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,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理不得不知的营销团队管理秘籍,，核心思想源自于戴尔直销倍增管理系统（该系统支持戴尔电脑公司成为全球最成功的电话直销企业），成功应用于联想集团。,申请免费试用,KSM!,在线学习扩散营销管理方法,，,访问这里！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理全方面运行管理培训教程,1/172,喜悦高兴、团体合作,按时参加、分享知识,全程参加、尊重每个人存在,主动行动与勇于讲话,关闭通讯工具,禁止吸烟、保持清洁,学习方法,2/172,课 题,企业与企业家,总经理角色与定位,企业生命周期,企业经营战略,企业文化,流程与组织设计,营销管理,人力资源,财务管理,10.,管理平台,11.,成功起步,12.,个人修炼,3/172,现 今 企 业 面 临 挑 战,4/172,预测未来惟一方法就是拥有塑造未来力量。,埃里克,.,霍弗 哲学家,企业家？,技术专家？,职业经理？,总经理迷惑,5/172,掌 握 经 营 环 境,6/172,掌 握 经 营 要 素,7/172,市 场 经 济 特 性,A,、,B,、,8/172,企业存在目标？,创造客户,保有客户,关键能力,财务指标,内部管理,客户满意,9/172,管 理 系 统,是总控力,产 品,是生命力,企 业 文 化,是凝聚力,人 力 资 源,是延续力,市场营销规划,是暴发力,影响企业发展五种力量,10/172,明确你要结果，然后找抵达成这一结果必定过程，并将其过程分解结果化，而后逐一实现。,MFR,为了结果而管理,11/172,管理文化背景区分,日本,美国,中国,A,B,12/172,企业生命周期与管理重点,稳定时,壮年期,死亡期,青春期,官僚早期,学步期,官僚期,追求期,贵族期,婴儿期,13/172,企业经营管理系统,企业发展战略规划,营,销,人,力,资,源,产,品,研,发,财,务,员 工 素 质,使命、愿景、,企业文化、企业目标,企业管理模式,生,产,M,I,BI,VI,14/172,管理平台进阶,学习型组织,无为之治,文,文化管理,法,目标管理,制,度,化,理,日常管理,标,准,化,情,危机管理,是,非,化,15/172,管理层次,现象,能力高,意愿高,能独立完,成工作,愿意高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力也低,传统企业 高科企业,高层骨干,中层骨干,基层骨干,普通员工,目标管理,授权,建立合作,搭档关系,指导、训,练、激励,指导指挥、,培训、激励,指挥 奖罚,5,15,30,50,50,30,15,5,16/172,出色当代管理文化,17/172,MFR-,为了结果而管理,MFR-,企业经营战略规划,MFR-,业务流程再造,MFR-,组织设计,MFR-,运行（绩效）管理系统,MFR-,人力资源管理,MFR-,日常业绩管理,18/172,职位说明书,部门经理年度目标,相关行为,职位说明书,员工岗位年度目标,相关行为,MFP,以经营绩效为导向管理系统,目标设定,P,自下而上策略确保,自上而下目标分解,企业经营战略规划,总经理年度目标,综累计分卡,目标执行与控制,（为到达目标而做日常管理）,D,目标结果激励,A,目标考评（,绩效评定）,C,绩效管理系统,职位说明书,技能库,19/172,综累计分,(Balance Scorecard),主要动力,(Key Drivers),内部管理,学习创新,主要结果,(Key Outcomes),用户满意,财务表现,内部,管理,关键,能力,用户,满意,财务,表现,产品服务,流程建立,市场表现,战略投资,20/172,总 经 理 角 色 与 定 位,一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。,商业奥运中英雄人物：通用电器杰克,.,韦尔奇，,北欧航空吉姆,.,卡森，克莱斯勒艾克卡,他们是,怎样建立丰碑？让我们一起看一看您应饰演角,色，和您实现自我超越几个路径。,21/172,22/172,高 层 主 管 任 务,1.,2.,3.,4.,23/172,中 层 主 管 任 务,1.,2.,3.,4.,24/172,基 层 员 工 任 务,1.,2.,3.,4.,25/172,您 有 把 握 夺 标 吗？,1.,2.,3.,4.,26/172,与 成 功 有 约,1.,2.,3.,4.,27/172,企 业 生 命 周 期,企业成长与个人成长是如此相同，以致,您会在“企业生命周期”中看到熟悉字眼儿：婴儿,期、学步期、青春期,企业发展过程中危机四,伏，您怎样率领您企业突破生命周期中十面,埋伏呢？您可能会问：先让我知道我企业到底,处于什麽时期？本单元将回答这个问题。,28/172,企 业 生 命 周 期 四 种 动 力,效 果,效 率,短 期,长 期,29/172,企 业 生 命 周 期 四 种 情 况,自 己,外 力,短 期,长 期,30/172,短期,长久,效果,P,ERFORMING,行动,E,NTYEPRENEURING,创意,效率,A,DMINISTERING,行政管理,I,NTEGRATION,人际整合,管理者格调与企业生命周期中管理重点,31/172,管理者格调与企业生命周期中管理重点,管理者格调,非,结,构,化,结,构,化,过程,过程,优先级,结果,全局,注意力,速度,局部,慢,快,I,人际整合,E,创意,A,管理,P,行动,32/172,企 业 生 命 周 期,追求期,罗曼史,夭折,创办人陷阱,未成功创业家,提早老化,稳定时,33/172,追 求 期,正 常 现 象,兴奋、且有模式,创办人承诺坚定,承诺与风险相当,产品导向,创办人维持控制,34/172,追 求 期,不正常现象,未经现实模拟,承诺不坚定不务实,承诺与风险不相当,利润导向,创办人控制力不足,35/172,管 理 重 点,36/172,婴 儿 期,正 常 现 象,承诺不因困难消失,现金不足,辛勤工作,缺乏管理深度,缺乏制度与授权,个人秀但接收意见,允许犯错,37/172,婴 儿 期,不 正 常 现 象,承诺遭困难时消失,长久现金不足,丧失目标与意愿,过早授权与制度化,创办人失去控制,自大不能接收意见,不允许犯错误,38/172,管 理 重 点,39/172,学 步 期,正 常 现 象,同时发动太多事情,规划不完整,被动销售导向,缺乏一致性,缺乏重点,40/172,学 步 期,不 正 常 现 象,过快多角化,过早分权,落入创办人陷阱,规划不全造成危机,41/172,管 理 重 点,42/172,青 春 期,正 常 现 象,合作人冲突,创业与管理冲突,暂时丧失远景,创办人配合企业需求,奖惩制度不完美,权力时放时收,政策无法落实,43/172,青 春 期,不 正 常 现 象,回到学步期,创业者离开,落入创办人陷阱,创办人被排挤,亏损但领奖金,例行事物瘫痪,失去互信互重,44/172,管 理 重 点,45/172,壮 年 期,特 性,正常现象,人员素质差,训练不足,不正常现象,自大自满,46/172,管 理 重 点,47/172,稳 定 期,特 性,不再期盼成长,不再开发,不想改变,奖励,重视,48/172,管 理 重 点,49/172,贵 族 期,特 性,投资,重视,重视,不敢,50/172,管 理 重 点,51/172,官 僚 早 期,特 性,争论谁该负责,52/172,管 理 重 点,53/172,官 僚 期,特 性,制度齐备效果不佳,与环境脱节,对结果缺乏把握,客户必须自己打开关卡,54/172,管 理 重 点,55/172,生 命 周 期 诊 断 表,总部,高层团体,总办,生产,营销,追求期,婴儿期,学步期,青春期,壮年期,稳定时,贵族期,官僚早期,官僚期,对策,56/172,生 命 周 期 诊 断 表,续,人资,研发,财务,其它,追求期,婴儿期,学步期,青春期,壮年期,稳定时,贵族期,官僚早期,官僚期,对策,57/172,企 业 经 营 战 略,毛主席说“战略决定一切”，然而战略是什麽？,战略由哪些要素组合？战略是科学分析结果还是,经营者心中灵感？战略是否有模式可循？战略,是否能够学习？怎样设定必胜战略？在这一单,元中，我们将就战略规划关键概念与步骤作深,入剖析，并与您一起探讨战略组合方案与工具。,58/172,战 略 定 义,59/172,企 业 环 境 关 系,60/172,战 略 规 划 程 序,内外分析,企业愿望,61/172,企 业 生 存 三 要 素,62/172,分 析 外 在 变 迁,大环境,小环境,客户,63/172,大 环 境,64/172,小 环 境,65/172,能够成功大企业只能是那些不停开发新产品，让他人赶不上企业。,比尔,.,盖茨,66/172,客 户,67/172,对 手,68/172,总结您所知道情况（,SWTO,）,类别,现 象,意 义,对 策,S,W,O,T,69/172,决 定 该 往 何 处 去,使命宣言,愿景规划,战略目标,70/172,使 命 宣 言 含 盖 领 域,1.,2.,3.,4.,5.,6.,71/172,轻易有争议战略性问题,1.,2.,3.,4.,5.,6.,72/172,愿 景 在 何 处？,73/172,战 略 目 标,1.,方向性目标,2.,业绩目标,3.,内部目标,4.,外部目标,74/172,如 何 选 择 战 略？,75/172,战略组成要素,1.,2.,3.,76/172,营 运 范 畴,1.,2.,3.,4.,77/172,核 心 能 力,1.,2.,3.,78/172,网 络 关 系,1.,2.,3.,79/172,战 略 本 质,1.,2.,3.,4.,5.,80/172,战略不是计划结果，而恰恰相反，它是起点。,亨利,.,明茨博格,81/172,战 略 工 具,82/172,内 部 成 长,83/172,外 部 成 长,84/172,处 分,85/172,企 业 文 化,企业文化是企业发展内功，是企业关键竞争力,原始动力。在世界最受赞赏明星企业中，它,已成为产品或服务差异性与附加值一部分。您,在本单元中将了解到：企业文化意义、作用、,要素，以及怎样塑造成功企业文化,86/172,企 业 文 化 意 义,1.,2.,3.,文化本身既是非教育，亦非立法：它是一个气氛与一个传承。,亨利,.,麦肯 作家,87/172,企 业 文 化 作 用,1.,2.,3.,4.,88/172,企 业 文 化 要 素,1.,2.,3.,4.,企业首先是员工企业，其次才是股东企业。,稻盛和夫 日本经营之圣,89/172,成 功 企 业 文 化,1.,2.,3.,4.,5.,企业文化在下一个,10,年内将成为决定企业兴衰关键。,基尔,.,布郎 哈佛大学教授,90/172,主管对企业文化影响,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,有何意见敬请提出，我会虚心接收，谢谢！,91/172,企业文化结果,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,对国家有好处，就会对通用汽车企业有好处，反之亦然。,查尔斯,.,维尔逊 总裁,92/172,流程决定组织设计,我们能够这么来解释“组织设计”：以何种方式与形,式来设计组织构架，使企业在竞争中坚固而不失灵,活，稳健而不失速度。怎样以最优化组织构架来,适应竞争环境不停改变呢？在回答这个问题之前，,先让我们透过本单元很多案例了解：到底都有哪,些组织形态，在组织设计中有哪些要素。这些是您,对自己企业组织作个性化设计前提。,93/172,组 织 含 义,1.,2.,3.,94/172,组 织 关 联 性,1.,2.,3.,4.,5.,6.,最终分析表明，组织是人与人之间相互关系。,里查德,.,帕斯卡 管理作家,95/172,常 见 组 织 形 态 比 较,形 态,优 点,缺 点,金 字 塔,事 业 部,矩 阵 式,96/172,常 见 组 织 形 态 比 较,形 态,优 点,缺 点,项 目 型,卫星体系,变 形 虫,97/172,错误结构会极大减弱甚至破坏经营业绩，在讨论组织结构时，第一个问题必须是：我们业务是什麽，流程应该是什麽？组织结构设计必须使组织能够以最正确方式到达经营目标。,彼得,.,杜拉克 管理大师,98/172,战略,关键流程,角色与职责,组织结构,组织系统四要素,战略、关键流程、角色与职责、组织结构。,99/172,组织系统四要素,战略,是对外部竞争对手、市场机会、法规政策、新技术和企业内部能力与资源等各种信息反应。这种反应包含：制订企业远景与任务；制订明确目标；关键战略方式选择以及资源配置等。,关键流程,是相互关联到达经营目标价值链。处于连续改变状态中，不停适应可控与不可控事件。信息传递方式、知识管理方式、客户管理方式影响过程决议质量、创新能力和组织效能。,100/172,角色与职责,是按主要过程需要来确定。最有价值是含有特殊能力和能与他人合作共同处理各种复杂问题个人。,组织结构,反应了一个组织预期战略和过程方向。新组织结构最主要特征是它强调经过过程团体进行跨组织合作，而作为结构关键要素职能，其影响降低了。,101/172,建立以结果为导向企业系统,传统,以任务为基础命令和控制系统：,战略、,结构、过程任务、职责,新式,以过程结果化为基础系统：,战略、,过程、职责、结构,1,1,2,2,3,4,4,3,102/172,1,）、选择任务策略与过程策略,2,）、识别关键业务流程,3,）、建立跨职能过程团体,4,）、建立过程等级结构,5,）、业务流程再造,业务流程再造,BPR,业务流程再造,BPR,并不是一个流行词汇或是时髦做法，而是建立强而有力组织依据，是识别问题提升运行质量工具。它包含下面,5,个内容：,103/172,1,）、识别任务策略与过程策略,任务策略,整个处理方法是许多个人任务总和。,过程策略,发展新业务,对用户需求作出反应,推出新产品,整个处理方法经过一个单独小组实现。,104/172,2,）、识别关键业务流程,常规关键业务流程；,Q,质量控制（包含业务质量控制和对待客户方式）,C,成本控制,D,新产品推出方式,I,学习与创新控制,S,销售控制,M,道德士气控制,E,竞争控制,例：施乐企业面向用户四个关键过程：,1,营销到收款,2,完成定单,3,一体化供给体系,4,用户服务,105/172,3,）、建立跨职能过程团体：,建立跨职能过程团体并不意味着职责不清，而是让组织更灵活，更能发挥组织能动性和应变突发事件能力,。,以任务为基础管理和以关系为基础管理,线性,有众多管理人员、以任务,为基础管理,（相互间反应受到控制）,非线性,有一个领导者、以关系为基础团体（每个人都能够自由地与他人建立关系）,老板,领导者,106/172,例：惠普企业过程等级结构,层次8 企业范围 影响企业各个部分过程(如制订企业战略性计划，企业范围内,人事安排等),层次7 综合业务单位 一个以上相互联络业务单位共同管理过程(如生产计算机外围,设备全部部门共同管理过程),层次6 单个业务单位 汇报主要跨部门步骤基层单位(如管理某一部门一系列过程,方法),层次5 过程组合 管理屡次重复过程方法(如产品制造过程，处理定单等),层次4 单个过程循环 从投入到产出一个过程简单重复(比如:产品生命周期，装运单,个定单货物),层次3 活动 过程内为抵达某一结果而进行一些相关活动(比如:电路设计、软,件调试),层次2 任务 个人所从事工作基本岗位(比如:设计统计，组件性能测试，,装配过程),层次1 方法 个人进行工作所使用基本方法(比如:分析技术、自动化测试),4,）、建立过程等级结构,107/172,5,）业务流程再造流程,有,无,能,不能,1.,识别输出,2.,识别用户,3.,识别用户要求,4.,把要求转化成规格,5.,识别工作步骤,6.,选择测量方式,7.,确定工序能力,计 划,组 织,能否提供输出,进入工作程序,提供输出,8,评价结果,监控,是否有问题,9,再循环,108/172,处理问题程序,处理问题程序,分析问题,产生几个,可能解法,解法选择和计划,解法执行,识别和,解法问题,解法评价,109/172,图,F-1,平衡计分测评法与各种绩效测评指标联络示意图,我们能否继续提升并创造价值？,我们必须,擅长什么？,用户怎样,看我们？,我们怎样,满足股东？,平衡积分法经过利用对用户、内部程序以及创新和提升活动绩效评测指标，补充了投资回报率、经营收入等传统财务指标。（见图,F-1,）平衡记分法不是单纯评测体系，它更始一个在产品、程序、用户和市场开发等关键领域有利于企业取得突破性进展管理体系，它使高级经理们能够快速而且全方面地考查企业。并把企业战略和使命转化为详细目标和评测指标。（见图,F-2,）,F,：平衡计分测评法,财务角度,目标,测评指标,创新与学习角度,目标,测评指标,内部内务角度,目标,测评指标,用户角度,目标,测评指标,110/172,图,F-2,经过把测评方法与战略联络起来开始行动,我对未来远景构想是什么？,对远景陈说,1,经营单位战略定义,2,使命陈说,3,远景陈说,对我股东,财务角度,对我用户,用户角度,对我内部管理程序,内部角度,对我创新与发展能力,创新与学习,假如我远景构想成功了，我会有什么不一样？,什么是关键成功原因？,什么是关键测评方法？,111/172,组织设计有两个关键行为：,1,建立三层管理体系,2,设计组织行为标准,1,建立三层管理体系,新组织任务和职责,确保对保持关键能力维持及控制这些关键能力，着重维持关键能力方面可能到达最高成就水平,能力支持,能力拥有者,支持,确定指导合作活动,给过程队伍以特定能力和技巧,队伍领导,组员,第三层,负责某关键过程实施质量,为队伍提供支持和人力资源方面帮助,过程主管,过程指导员,第二层,确立实施方向和优先次序，监督结果,指导过程主管，提供咨询和指导,过程战略规划者,过程支持者,第一层,组织设计,112/172,三层管理体系行为重点,动态,有动机,稳定,高级队伍,过程队伍,行动队伍,目标结果,业绩差距,有目标行动,113/172,例：原克莱斯勒汽车企业十五条改变标准,1,用户最终需求决定一切行动。,2,质量第一。,3,个人目标第二。,4,消除一切非增值活动。,5,每个雇员有权以用户为上（比如，负担风险）。,6,不停完善。,7,假设重新安排进度。,8,尽早认定供货厂商，并加以培训。,9,适时作出决定。,10,增值工作不受干扰不要有诸如管理审核之类东西。,11,同期设计，同期测试。,12,作出信息所能支持、到达技术层面决定。,13,作出企业内全部层面均同意决定。,14,一直关注谁为最终产品付钱。,15,确定优中之优标准。,2,设计组织行为标准,组织行为标准设计是保持组织高度一致化保障，,是组织行为对错标准。,114/172,计算半衰速度：施纳德曼方法,低 中 高,14,18,22,7,9,11,1,3,5,标准为月,高,中,低,企业复杂度,技术复杂度,成功组织存在着“定时出击”现象。比如,INTER,企业“摩尔定律”既,18,个月,CUP,速度提升一倍而价格降低二分之一。,控制组织改变速度系统设计,115/172,组 织 设 计 要 点,程 序,注 意 要 点,116/172,组 织 诊 断 图,战略,文化,功效,层级,指挥,协调,授权,流程,117/172,一群人聚在一起，形成一个机构，这就是我们所谓企业。他们能共同完成个人无法完成事情。,戴维,.,帕卡德 惠普企业创始人,118/172,谁 是 瓶 颈,=,？,5,7,4,10,6,119/172,营 销 管 理,市场营销是市场经济时代关键术语。然而，,人们对这个词了解度和利用度远远逊色于它知,名度。当一些国际著名品牌凭借营销策略进入中国,市场时，我们国人很多企业依然在价格战中徘徊、,厮杀。也有很多管理者将营销与销售混为一谈。如,果您经历过或者正在面临以上问题，那麽这一单元,对您会十分有益：营销,STP,，营销与销售差异，,销售很多模式，以及能够给企业更多助力营销,新课题。,120/172,营 销 与 销 售 差 异,营 销,销 售,Marketing,Selling,、,Promotion,焦点,程序,管理,时间,层次,121/172,营销起点：,S T P,S:,市场细分,实体统计法,心理统计法,122/172,T:,设定目标市场,1.,2.,3.,4.,123/172,P:,定位,找出用户心中特殊位置,124/172,营销战略利用工具（,4 P,与,4C),Positioning,Product,Price,Place,Promotion,Customers,Needs,Cost,Convenient,Communication,125/172,销 售 三 种 模 式 比 较,顾 问 式,精 耕 式,导 购 式,销售对象,适用对象,产品特征,购置决议,销售人员,销售重点,126/172,销 售 三 种 模 式 比 较,顾 问 式,精 耕 式,导 购 式,管理重点,成功关键,人力策略,127/172,营 销 新 课 题,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,128/172,整 合 营 销,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,营销活动如此复杂，,缺乏整合将使资源大量,浪费，而且不能得到应,有回报。,129/172,品 牌 营 销,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,怎样在过多商品,中吸引消费者有限眼,光呢？品牌是惟一解,释。,130/172,关 系 营 销,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,当您把客户变成朋,友时，您就远远超越对,手竞争了。,131/172,服 务 营 销,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,当产品差异日渐缩小时，服务便越显主要。,服务之难得，是,因为需要真正诚,意，而诚意不是可,以量产。,132/172,市场营销工作是如此主要以至于它不能仅仅靠市场营销部门来完成。,戴维,.,帕卡德 惠普企业创始人,133/172,人 力 资 源,当我们把全部企业中各项资源排列出来时，,人力资源无疑是共同一项，有哪一项不是由人来,掌控呢？人力资源是企业生存根本，现今中外,企业人才大战还不是最好说明吗？本单元从人,力资源战略到人力资源管理实务都作了全方面整合,与分析，让您在开发和利用这一企业关键资源上“略”,胜一筹。,134/172,人 才 漏 斗,人,当我需要一双手时候，结果我还同时得到一个人。,亨利,.,福特,135/172,人 才 结 构,I,V,U,#,*,136/172,金 牌 人 才 评 估,类别,总部,高层 团 队,总办,生产,营销,I,V,U,#,*,137/172,金 牌 人 才 评 估,类别,人资,研发,财务,其它,I,V,U,#,*,138/172,人 力 资 源 管 理 层 次,层 次,重 点,人力资源战略,人力资源管理,人力资源作业,139/172,从根本上说，不论什麽形式经济活动，都是人在起决定性作用。,140/172,人 力 资 源 管 理 功 能,重点,工 作 重 点,分值,改 善 意 见,选,训,考,用,留,141/172,142/172,你最宝贵财产不是你金融财产。你最宝贵资产是正在你那里工作人，是他们脑袋里想法和他们一起协同工作能力。,罗伯特,.,赖克 美国经济学家,143/172,财 务 管 理,企业管理已从单纯追求利润最大化发展到对企业,生存空间最大化探索。而财务管理是其中重中之重。,企业运作每一个步骤都与资金管理和控制密不可分；,人们观念也从简单“少花钱，多办事”到“怎样合理,评定和利用资本”。在本单元中，我们将从财务管理获,利性、安全性、生产性和成长性等方面进行详细分析,。,144/172,高 层 财 务 管 理 要 点,1.,2.,3.,4.,5.,145/172,获 利 能 力 分 析,基本公式：,利润,=,（,_ _)_ _,获 利 来 源,1.,2.,3.,4.,我们是从事生产金钱生意，而不是制造汽车生意。,通用汽车企业总裁,146/172,成 本 管 理,1.,2.,3.,4.,147/172,费 用 控 制,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,148/172,有两种方法能够创造财富：增加收入和节俭。,托马斯,.,卡莱尔 作家,149/172,财 务 安 全 性 分 析,1.,2.,3.,150/172,获 利 结 构,151/172,提 高 企 业 价 值,怎样计算价值,152/172,如 何 增 加 价 值,1.,2.,3.,4.,153/172,管 理 平 台,假如把前几个单元内容比作棋子，那麽，这一单元,为我们提供了一张棋盘，看我们怎样摆放这些棋子，怎样,在方格子上走棋。这格子意味着规矩与制度，每一个棋子,各自走法则代表技术与方法，这恰与,“,管理,”,特征不谋,而合。本单元将就管理定义、本质直接管理进阶和获,得管理质变路径作细致描述。,154/172,管 理 本 质,特 性,工 具 方 法,效 果,艺 术,皆 有,科 学,155/172,管 理 与 领 导 区 分,项 目,管 理,领 导,对 象,变 动,管制方法,进行方式,经惯用语,156/172,管理层是机构器官，是一个能把一伙人变成一个组织器官，一个把人努力转变成业绩器官。,彼德,.,杜拉克 管理大师,157/172,管 理 定 义,利用各项,，,应用适切,，,以达成组织,各项活动。,158/172,错 误 观 点,1.,2.,3.,4.,159/172,管 理 进 阶,阶段,名称,特征,管理重点,结果,0,1,2,3,4,160/172,管理就是预测、计划、组织、指挥、协调和控制。,亨利,.,法约尔 法国管理思想家,161/172,管 理 质 变,过 去,未 来,分 值,162/172,有,5,种类型企业,让事情发生企业；认为自己让事情发生企业；看着事情发生企业；怀疑发生了什麽事情企业和不知道发生什麽事情企业。,您是哪一种公司？,163/172,成 功 起 步,在这一单元开头，我们送给您一句,话，那就是：“下定决心，双管齐下，有力,实施。”至于这句话详细含义，请您接着,翻开下一页。,164/172,迈 出 成 功 第 一 步,165/172,世界上大多数主要事情是由这么一些人完成：他们对看起来毫无希望事情依然不停努力。,戴尔,.,卡内基 成功学教授,166/172,下 定 决 心,1.,2.,3.,4.,5.,167/172,实 施 诊 断,1.,2.,3.,4.,5.,一定要记住，成功决心比任何其它事情都主要。,亚伯拉罕,.,林肯,168/172,组 建 团 队,1.,2.,3.,4.,5.,169/172,建 立 运 作 模 式,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,假如抱着挣钱目标，你可能会挣到一些，但不会很多,你必须要有成功热情。,霍华德,.,霍奇森,英国实业家,170/172,企 业 家 个 人 修 炼,内在功力,1.,2.,3.,4.,5.,6.,外在功力,1.,2.,3.,4.,5.,6.,171/172,知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,老子,172/172,
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