候就只能由部门经理抽身出来去顶岗。,组织分析,工作分析,针对问题对工作的再设计,工作再设计的程序,针对存在的不同问题，有不同的解决方法,1、针对管理层次过少导致管理幅度过大，企业可以设中间层管理人员实现下传下达，做好上下级之间的沟通。,2、针对企业的部门职能划分不合理，组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门。,3、针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责。对于职责过多的问题，要在任务完成的前提下，对各个部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来。,4、针对组织的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行改进或重塑。,5、针对岗位设置不合理和岗位职责不清问题，在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤销，明确各个岗位的职责和权限。,6、针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确问题，企业应该建立明确的层次结构图。,其他方法,工作专业化：对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人提供更具挑,战性的工作。把专业化和单一化紧密地结合在一起，从而,最大限度地提高效率。,工作轮换：将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。,工作扩大化：通过增加工作的范围，即增加一项工作所完成的不同任务,的数目，将原来狭窄的工作范围、频繁的循环重复的情况,加以改善，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的,工作设计方法。,途径：横向工作装载和纵向工作装载,工作丰富化：增加工作的内容和责任，提高工作的挑战性及工作中的独,立自主性。,案例：为何艺术部在经过岗位设计后产生了良好的效果,天天摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺述照片。公司艺术部,有8名雇员和1名主管组成。他们的基本工作就是挑选相片，进行艺术处理，并装,订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作开始前，主管会把接,收的所有任务归类整理，然后按每个工作的技术水平分派任务，并规定完成期限。,任务负担过重时，主管本人也要完成一部分工作。所有任务完成后，他还要检查,所有的产品，并修补有问题的部分。,对主管而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，因为它既复杂又耗时。,这导致他常常花费了大量的时间和精力，可照片仍有积压，以至顾客和其他部门,经常抱怨艺术部工作拖沓。更糟的是，主管忙得几乎没有时间指导、培训员工，,其结果是雇员的出错率越来越高，工作效率也越来越低下。,同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化，报酬的高低以完成任务的数理来,定而不考虑工作难易程度，这使那些有经验的雇员从事耗时多的复杂工作而报酬,偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。雇员的不满情绪日益增加，,个月内，有个雇员离开了该部门。,于是，公司对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组,和婚礼肖象组。每个组由一名熟练雇员任组长，负责分工和训练新雇员。除了刚,来的新人，每个雇员负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管,不再负责修复；加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，报酬支付方式在原有,数量基础上乘上工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，报酬也越高。,结果，这些改变使艺术部的月产量增加了，产品质量得到大提高，雇,员也因此安心工作了。,分析工作设计的作用？,小资料：职位设计的错误,19世纪末期，世界航海业蓬勃发展，西班牙一位叫大卫的人，经营着一个巨大的,航运集团，控制了通往世界各国的许多航线，在他的航运集团中，有一艘运量最大,的船“莎两号”，承担着整个集团重要的航运任务，也是整个集团的王牌船舰，但是,令他苦恼的是，“莎丽号”一直找不到一位合适的船长，虽然也曾出重金从航运界中,挖来了几位经验丰富的，有口皆碑的船长，但是奇怪的是，每一位般长在上任后都,失败了，而这些船长在其他船队中骄人的能力在这里受到了严酷的挑战，虽然船长,们出尽浑身解数，但是经营业绩仍直线下降。大卫苦苦思索了许久，终于想通了一,个事实，不是船长位的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就象一个,巨大的黑洞，任何一个踏上此职位的人都逃脱不了失败结局的命运，后人就将此种,无人可以胜任的职位称为“守寡式职位”,现代企业职位设计中也经常出现这种“守寡式职位”，管理学大师德鲁克认,为，造成企业形成守寡式职位的主要原因在于以下几点：,职位设计的内涵太小，不利于优秀人才的成长和发展,一个管理职位可能是一个终点职位，任职者可以在此职位上经营一生，但如果管,理职位设计太小，内涵太小，这样的职位只须任职者几年就能学会一切，并且不,费力地完成职位的目标，从而使任职者感到失望，继而怠倦,管理者无专业之事可做,经常会听到对管理人的责难，说其未能完全授权。事实常常是这些管理者的职位,本身职责太少，所以才做了许多本该下属做的工作。一个职位的设计如果令任职,者无实际的专业工作可做，会毁掉任职者的工作积极性。,职位称不上是一个职位，而只是一个“副手”,任何一个职位都必须有其特定的目标和特定的职能，职位的领导者必须拥有充分,的权力可以在其职能范围决定一切，以达到目标。而副手往往是上级命令的执行,者，其本身职责和职位的设置的目的很难界定，仅是某个职位的一位助手，没有,相应的权利和职责。,用职衔来作为对人的奖励,总监、经理、总裁满街跑，常常一个企业中，官比兵多，尽管这些人的工作并未,发生实质改变，公司用高的官衔作为对员工的奖赏，员工太轻易得到此等职衔，,一旦薪酬不能随之改变，而产生边际效益递减的效应，他们会觉得公司失去吸引,力，引发离职或不满。,案例讨论：深圳中兴公司“因人设职”,进了中兴，公司就按你的个人的特长，结合本人意愿安排在某个课题组或项目,中担当一部分工作，一个周期下来，如果你能独当一面，公司就以你的特长设,岗，你有课题，公司就给你配助手，资金，设备，你有销售才能，公司就会委任,你担当销售经理重任，那里的人财物全部由你组织调动，充分发挥你的才能，并,使责权利捆在一起。,中兴视讯产品部经理李志前，1995年1月到公司，当时因内的会议电视市场洋,货充斥，他从1995年7月开始利用业余时间进行会议电视的调研，公司领导看了,调研报告后，对其视讯开发的想法表示大力支持，并立即立项，让李志前担任项,目经理，1995年底，项目组人员及资金到位，开始运行，1997年进行投产，推,广、试运营，到1998年，视讯产品迅速成长为公司的又一支持产品，李志前不,仅成为高级管理人才，并且取得了不错的个人收入。,企业的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用创设转动的,平台，应充分尊得每个人的选择权，每个人的兴趣爱好不同，特长不同，所以在,人员管理中，应因人设职，也就是说按照员工的特长来设岗。,你认同吗，你是怎么想的？,课前案例,M集团公司是一家近看来发展迅速的国有企业，在企业的产值、利润和市场,占有率迅猛发展的同时，企业的人员数理也急剧增加，有几年前的100多人发展,到上万人，有了30多个分公司。,总经理赵某看到公司发展景象，心中充满喜悦，同时也有几分担忧。因为他深,知，随着企业规模的扩大，组织机构变得复杂，若不能对企业的人员进行有效控,制，就很容易造成企业的机构臃肿，人浮于事，效义低下。最近，他和其他管理,层成员正在讨论进行一次全局性的组织机构调整。伴随组织机构的调整，要做的,一件事情就是进行人员预算。企业到底需要多少人呢。,赵某知道此事事关重大，因此特意约来自己的好友，在一家著名管理顾问公,司工作的张某，商量此事，赵总对张某说：“你那里有没有其他企业特别是国外,同行业企业的人员数量的资料，我想看看别的企业是怎样定编定员的？”张某说：,“参考别的企业的数据固然是必要的，我这里也有一些比较新的数据。但是，毕,竟每个企业的业务模式和市场情况不同，所以我建议你还是系统的做一下工作分,析，这样可以理清企业内的职位情况，较为科学客观地分析出到低应如何设置职,位，不同的职位上需要多少人员，这样才能较符合企业的实际情况。”于是，赵,总决定请管理顾问公司帮助进行一次系统的工作分析，进而进行定编定员。,一、定编定员的含义,定编定员：是指组织机构内人员数量的定额和职务配置，一,般根据不同的工作性质，采用不同的计算方法，分别确定各,类人员的定员。,（根据企业的产品方向和生产规模，在一定的时间和技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的要求，规定各类人员必须配备的数量。）,第二章定编定员,二、定编定员的特征,1、定编定员必须在企业生产规模一定的基础上进行；,2、定编定员必须在企业生产产品发展方向已定的基础上进行；,3、定编定员具有严格的时间性，即有一个发生、发展的过程；,4、定编定员必须具备一定的条件。,定编定员就是从数量和质量两方面做好人力资源配置。,三、定员的范围,企业正常经营活动所需的各类人员，通常包括：工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。,芜湖美的洗涤电器生产基地筹建人员编制方案,四、定编定员的原则,1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。,2、企业各类人员的比例关系要协调。,（1）正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。,（2）正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。,（3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。,（4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系。,（5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。,（6）正确处理全体员工在男女员工的比例关系。,3、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。,4、坚持科学性，保证员工正常休息时间。,五、定编定员的方法,1、按劳动效率定员,是指根据生产任务和工人的劳动效率以及出勤率等因素来计算定员人数。,（适用于以手工操作为主的工种定员。）,其中，,M,效率定员人数,T,单位产品工时定额,Q,产品质量,C,计划期允许的废品工时最高限量,B,零星任务工时,t,制度工时，一年内的制度工日数乘以法定工作是长度。,p,工时利用率（平均出勤率）,a,工时定额完成率,定员人数,=,计划期生产任务总量,/,工人劳动效率*出勤率,2、按设备定员,是指根据工作量确定机器设备的数量，再根据设备数量，设备利用率，,开动班次以及工人看管定额和出勤率来确定定员人数的方法。,（适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。）,M,设备定员人数,n,同类型设备开动台数,m,单机定员标准,s,该型设备平均开动班次,K,出勤率,3、按岗位定员,是指根据工作岗位的多少，各岗位的工作量大小，工作班次等因素来确,定定员人数的方法。（适用于看管大型联动设备的人员，自动流水性生,产的岗位定员，或如检修工、质检工、电工类不能实行劳动定额的人员。）,M,岗位定员人数,m,岗位定员标准,s,班次,n,同类岗位人类,E,轮休系数,K,出勤率,4、按比例定员,是指按照企业员工总数或某一类人员总数的比例，来确定某类人员定员,人数的方法。（主要适用于辅助性生产或服务性工作单位的定员。）,M=TR,M某一种人员的定员数,T服务对象人数,R定员的标准比例,5、按组织机构、职责范围和业务分工定员,是先确定组织机构和各职能科室，明确务项业务分工及职责范围以后，,根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工,作能力和技术水平确定定员人数的方法。,（适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。）,需要考虑的因素,（1）管理人员个人的因素：管理人员人个偏好、个人能力；下属能力。,（2）工作因素：工作的标准化程度；工作的复杂程度；,下属工作之间的关联程度,（3）环境因素：技术因素；组织结构,我为什么拿这么多薪酬,“我们为什么拿这么多薪酬？”这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司是一家从事,各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，,公司的平均薪酬水平高于市场水平，那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑,和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度，这套制度将职位按照,责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理和高层管理。每个等级里又分成两个层,次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，,其他部门取其中较低层，于是问题就出现了：,有的部门如设计部的员工就认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功,吗？创意部的项献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含,理、难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这,样太不合理了。不一定主管人员的项献就比员工大，要看是什么部门的主管和员工。,其实部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为，每个部门的工作量，任务难度是,不同的，不应该所有部门都一样，而应该有些差别，还有的主管人员认为，如果出了问,题，他们所承担的责任比员工大得多，所以他们的薪酬与员工的差别应该拉得大一些。,第三章 岗位价值评估,他们的话有道理吗？怎么办呢？,一、岗位评价的含义,岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作,强度、所需任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。,职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性,二、职位评价沿革,起源：,1938年美国国会通过对政府雇员进行职位评价方案，基于不同职责和任职条件确定其报酬，使具有相似工作特点的职位有相同的报酬水平。,1909-1910年，格里芬哈根创立了一套较为完整的职位分类程序，评价芝加哥公共部门的职位；,1912年，美国一家私营公司建立起对其5000雇员适用的职位评价方法；,1909-1926年，陆续开发出四种职位评价方案：分类法（1909）；排序法（1920年早期）；要素计点法（1924）；因素比较法（1926）。,三、岗位分析与岗位评价,岗,位,分析,岗,位,说明书,固定薪酬,市场,比较,岗,位,评价,职,等结构,四、岗位评价注意的问题,我们评估的对象是“职位”,不要考虑在岗的人，这是绩效问题,不要考虑在岗的人数，这是编制问题,不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完美的工具,不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定是合理的,职位设置是否合理不是讨论的重点,五、岗位评价方法,（一）岗位排序法,根据特定的标准（如工作的复杂程度、对组织贡献的大小等）对各个岗,位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出,一个次序的岗位评价方法。,（是一种整体性的岗位评价方法）,岗位排序法的实施步骤,获取岗位有关的信息,成立岗位评价委员会,选定参与排序的岗位,对排序的标准达成共识,进行比较和排序,进行检查,确定排序结果,岗位排序法的优缺点,优点：简单、容易操作、省时省力，适用于规模较小、岗位数量较少、新设岗位,较多，评价者对岗位了解不是很充分的情况。,缺点：,1,、缺乏详细具体的评价标准，主观性较强，有时甚至完全凭借评价者的主观,感觉进行排序。,2,、对岗位进行排序缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，,并不能确定它们之间价值差异的具体大小，因而无法据此去确定某项工作,的具体薪酬额。,（,二）岗位分类法,通过制定出一套岗位级别标准，将待评岗位与岗位级别标准进行比对并,归到各个级别中去。,岗位分类法实施步骤,1、先将组织内的职务大体划分为若干类型，如管理干部类、工技,人员类、销售人员类、文秘类。,2、将每类职务分为若干等级。,3、对每类级职务挑选一个有典型性的关键职务，附上相应的职务,说明，构成供套级用的等级标准。,4、将待定职务与列入既定标准的关键职务对照，评定待定职务的,等级。,例如：文秘类职务分级标准,等级,1,级,2,级,3,级,职 务 说 明,从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的,从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理,主管三名或更多从事,1,级或,2,级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算,（三）要素计点法（要素评分法、点值法）,就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，,同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照,这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决,定岗位的薪酬水平。,报酬要素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之,支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要求,例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。,付酬因素,1,、专业知识要求,2,、能力要求,3,、工作经验,4、生理要求,5,、工作的范围和性质,6,、工作责任的大小,7,、业务接触（内部和外部）,8,、监督管理的复杂性,9,、对组织的影响（工作失误可能造成的结果）,10,、工作条件,要素计点法的步骤：,1、确定要评价的职族,2、搜集岗位信息,3、选择和确定报酬要素,4、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明,5、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级，对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。,6、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。,7、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。,8、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相,应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价,值。,例如：职务报酬要素等级划分及分数分配举例,专业工作经验,本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。,1,级：,3,个月以下,4,级：,3,年以下至,5,年,2,级：,3,个月以上至,1,年,5,级：,5,年以上,3,级：,1,年以上至,3,年,（四）岗位参照法,用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评价。,条件：1、标准岗位选择必须广泛分布于现有的岗位结构中。,2、必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。,（五）海氏三要素评价法,通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对管理岗位的,价值进行评价，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等,级。,岗位评价得分=知识技能得分+解决问题得分+应负责任得分,我院的办学特色：,