某集团摩托车业务品牌战略项目建议书(PPT-57页)(ppt版).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,Level 3,Level 3,Level 1,Level 2,Level 2,Level 1,建立一流摩托,(mtu),产业集团XX集团摩托,(mtu),车业务品牌战略工程建议书,第一页，共五十八页。,议程安排时间,介绍大通智汇 20分钟,项目建议书介绍40分钟,讨论 40分钟,第二页，共五十八页。,内容,(nirng),页码,A.对XX集团,(jtun),工程的初步了解4,B.工程目标、内容、工程方法和时间安排11,C.工程组织、人员安排以及工程预算44,D.大通智汇对本工程的独特价值48,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton,Strategy,Consultants.,第三页，共五十八页。,A.对xx集团工程的初步,(chb),了解,第四页，共五十八页。,XX集团自成立以来，经历了十年,(sh nin),的高速开展,1992,1995,1996,2002,成立,(chngl),重庆xx摩托车科技开发,成立,(chngl),xx机车工业制造,生产摩托车整车,1998,xx,集团成立,公司总资产逾40亿元，员工18000人，,1992,2001,产值 1000万元 30亿元,出口额 0 7000美万,总资产 50万元 40亿元,1999,xx,摩托车队成立,2000,收购渝发动机公司，进入汽车行业,第五页，共五十八页。,形成了以热动力机械,(jxi),为核心的多产品系列,摩托车发动机,微型汽车发动机,船艇发动机,通用,(tngyng),动力汽油机,摩托车,高速,(o s),艇,各类动力设备机械,主要业务构成,热动力源产品,整机产品,250万台,6万台,2万台,50万台,150万辆,2000艘,50万部,年生产能力,第六页，共五十八页。,xx,集团的核心业务,(yw),摩托车业务,(yw),已经成为中国以及东南亚市场的领先者,中国市场,xx,年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一,东南亚市场,在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一,欧美以及非洲地区,产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区,是中国第一个拥有国际,F1,摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位,第七页，共五十八页。,但最近两年，,xx,集团的主营业务摩托车业务面临巨大,(jd),的增长压力,企业,(qy),内部压力,巨大的增长压力,盈利能力的提升,产品,(chnpn),及新市场的扩张,管理控制模式,组织效率,外部环境,需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期,品牌的重要性开始迅速上升,消费者需求模式的改变,零部件企业的集中度开始上升,整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩,外国竞争对手的参加,行业平均赢利能力下降,外资品牌的全国性扩展,东南亚市场开始逐渐饱和,进口国本地化生产的趋势日益增强,全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场,主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移,产品市场,行业竞争,国际市场,第八页，共五十八页。,运用更好的品牌,(pn pi),管,理方法，摆脱“竞,争旋涡,在中国摩托车行业中，日益剧烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正,(zhnzhng),寻找到属于自己的市场,Shake,out,需求,(xqi),减缓,销售本钱上升,提高市场,费用,产品本钱的上升,通过“价格战竞争夺与市场份额,竞争对手的增加导致,竞争升级,消费者觉得产品/品牌,之间并无真正区别而导致,品牌的群众化,价格,下降,毛,利下降,盈利能力,降低,来自过量生产能力的压力,固定本钱压力上升,经销商施加压力,更低的毛,利,更低的价格,更低的价格,公司价值贬值,.,淘汰出局,第九页，共五十八页。,面对竞争的压力，,xx,集团需要尽快,(jnkui),解决下述战略性的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势,XX集团现有的核心业务摩托车还有多大的开展潜力？如何根据新的内外部环境制定策略,(c,l,),实现进一步开展？,XX,集团,(j,tu,n),长远的战略定位是什么？,根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么,XX集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的开展战略？,如何利用资本市场的时机获得融资以及并购的时机？,目前的品牌策略是否足以支持未来的开展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形象？,为了适应未来的开展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？,第十页，共五十八页。,B.工程,(gngchng),目标、内容、工程,(gngchng),方法和时间安排,第十一页，共五十八页。,品牌战略形成,(xngchng),步骤,为了帮助XX集团制定一套切实可行的品牌战略方案,(fng,n),，大通智汇公司将以,“,消费者控制为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段,阶段,(jidun),重点,消费者控制,1,控制并创造消费者差异性,现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌时机以及品牌延伸时机,研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位,特征,跟踪/回顾,5,评估定位有效性并调整,衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位,价值定位,2,品牌未来价值定位,目标客户群,结合品牌的市场地位及未来市场开展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与根本方针,形成方案,3,制定营销组合策略,根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略,执行/转移,4,品牌定位转移,执行营销组合策略，实现品牌定位转移,第十二页，共五十八页。,利用大通智汇的,BPT,品牌分析,工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略,(zh,nl,),管理,说明,(shumng),BPT,品牌战略管理,(gunl),过程,消费者控制,研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位,1,价值定位,结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针,2,形成方案,根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略,3,执行/转移,执行营销组合策略，实现品牌定位转移,4,跟踪/回忆,衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位,5,AVP:,消费者所感受到实际品牌价值,TVP:,品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合,PVP:,通过广告与营销手段传递出去的价值定位,MoT:,真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品 牌价值感受,产品,品牌,消费者,PVP,TVP,AVP,营销组合,决定,决定,真实瞬间,第1步,消费者控制,第2步,品牌战略大纲,第3步,形成方案,第4步,执行/转形,第5步,跟踪战略回忆,吸引,说 明,第十三页，共五十八页。,XX集团要通过,(tnggu,),多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须答复以下几个关键问题,中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？,现有的分销渠道能否支持多品牌？,XX,集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？,XX,集团在中国市场的摩托车的,价值,链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制,(kngzh),点是什么？即采用何种成功的价值链控制,(kngzh),模式才能保持摩托车行业领先者的地位？,如果多品牌战略是适宜的选择，,XX,集团应采用何种多品牌业务模式？,XX,集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？,XX,集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？,关键问题,第十四页，共五十八页。,本次工程的主要目标是协助,(xizh),XX集团建立摩托车业务的品牌开展战略,为XX集团的核心业务摩托车业务设计品牌开展战略，实现核心业务的可持续增 长,XX集团未来是否,(sh fu),应采用多品牌战略,多品牌战略是否能解决XX集团增长放缓的问题,中国市场是否支持多品牌战略,XX集团现有的品牌如何定位以及差异化,新品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道,现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略,第十五页，共五十八页。,大通,(d tn),智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小,品牌策略,单一品牌,(pn pi),公司品牌,公司品牌,(pn pi),加初步细分的多业务品牌,(pn pi),深度差异化的多品牌体系,单一用途市场,单一客户市场,多用途产品市场,部队,邮政,居民,多元化产品市场,生活形态,价格,市场刚启动，摩托车作为一种便捷的交通工具，成为中小城市以及乡村地区的交通工具,市场渗透率开始迅速上升，开始出现不同用途的交通工具，被越来越多的部门购置作为专用交通工具,市场进一步全面扩张，消费群体开始发生变化，摩托车不再仅仅成为交通工具，休闲、运动成为主流，同时产品功能也开始多元化，如进入滑雪等市场,竞争战略,数量型增长战略,混合价值型增长战略,价值型增长战略,价,格,普及率,奥地利摩托车市场的演进消费群体,第十六页，共五十八页。,并从产业周期的角度,(jiod),整体把握摩托车行业的开展潜力,94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,04,05,起步,(qb),期,快速,(kui s),增长期,成熟期,市场规模,低速增长期,竞争不是很剧烈,每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长,市场增长速度放慢,竞争日起剧烈，价格持续下降，边际利润下降,制造商开始注意市场细分以及品牌差异化,市场增长根本停滞,市场竞争格局根本稳定,制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大,市场特点,核心竞争因素,中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段,，未来成长潜力有限,技术/质量,品牌/效劳,第十七页，共五十八页。,同时对,XX,集团的现行的营销策略以及行业环境,(hunjng),进行审计，确定,XX,集团销售额增长放缓的真实原因,渠道管理,定价策略,(cl),促销策略,营销组织,产品组合,XX,集团目前的营销策略存在(cnzi)的问题,消费群体变化,国家产业政策,竞争对手的变化,替代品经济型轿车的威胁,摩托车行业的整体外部环境变化,XX集团销售增长放缓的真正原因？,多品牌战略能否支持XX集团的开展？,第十八页，共五十八页。,在上述分析的根底上确定,(qudng),XX集团应采取的品牌战略,多品牌策略,家族,(jiz),品牌策略,单一,(dny),品牌策略,母公司,子公司,子公司,目标,利用不同子公司来扩张不同市场,差异化品牌针对不同目标市场，而强大公司品牌那么起到较强的支持效果,树立一个强势而统一的公司品牌形象,举例,VW,BMW,PIAGGO,描述,一个母公司品牌，多个子公司品牌,公司品牌为核心，多业务品牌为支持,公司品牌为核心,产品1,产品2,产品1,产品2,公司品牌,品牌,品牌,产品1,产品2,产品1,产品2,公司品牌,产品,产品,产品,品牌策略的三种模式,移动运营商根本采用的品牌策略,第十九页，共五十八页。,大通智汇建议分三步实现XX集团对本次工程设定的目标,(m,bio),，预计4个半月完成,工程(gngchng)进程概述,了解并确认,(qurn),多品牌战略时机,多品牌战略模式选择,组织机构调整方案,实施步骤,1,2,3,4,阶段,内容,结果,时间,内部,外部,8 周,8 周,3周,XX集团摩托车业务营销现状分析,-渠道管理,-产品组合,-定价策略,-产品定位,-营销组织,根本比较,分析全球领先的摩托车公司的品牌策略以及国内主要竞争对手的品牌策略,国内市场分析,-消费者需求趋势变化,-产业政策变化,-产业集中度以及竞争对手策略分析,-分销渠道变化,主要出口市场分析,-当地产业政策的变化,-生产能力评估,需求以及分销渠道变化趋势,XX,集团增长放缓原因分析报告,多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评估报告,XX,集团是否应采用多品牌策略,XX现有品牌市场定位以及开展情景分析,分析不同多品牌模式的核心成功因素,-对XX的吸引力,-情景的可能性和可行性,-资源需求,评估并选择多品牌模型,基于,-市场需求,-增长潜力,-XX的资源能力,-与现有品牌的适应性,最有效的多品牌策略,品牌策略行动方案草案,现有组织机构评估,-控制模式,-效率,总部组织机构调整方案,-控制模式,-总体组织架构,-流程优化,行动方案草案,-里程碑,-时间表,XX集团总部组织调整方案,商业方案,行动草案,详细的实施方案,测试,推广方案,制定详细的实施方案,-时间表,-衡量标准,-责任,-预算,建立实施队伍,确定测试对象并找到正确的实施,-按区域,-按产品,-按效劳,构架推广方案以实施新的品牌战略,1,a,1,b,第二十页，共五十八页。,分析,(fnx),目标,分析,(fnx),问题,分析工具,(gngj),和方法,现有,XX,摩托车产品是否符合市场的需要？未来的市场变化趋势,XX,集团的产品定位、竞争优势以及未来市场份额变化,现有消费者情况分析,对购置者的问卷调查分析,建立消费者消费分析模型,竞争对手产品比较分析,对不同消费者进行的分析和比较,产品策略,实际购置者和目标消费者的差异,实际消费者的需求和特点,这局部消费者情况比较,实际消费者的市场潜力,主要产品的主要竞争优势和劣势,主要产品是否真正符合目标客户需求,阶段,1,a,的主要任务是对,XX,集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因,(1),阶段细节,:,了解并确认内部增长驱动因素,1,a,第二十一页，共五十八页。,分析,(fnx),目标,分析,(fnx),问题,分析,(fnx),工具和方法,渠道策略,阶段,1,a,的主要任务是对,XX,集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因,(2),阶段细节,:,了解并确认,内部,增长驱动因素,1,a,渠道模型是否合理？,渠道分布是否合理？,渠道中物流是否顺畅？,XX集团的渠道模式以及关键分销渠道,市场当中的主要渠道,未来渠道走向和开展,渠道本钱是否过高，或可以升高,对渠道提供的支持是否充分,对渠道客户的鼓励政策是否设计合理有效,RACE,XX集团的渠道流量分析,国外模型借鉴，渠道特点分析,产品本钱结构分析，渠道本钱分析,同比竞争对手的渠道支持和国外的做法,同比竞争对手的渠道政策，走访渠道客户,第二十二页，共五十八页。,就未来的开展趋势,(qsh,),而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和管理自己的销售渠道,企业在营销渠道方面将面临,(minlng),的战略性挑战,销售,(xioshu),的复,杂程度,时间,来自零售渠道的,要求日益提高,应用新销售渠道,的开展空间有限,渠道冲突的风险加剧,不同产品分销的渠道集中化程度,的提高,零售业讨价还价,能力提高,分销渠道进一步多元化，传统渠道销售能力减弱,多销售渠道成为许,多行业必然的选择,消费者购置行为的变化,对高盈利能力的战略性渠道的选择与优化,符合各类渠道特定需求的合理的渠道方案,对不同渠道的协调与管理,根据销售渠道特点来设计/调整销售组织,1,2,3,4,第二十三页，共五十八页。,在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统,(chu,ntng),的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战,资料来源：中国汽车市场年鉴,(ninjin),，,ISI，,大通智汇分析,进口汽车分销渠道,新型销售渠道,进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）,客户,综合代理商,代理多家制造商的产品,只负责销售，不负责售后服务,独立经销商,主要通过买断式经营,对制造商的依赖性很弱,不负责售后服务,专业代理商,只销售一家公司的汽车,进货通路、销售区域、代理佣金与制造厂通过合同约定,不负责售后服务,4,S,专营店,只销售一家公司的产品,受制造商严格控制,提供销售/配件/维修/信息咨询服务,4,S,专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流渠道,最近的调查显示客户越来越倾向于通过4,S,专营店购买进口车,国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4,S,专营店销售网络,国内传统的汽车经销商正在快速向4,S,专营店模式转型,市场份额:,合计28%,72%,案 例,第二十四页，共五十八页。,未来的趋势将会是根据不同类型,(l,ix,ng),渠道的顾客特征和渠道特点，通过供给链各个环节的密切合作来从总体上降低本钱，提高效率,整合的方法,(fngf),：“双赢,传统(chuntng)的方法：“零和,第三物流/,运输商,供给商,分销商/零售商,供给链,本钱,供给链,本钱,第三物流/,运输商,供给商,分销商/零售商,沟通,联合方案,合作,联合库存,第二十五页，共五十八页。,大通智汇专有,(zhun yu),的战略性渠道组合管理工具SCM)的工作流程分为渠道分类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤,战略性渠道组合,(zh),管理,揭示最重要的销售渠道的特征,揭示在各类渠道中最为重要的企业,(qy,),分析竞争对手的渠道结构,渠道分类,筛选过程,基准比较,渠道评价,方案制定,100,渠道,渠道,渠道,渠道,其它,短名单,减少复杂性,排除性标准,本钱估计,对所在行业的适应性,增长潜力,基准比较,渠道开展趋势,成功要素,确定最为适宜的渠道,就渠道选择进行决策,应用渠道创新的方案,初步的创新渠道开展方案,SCM,1,2,3,4,5,第二十六页，共五十八页。,分析,(fnx),目标,分析,(fnx),问题,分析,(fnx),工具和方法,市场推广策略,阶段,1,a,的主要任务是对,XX,集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因,(3),阶段细节,:,了解并确认内部,增长驱动因素,1,a,市场投入是否合理性分析,目标细分人群确实立,市场投入的有效性分析,市场投入的控制分析,市场投入实际指向的消费群,市场投入对开掘新消费群体起到的作用,市场投入和促进消费的关系,用户的抽样分析和调查,分析市场投入和新消费群体开展的关系,分析市场投入和原有消费者购置量的关系以及品牌效应,第二十七页，共五十八页。,在阶段1,a,阶段结束后，我们将对,XX,集团的摩托车业务营销现状有一个深入,(shnr),的了解,结果,:,了解并确认内部关键增长(zngzhng)因素,1,a,确定,XX,集团现有(xin yu)营销模式的效率,确认,XX,集团内部关键增长驱动因素,第二十八页，共五十八页。,经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及,(yj),变化趋势和时机所在(1),方法,(fngf),内容,(nirng),分析摩托车行业中消费者需求的变化趋势,-产品品种、价格,-用途,-地区,-收入构成,-市场规模变化趋势,确定摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势,-生产商,-分销商,-物流效劳商,-零售商,分析摩托车价值链可能的结构变化和问题,确认摩托车价值链主要参与者的时机和风险,分析国家产业政策的变化影响,主要出口市场的市场环境以及变化趋势,市场开放带来的影响,消费者价值细分模型Matrix),价值链分析,情景分析,专家访谈,外部访谈,二手文献研究,市场分析,步骤,阶段细节,:,了解并确认外部关键增长驱动因素,1,b,1,第二十九页，共五十八页。,Matrix工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立,(qul),是否建立多品牌的数量根底,价值,收藏,时尚,高端,中端,低端,价值比例,1.5%,4.0%,2.5%,2.4%,2.2%,0.8%,6.2%,7.2%,运动,交通,休闲,4.2%,9.8%,6.8%,6.5%,14.4%,5.2%,25.4%,21.5%,5.2%,11.6%,8.4%,7.7%,10.8%,4.2%,24.4%,23.6%,9.7%,24.8%,11.2%,10.8%,17.9%,6.8%,38.8%,42.3%,相对于客户总量的百分比,相对于价值总量的百分比,1.2%,3%,1.4%,1.5%,2.6%,1%,5.2%,5.5%,21.8%,53.1%,30.3%,28.9%,47.9%,18%,100%,100%,价值比例,意大利某摩托车公司,(n s),的客户结构,Matrix,客户价值,(jizh),细分模型说明,1,b1,说明,第三十页，共五十八页。,经过阶段1b的步骤,(bzhu),可以深刻理解中国供给链的结构变化和时机所在(2),确认,(qurn),当前主要竞争对手,分析未来市场的竞争对手,-外资公司中国生产中心,-外资公司进口产品,分析竞争者的业务模型以及品牌策略,分析优势/劣势并且确认成功因素,确认战略差距,研讨会,基准比较,(bjio),SWOT分析,差距分析,竞争分析,选择世界上摩托车行业领导者的最优品牌策略案例,选择国内主要摩托车制造商的品牌模式，进行分析,分析不同品牌策略模式的成功因素以及市场环境要求,确认品牌策略是否适合中国市场,国际基准比较,访谈,研讨会,国内以及国际品牌模式成功及失败案例基准比较,2,3,方法,内容,步骤,阶段细节,:,了解并确认外部关键增长驱动因素,1,b,第三十一页，共五十八页。,在阶段1b完成后，我们将对摩托车市场的开展阶段以及,(yj),关键增长驱动因素有一个全面的深入了解,结果,:,了解并确认,(qurn),外部关键增长驱动因素,1,b,中国摩托车市场的现状,(xinzhung),以及所处产业生命周期,中国消费者的需求变化趋势,不同品牌模式成功因素以及所需市场环境,第三十二页，共五十八页。,在阶段,(jidun),一完成后，我们将判断,XX,集团是否应该采用多品牌战略并初步提出,XX,集团持续增长的关键驱动因素,1,XX,集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进建议,2,XX,集团是否应采用多品牌策略,3,中国市场是否支持多品牌策略的实现,第三十三页，共五十八页。,阶段2的主要,(zhyo),目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式1,方法,(fngf),内容,(nirng),品牌定位分析器,访谈,市场调查,SWOT,分细,研讨会,XX,集团现有品牌定位分析,步骤,阶段细节,:,多品牌战略模式选择,2,1,评估不同多品牌策略对,XX,集团的适应性，确定最优的多品牌策略模式,2,研讨会,SWOT分析,P&L分析,大通智汇方案情景评估工具OIET,评估各种多品牌模式与XX集团的匹配程度，包括：,对XX集团长期开展战略的符合程度,消费者的接受程度、增长潜力,XX现有的分销、研发、生产体系的支持能力,本钱、盈利能力,其他标准,选择最优的多品牌模型,分析各品牌的销售状况,分析各品牌的价值定位/消费者认知状况,分析分销、研发、生产系统对现有品牌的支持,分析各品牌的市场策略,分析各品牌之间的差异性空间,第三十四页，共五十八页。,大通智汇通过,(tnggu),品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而到达并维持“明星 的品牌地位,品牌价值/知名度状况,(zhungkung),附加值,高,低,知名度,低,高,I,II,III,IV,明星,(mngxng),品牌,无名 品牌,入局品牌,出局品牌,打破规那么的愿景，“创造车轮,业务模型，勇气！,有效地肯定原有的突破，,创造、联想与神话,继续稳固原有突破，创造新的联想与神话，变换主题，高的沟通投入,adidas-neu,Tamagotchi,adidas-old,Dell,Rollerblades,Polaroid,IBM,创造“正面惊奇,提醒人们原有的突破，创造新的联想和神话，追溯性营销重新定位，品牌年轻化,被遗忘,第三十五页，共五十八页。,马自达,Aston Martin,福特,林,肯,土星,(txng),Jaguar,通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向不同的消费,(xiofi),群体，从而获得更广的市场覆盖度,福特公司,福特公司的品牌,(pn pi),体系,品质,快乐,归属感,个性化,运动型,豪华,品质,地位,设计,品质,个性化,个性化,豪华,声望,创新,物有所值,技术可靠,驾驶中的快乐,作为品牌差异化的卖点,技术领先,一流外观设计,物有所值,Backup,第三十六页，共五十八页。,方案,(fng,n),情景评估工具将通过三个步骤进行评估,说明,(shumng),大通智汇,OIET,方案情景,(qngjng),评估工具,定义评估指标,定义各项指标重要性,选择评估工具,XX,集团,战略一致性,竞争优势,可行性,消费者接受程度,其他指标,定义各评估标准/因素的权重,定量总体评估结果,输,出,输入,输入,2.2,1,2,3,总分,指标,方案,第三十七页，共五十八页。,阶段2的主要目标是为XX集团找到最适合,(shh),的多品牌模式2,不同品牌定位及竞争,(jngzhng),策略,3,方法,(fngf),内容,步骤,阶段细节,:,多品牌战略模式选择,2,研讨会,专家访谈,外部最正确案例基准比较,头脑风暴法,SWOT分析,消费者调查,确定各品牌的价值定位以及战略定位,制定各品牌的中长期营销组合策略,定价策略,渠道策略,产品策略,推广策略,第三十八页，共五十八页。,在阶段2，我们将为XX集团制定,(zhdng),适宜的多品牌模式以及品牌中长期开展策略,结果,:,多品牌战略模式(msh)选择,2,XX集团多品牌开展战略报告,多品牌模型,(mxng),各品牌定位,各品牌开展策略,第三十九页，共五十八页。,在第3阶段，将对XX集团现有的组织结构进行评估,(p,n),，制定相应的调整方 案以支持多品牌战略的实施1,方法,(fngf),内容,(nirng),评估现有的组织结构能否支持新的多品牌战略的实施,集团管控模式,各业务部门的管理模式,现有研发、销售、市场、后勤等部门的业务模式,现有业务流程的效率,研讨会,内部访谈,现有组织结构的评估,步骤,阶段细节,:,组织结构调整方案,3,1,第四十页，共五十八页。,在第3阶段,(jidu,n),，将对XX集团现有的组织结构进行评估，制定相应的调整方 案以支持多品牌战略的实施2,集团总部控制模式,各品牌单元的业务管理模式,集团总部以及,(yj),各品牌事业部的组织结构以及,(yj),职能设计,关键业绩考核指标体系KPI),关键岗位职能描述,关键业务流程设计,访谈,(fn tn),研讨会,内外部基准比较,流程优化工具,组织结构调整方案,行动步骤,时间表,负责人,建立工程控制,初步的行动方案,2,3,方法,内容,步骤,阶段细节,:,组织结构调整方案,3,访谈,研讨会,第四十一页，共五十八页。,结果,:,详细,(xingx),的组织结构调整方案,3,集团总部管控模式,(msh),方案,各品牌单元管理模式,集团总部以及各品牌事业部组织结构,总部各部门及各事业部职能分布,关键岗位职能描述,关键业务流程,关键业绩考核指标体系,初步行动方案,里程碑,时间表,在第三阶段结束后，我们将提供,(t,gng),详细的组织结构调整方案,第四十二页，共五十八页。,整个工程方案在19周内完成，如有需要，我们将提供,(tgng),后续的实施支持,阶段,(jidu,n),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,周数,1a.XX集团现有摩托车业务现状,(xi,nzhu,ng),分析,销售状况分析,定价策略,渠道状况,市场推广状况,产品组合,1b.外部市场分析和评估以及基准分析,市场需求分析,消费者需求细分分析,竞争分析,国内外多品牌成功案例基准比较,第一阶段报告,多品牌模式选择,现有品牌定位分析,多品牌模式选择,各品牌中长期开展策略,第二阶段报告,详细的组织调整方案,详细组织调整方案,制定商业方案,制定初步的行动方案,时间表,19,第四十三页，共五十八页。,C.工程组织、人员安排,(npi),和工程费用,第四十四页，共五十八页。,大通智汇建议在工程的组织和人员,(rnyun),分配上形成以下的结构,指导,(zhdo),委员会,XX,集团,(j,tu,n),大通智汇,工程管理,大通智汇,A,ndrew Zawadzki,张 杰,左,XX,总裁,待定,大通智汇,待定,核心小组,李 波,虞震杰,XX,集团,XX,集团,钱 堤,王 远,第四十五页，共五十八页。,工程双方都有明确的角色,(ju,s,),安排和职责分工,XX集团工程,(gngchng),管理委员会,确保XX集团高级管理层能够获得充分的工程进展情况信息,提供相关背景,(bijng),信息并给予分析判断支持,帮助联络关键决策制定者,出任工程大使和工程协调官,指出工程运行过程中的陷井和雷区,大通智汇工程管理委员会,保证工程的高质量水平,保证工程小组获得所有所需的专业知识，经验和判断能力,为XX集团的高级管理人员提供建议,出任工程大使和工程协调官,提供行业内的业务网络资源,XX集团品牌战略咨询工程小组,提供与工程相关的各种信息及专业知识,提高信息透明度,培育联合工程小组的团队精神,大通智汇品牌战略咨询工程小组,XX集团工程经理,提供与工程开展相关的信息和数据，安排内部访谈,组织工程回忆会,保证工程进展情况的透明性，并且保证工程的各个阶段都得到高层的许可,大通智汇工程经理,管理大通智汇咨询团队，保证工程按照既定的时间表顺利进行,作为工程管理委员会与工程小组沟通的纽带，保证工程进展的透明性,实施工程分析和保证按时交付结果,作为大通智汇专业知识的提供的纽带,培育联合工程小组的团队精神,第四十六页，共五十八页。,基于XX集团是大通智汇在中国的第一个中资企业工程，我们愿意给与较大的费用优惠，整个,(zhngg),工程的费用预计为407万元人民币,第一阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元,消费者市场调查费（支付给专业市场调查公司2000个样本）3万美元,第二阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计18.5万美元,第三阶段,咨询费、差旅费、通讯费、税费、文档制作等合计9.2万美元,合计,(hj),49.2万美元，折合人民币407万元,第四十七页，共五十八页。,D.大通,(d tn),智汇对本工程的独特价值,第四十八页，共五十八页。,Chatterton International Strategy Consultants,大通智汇战略,(zhnl),管理咨询公司简介,成立于1996年，总部设于美国芝加哥,由曾经效劳于Mckinsey、BCG、AT.Kearney、Bain的60多名合伙人及高级咨询参谋创立,全球领先的专业化的汽车,(q,ch),及摩托车行业的战略咨询公司,在全球共设有8个办事处分别位于美国、意大利、法国、德国，共有300多名咨询参谋,2001年的咨询费收入达2.7亿美元,2002年4月开始进入中国，在北京和上海设有办事处,第四十九页，共五十八页。,独到之处,(d do zh ch),事实,(shsh),对本,(dubn),工程的影响,我们的经验、专业化、行业关系，将帮助我们能够更好更高效地实现本次工程的目标,专业化,行业关系,大通智汇是一家专注于汽车以及摩托车行业的专业战略咨询效劳公司,所有咨询人员均来源于全球领先的咨询公司的汽车以及摩托车专业咨询参谋、以及汽车及摩托车产业的资深管理人员,与全球领先20家汽车及摩托车企业建立了很好的合作关系,与领先的汽车摩托车专业物流提供商有良好的关系,与区域领先的汽车及摩托车分销商保持良好的关系,更专业的知识，对行业的深入了解,更有经验，更专业化的咨询团队,更容易进行生产商、分销商、物流提供商、以及零售商访谈,更容易获得信息,更容易获得国际先进的管理实践经验,行业经验,熟知各种类型汽车及摩托车生产商的实际操作,分销、物流领域采购、物流、营运等方面丰富的实际操作经验,咨询效劳范围涉及整个摩托车产业价值链,更容易得到“快赢方案,方案更具可操作性,第五十页，共五十八页。,在客户眼中，大通智汇的独特,(d,t,),优势在于其长期坚持的专业化，追求质量而不是规模的经营理念，同时制定的战略是可以被真正实施而且能够给客户带来实实在在的业绩提高,战略的可实施性,独特的经营理念,传递专有知识技能,客户导向,大通智汇,对“客户导向”的理解是：“在任何时候尊重客户的成员，尊重客户的经验，尊重客户的想法，尊重客户的现实”,追求质量而不是规模，我们只为行业领先的公司提供一流的咨询服务,只从事汽车以及摩托车行业的咨询服务,大通智汇非常强调在项目操作过程中向客户毫无保留地传授大通智汇长期积累的行业及功能方面的经验和知识,大通智汇并不刻意追求理论的先进性，但非常强调战略方案的可实施性。每个咨询顾问必须始终设身处地地思考“如果我处在客户的角度和环境，我会怎么去做？”,大通智汇的独特优势,第五十一页，共五十八页。,通过持续,(ch,x,),地将大通智汇公司的理念付诸实践，,大通智汇获得了全球领先的摩托车及其零部件企业的信赖,大通智汇摩托车行业(hngy)局部客户名单,第五十二页，共五十八页。,大通智汇的咨询客户,(k,h,),涉及整个汽车、摩托车的产业价值链，使我们能以一个更全面的观点来看待客户,(k,h,),面临的战略问题,零部件,整车生产,(shngchn),分销/零售,(ln shu),物流,金融效劳,维修,DELPHI,PIAGGO,INDIAN,HARLEY-DAVIDSON,UPL,Ford Finance,UMC Capital,BMW Finance,摩托车产业价值链,Lincoln,第五十三页，共五十八页。,大通智汇主要在汽车及摩托车行业的八大功能领域积累了丰实的咨询效劳,(xio lo),经验，并开发了相应的适应不同环境的解决方法,企业开展战略的制定,公司业务开展目标的制订,产品竞争,(jngzhng),策略制定,市场进入战略(市场国际化、新业务进入等),组织,的,核心,能,力,确定,公司,治,理,结构,的,方案,(fng n),设计,(控,股,公司)组织,机构,设计,管理体,系,方案设计,人事管理诊断,职务/工资体系设计,鼓励机制设计,目标管理方案和业绩评价方案的制定,人力资源管理流程设计,公司,IT,战略制定,公司电子商务战略的制定,电子商务解决方案的评估,业务流程再造(,BPR),营销,诊断,和,市场,研究,品牌/,多品牌,战略,的,制定,营销,组织,设计,及,其,管理,流程,设计,营销,信息,系统,设计,销售,业绩,提,升,机构,重,组,设计,业务,重,组,的,方案,设计,业务,管理,流程的,重,组,设计,实施支持,购并策略制定,购并后整合潜力分析,购并后整合方案设计,实施支持,生产布局和流程优化,供给链管理,产品研发管理,全面质量控制,开展战略设计,公司治理/,组织,机构重组,人,力,资源,管理,电子采购平台设计,1,2,3,4,市场,营销,企业,重,组,收,购,兼并,运,营,管理,5,6,7,8,第五十四页，共五十八页。,营业额15亿美元，意大利第一大摩托车制造商,对现有产品组合、营销策略,(cl),的总体评价,确定提高市场份额的时机,进入新