招聘管理与甄选面试技巧(最终).pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘管理(gunl)与甄选,面试技巧,主讲人：彭荣模,第一页，共50页。,目 录,结构化面试的流程及前期准备,明确招人的标准,如何有效识别和筛选简历,面试经典问题类别及实施技巧,面试过程控制及常见误区,PDP人才测评技术(jsh)简介备用,第二页，共50页。,、结构化面试(min sh)的流程及前期准备,第三页，共50页。,结构化面试(min sh)的结构性,面试考核要素工作分析结构化，并作为评分标准的根底；,面试试题内容、种类、编制的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；,评分标准结构化要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率(bl)；,组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；,选择与布置考场结构化；,具体操作步骤结构化；,第四页，共50页。,行为(xngwi)逻辑面试流程,确定招聘岗位、培训面试人员,制作面试手册,行为逻辑面试,面试评估,简历筛选、专业测试,录用决策,第五页，共50页。,面试官的培训(pixn)与认证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训,培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等,对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证,评定面试人员的水平(shupng)：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,第六页，共50页。,制作标准化的面试(min sh)手册,严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：,前言(qin yn)：本手册的用途及如何使用本手册,招聘方案表：招聘岗位、时间、根本要求、招聘组织及流程,招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级,各招聘岗位的?职位说明书?,各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表,简历筛选记录表、面试评估表等表单,特别事项：对专门事项的说明。,第七页，共50页。,面试场地(chngd)选择,选择的根本原那么,独立的，安静的、光线充足的房间,无人员走动及 等干扰因素,让面试人与应聘人均感到舒服,适当宽松，不让人感到压抑(yy),面试人的台面方便书写,第八页，共50页。,面试(min sh)团的组成,一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织(zzh)，一般不少于 人，也不宜超过 人。,在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工,采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。,第九页，共50页。,IBM 的选人(xun rn)之道,第十页，共50页。,、明确(mngqu)招人的标准,第十一页，共50页。,麦当劳的用人观,先前没有传统烹饪知识和经验的人更受欢送；,毅力、努力、精力和魄力缺一不可；,务实而不重学历创始人克拉克:“大局部的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行(ynhng)桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人；,喜欢那些极端型的人才加盟“如果两位高级主管的想法一样，其中一位便是多余的；,对柜台员工的素质和能力有特殊要求必须有能力立即记住许多事情，在紧急状态下能够保持冷静，并具备相当大的体力和情绪上的忍耐力。,第十二页，共50页。,掌柜的有个脾气(p qi)，比他高的都不用！,武大郎开店(ki din),第十三页，共50页。,任职者的冰山(bngshn)模型,行为表现,知识（K）,专业技能（S）,综合能力（A）,职业素质（C）,第十四页，共50页。,确定(qudng)招聘的维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；,一个人对应聘岗位而言最重要(zhngyo)的是其KSA和PMV知识、技能、能力、个性、动机、价值观，多数企业通常比较重视知识、技能、经验，却容易忽略非常重要(zhngyo)的综合能力与个性、价值观。,第十五页，共50页。,世界500强企业普遍重视(zhngsh)的招聘考核维度,能力素质：,基本能力素质和,职业素养,专业技能：,必需什么技能,工作经验：,是否具备应聘岗位,相关的经验,第十六页，共50页。,如何(rh)来确定面试维度,确定招聘岗位,进行职位分析,明确任职资格,分析成功特征,识别任职差异,确定岗位的KSA,确定能力素质模型,确定面试维度,第十七页，共50页。,能力(nngl)模型样本：团队合作能力(nngl),等级1,等级3,等级4,等级2,第十八页，共50页。,如何(rh)确定一个岗位的考核维度,将KSA作为确定面试维度的一个根底，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合(zngh)能力A的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度,一个岗位的“合格者，可能不需要某种能力，而一个优秀者那么必须具备这种能力。比方：技术开发人员对“市场的敏感度。,在实际面试中，一般不超过 个面试的维度，平均一个维度的问题不超过 个。,第十九页，共50页。,、如何有效识别(shbi)和筛选简历,对求职简历的标准管理,按照应聘职位分类,对分类根底上按顺序编号(bin ho),对根本任职条件进行识别、计分,运用计算机进行管理：标准的求职表,第二十页，共50页。,快速、准确筛选大量(dling)简历,尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理,可能的话要求求职者提供电子(dinz)申请表,设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写,简历筛选的主要内容是根本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验年限、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件,第二十一页，共50页。,简历(jinl)筛选记录表,第二十二页，共50页。,、面试经典提问(twn)实施技巧,第二十三页，共50页。,引导(yndo)式问题,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取根本信息(xnx)。,目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息(xnx)。,举例：,第二十四页，共50页。,行为(xngwi)式问题：穷追猛打,定义:通过(tnggu)对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征。,目的：通过(tnggu)过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。,举例：,第二十五页，共50页。,讨论：面试(min sh)人的问题有效吗？,第二十六页，共50页。,应变智力(zhl)式问题：暗藏玄机,定义：通过提出一些两难或多难的问题让应聘者来答复和分析,目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以便(ybin)能否透过现象看到事物的本质,注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素,举例：,第二十七页，共50页。,动机(dngj)式问题:意欲何为,定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候,目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力,价值观：在动机(dngj)测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。,举例：,第二十八页，共50页。,虚拟情境式问题(wnt)：身临其境,定义：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案,目的：判断应聘者分析和解决问题(wnt)的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题(wnt)的系统性,举例：,第二十九页，共50页。,压迫(yp)式问题:兵不厌诈,定义(dngy)：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好答复的问题,目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎,注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。,举例：,第三十页，共50页。,如何做好面试(min sh)记录,按照面试维度及所提问题记录要点,简要记录应聘者的案例与答复要点,让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容(nirng),不要因为记录而影响应聘者的答复,第三十一页，共50页。,如何使用(shyng)面试评估表,面试人应使用统一的面试评估表,不同招聘岗位应有不同的评估表,评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用,在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且(bngqi)可以备查,第三十二页，共50页。,面试人有效(yuxio)倾听的技巧,注意听应聘者表达的细节是否清楚：,可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？,善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？,善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体(jt)负责什么？,在倾听时要防止以下误区：,选择性听觉,打断应聘者,急于追问,主观臆断,第三十三页，共50页。,演练(yn lin)：现场招聘,第三十四页，共50页。,、面试(min sh)过程控制及常见误区,第三十五页，共50页。,面试(min sh)过程不同阶段的控制重点,面试前期,准备工作是否充分,面试人员培训是否到位,面试相应的材料表单是否齐备,面试场地准备是否完好(wnho),面试人员的组织协商是否安排好,第三十六页，共50页。,面试(min sh)过程：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题,要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事,善于用总结性的话语结束一个话题,善于用手势来中止话题,应聘者的提问(twn)集中在最后进行,第三十七页，共50页。,如何(rh)识破应聘者的谎话,应聘者说谎时的通常表现：,表达概略不详，无法深入，多是一语带过,倾向于自我夸大,在举止或言语(yny)上表现迟疑,语言流畅，但感觉像背书,具体细节多用“我们而不我,肢体语言透露说谎,第三十八页，共50页。,目前很多的应聘材料者有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平(shupng)确实定,如何通过面试识别简历中的假信息,分析材料的逻辑性,用试探法询问学历的真假,用求证法询问专业课程,防止(fngzh)应聘材料的误导,第三十九页，共50页。,结尾(jiwi)：回容许聘者的疑问,给应聘者提问的时机，既可以了解其主要关注点印证动机，也可以让其更多地了解企业,回容许聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门答复，专业分工方面的由用人部门负责人来答复，答复必须客观，实事求是。,切忌为了吸引人才(rnci)而自主做出承诺,对薪酬等敏感问题的答复要巧妙，拿不准的不要随意答复。,第四十页，共50页。,防止(fngzh)面试误区,说得多，听和问得少,先入为主,像我,晕轮效应,引导性、倾向性表达,过程判断,观点分歧引发(yn f)争吵,第四十一页，共50页。,、PDP人才(rnci)测评技术简介,第四十二页，共50页。,Bruce M.HubbyChairman&Founder,PDP是一种提供简明直接的程序以测量,自我认知的动态综合测验系统，由美国南加,州大学统计科学研究所与科罗拉多大学行为(xngwi),科学研究所共同创造的专利；它可以测量出,个人的根本行为(xngwi)、对环境的反响、,和可预测的行为(xngwi)模式。25年来全球已累,积有1,600万人次有效计算机案例，5,000余家企业、研究机构与政府,组织持续追踪其有效性。本工具的有效性已经透过四种研究方法被,证实:结构、促成因素、预测能力及内容有效性。经过研究机构的调,查显示当PDP系统所建议的程序被采用执行时，那么其误差率低于4%。,什么是PDP Job scan,招募(zhom)选才评鉴系统,第四十三页，共50页。,Tiger,权威导向,重实质报酬,目标导向,Peacocks,同理心强,擅言语表达,自我宣传,Koalas,爱好和平,持之以恒,忍耐度佳,Owls,喜欢精确,重视专业性,循规蹈距,Chameleons,协调性佳,配合度高,团体的润滑剂,第四十四页，共50页。,面试(min sh)者,第四十五页，共50页。,面试(min sh)者排名及各分数分析,第四十六页，共50页。,管理者对录用者的协助(xizh)与鼓励,第四十七页，共50页。,ProScan长期的追踪(zhuzng)与辅导-留才用,第四十八页，共50页。,招聘(zhopn)质量评估,招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。,招聘质量与原来员工队伍素质水平根底比率、本次应聘人员素质挑选(tioxun)率和招聘方法的有效性效度成综合的关系。,招聘质量评估的一个重点是对考官水平的评价。,第四十九页，共50页。,答疑(d y)时间,第五十页，共50页。,