六西格玛成功案例分析.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Company Logo,LOGO,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Company Logo,案例：托利多公司,托利多公司进行六西格玛的目的和范围,通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。,在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。,Company Logo,1,、为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能,(,如财务核算,),、时间、培训；,2,、提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；,3,、参与关键项目树立榜样,1,、了解六西格玛工具和技术的应用；,2,、为黑带提供管理、领导、支持；,检查项目；,3,、在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益,1,、开展六西格玛知识培训；,2,、负责本公司六西格玛系统的建立；,3,、统筹本公司六西格玛系统的运作及推进,Learn More,Learn More,Learn More,为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成：,执行领导,(Executive Management),执行领导,(Executive Management),推行委员会,(Executive Committee),倡导者,(Champion),Company Logo,1,、培训六西格玛工具和技术：,2,、为黑带提供技术支持；,3,、推动黑带们领导的多个项目；,4,、为倡导者和执行领导提供咨询帮助；,5,、作为内部的咨询师、培训教师和专家,1,、参加所有的会议和相关培训；,2,、完成每次会议后布置的工作；,3,、积极地参与并贡献专业知识；,4,、应用六西格玛突破,DMAIC,过程来解决问题。,1,、组建六西格玛项目团队；,2,、为团队员工提供新战略和工具的正式培训；,3,、管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；,4,、以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具。,Learn More,Learn More,Learn More,黑带大师,(MasterBlackBelt),黑带，绿带,(BlackBelt,，,GreenBelt),项目团队成员,(ProjectTeam Members),Company Logo,3.,项目进程控制,1),确定,(define),阶段,目标：帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务流程。指导建立六西格玛管理的组织结构。通过顾客满意确认、质量成本等质量经济性分析，界定项目范围和识别潜在项目。,实施步骤：,A),现状调研，填写,DMAIC,项目工作表，劣质成本分析等。,B),专题培训，主要内容包括：,过程流程图等常用图示法,(Flo Chart,、,C,E(,因果图,),、,Pareto(,排列图,),过程能力分析,(Cp,、,Cpk),，顾客满意分析,(CSI),C),现场指导：“黑带主管顾问现场答疑，帮助建立六西格玛管理组织结构，确定以后每阶段培训对象。,D),阶段确认，经,champiOn,和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。,Company Logo,2),测量,(measure),阶段目标：,帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作有效性的测量系统。通过六西格玛管理指标分析，顾客满意度测评等体系的建立制定可靠合理的测量标准，以监控过程进度和确定改进目标。,实施步骤：,A,专题培训，内容包括：,过程流程图等常用图示法,(F10rChart,、,C&E,、,Pareto),过程能力分析,(Cp,、,Cpk),测量系统分析,(MSA),顾客满意分析,(CSI),B,测量目前的实际缺陷水平。,C,现场指导：“黑带”主管顾问及专家现场答疑。,D,阶段确认，经,champion,和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。,Company Logo,3),分析,(analyze),阶段。,目标：指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距，有效使用统计工具来指导分析，找出造成缺陷的原因。,实施步骤：,A,专题培训，培训内容包括：,失效模式及后果分析,(FMEA),假设检验,(Hypothesis Test),故障树分析,(FTA),方差分析,(ANOV),回归分析,(Regression Analysis),B,分析并找出造成缺陷的主要原因。,C,现场指导：“黑带主管顾问，专家现场答疑。,D,阶段确认，经,champion,和项目负责人双方确认己达到阶段目标，实施下一阶段计划。,Company Logo,4),改进,(improve),阶段,目标：帮助企业寻找新管理方法和技术工具，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用统计方法来确认这些改进。,实施步骤：,A,专题培训，主要内容包括：。,质量功能展开,(QFD),试验设计,(DOE),多变量图及相关分析,(mult,卜,Varicharts),响应曲面方法,(ResponseSurfaceMethod),水平对比法,(Benchmarking),B,提出改进方案和措施，并验证改进措施的实际效果。,C,现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。,D,阶段确认，经,champion,和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下一阶段计划。,Company Logo,5),控制,(contr01),阶段,目标：帮助企业控制改进，保持新的水准，通过系统和组织的改善使改进制。,实施步骤：,A,专题培训，主要内容包括：,统计过程控制,(SPC),防差错技术,(Poka Yoke),业务过程重建,(BPR),自我评估和持续改进,(Selfassessment,Continuous Improvement),B,建立针对关键质量要素的监控体系，缺陷不会重新出现。,C,现场指导：“黑带”主管、顾问和专家现场答疑。,D,阶段成果确认：从五个阶段的运行效果作出总体评价，确认项目效果。,4.,考试,控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组织对项目负责人进行考试，考试成入最终的项目评估结果，以,10,分为满分进行折算，占最终评估的权重,10,。,Company Logo,5.,项目评价,所有项目评价哺,1,都要量化并形成文件，包括比较实施前后的西格玛水平，所的关键因素和使用的工具，准确核算项目的投入和效益，用利润率指标衡量项目要大于公司经营利润率。实施前后的西格玛水平指标需经,champion,确认，效益指标需经财务部确认，并计入项目最终评估结果，将每个项目的效益按顺序以,10,分为满分进行折算，占最终评估的权重,10,。,财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准。,1),专家评价,专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务部确认，根目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。,2),发布评价,绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行，并根据情况将前左右推荐进入公司最众项目发布的评选。,公司每年组织一次黑带项目发布评价，由执行领导、推行委员会、各部门主成评价组，各项目代表现场发布，按附表进行评价。,汇总最终发布评价结果，项目效益，考试成绩三项结果，按得分多少进行排排在日,面的项目被评为公司年度黑带项目，得分靠后的项目及项目预发布评选的项目被评为年度绿带项目。,Company Logo,6.,黑带绿带的产生和保持。,1),黑带绿带的产生,完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛培训时间达到,80,课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人，由六西格玛执行领导根据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。,完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛有关的培训达到,64,课时，同时具备两个条件即可被评为绿带。,黑带绿带由专门机构授予资格，任期为,2,年。,2),黑带绿带的保持,黑带绿带任期为,2,年，,2,年内至少完成一个项目或者辅导,2,个及,2,个以上项目者可以连任。,3),黑带绿带的职责,黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量，要积极参与公司六西格玛活动的推进和思想的传播，将六西格玛的理念运用到日常的工作中，并有义务对下属，其他项目组成员进行必要的六西格玛培训，推动公司六西格玛文化的建设。,Company Logo,7.,激励政策,按国外的经验和惯例，“黑带”都为全职六西格玛人员，但考虑到人力资源的合理利用和初期阶段，,MTCN,都为兼职人员，故对黑带和项目组成员需制定一定的激励政策，以促进六西格玛的推广。,1),晋升激励,凡晋升部门经理或经理岗位将优先从黑带中选拔。,2),物质奖励,六西格玛项目纳入个人,OST(,目标、战略、战术,),考核内容，接受部门经理及倡导者的双重考核，公司每年对六西格玛项目进行年度评选嘉奖。,8.,六西格玛管理实施效果,自,2002,年到,2006,年底实施六西格玛管理以来，培养出黑带多名，共完成上百个项目，获得经济效益达几千万人民币。,Company Logo,谢谢,