如何设计可自动执行的制度.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,如何设计可自动执行的制度,某种意义上，因缺少科学方法而无法进入实践环节的管理理论，比没有理论还糟糕，没有理论指导，还有实践经验，而空头管理理论更像是一种宗教信仰，信之则灵，不信则不灵；有些甚至堕落为一种专事,“,洗脑,”,的邪教，盗用管理科学的名词和术语，故弄玄虚，蛊惑企业，骗取钱财。,飞机上不了天，制度设计不出来，说得再多也是枉然。,如何设计可自动执行的制度,问题：如何设计绩效考核制度？,1,民营的通通快递，虽然凭借其超级简单有效的连锁加盟制度，在风起云涌的市场上成功抢滩，然而市场竞争的成功，企业规模的扩大，恰恰让家族企业内部管理弊端更加凸显：皇亲国戚、各把一摊，拥兵自重、山头林立；每个部门都是有后台的，更不必说那些部门的头儿就是老板舅舅、老板表叔、老板堂妹夫；每个员工都是有来头的，更不必说那些除老板以外谁的账都不买的老伙计、老员工、老部下。,如何设计可自动执行的制度,问题：如何设计绩效考核制度？,1,自然地，总公司内部派系冲突不断，整天是斗来斗去，争权夺利，至于造谣生事、挑拨离间、扯街骂巷、酗酒赌博、打架斗殴、鼠窃狗偷、不听指挥等等这些烂事，每天都层出不穷。这种状况，虽不至于完全抵消掉简单加盟体制所造就的竞争优势，吞噬掉先进运作模式所带来的超额利润，但成天面对这些鸡零狗碎、鸡鸣狗叫、鸡飞狗跳，还是让老板头大如斗，不胜其烦，最终痛下决心：全面推行制度管理，以法治代替人治，并把绩效考核制度作为第一突破口。,如何设计可自动执行的制度,问题：如何设计绩效考核制度？,1,绩效考核？说得轻巧，面对这伙儿在公司里横着走路的,“,皇亲国戚,”,、,“,元勋功臣,”,，以往那些靠评估打分混饭吃的绩效考核制度范本，就只有干瞪眼了：写得再好，谁去评估？谁要是不长眼睛，就让他挺身而出，摸摸这些老虎的屁股，然后举起牌子说：,“,3.5分！,”,结果可想而知：不达标的,“,太爷们,”,照旧喝茶聊天，而照章办事的考核员,“,卷铺盖走人,”,。,如何设计可自动执行的制度,问题：如何设计绩效考核制度？,1,事实上，通通公司也曾花大价钱，先后聘请过好几任人力资源总监，试图改变绩效管理的混乱局面。于是乎公司成了一个试验场，,KPI,、,BSC,、,360,绩效考核，就像走马灯一样，轮番上阵，但到最后，都耷拉着脑袋怏怏而去。他们的理念和方法，不可谓不先进，可是放在通通公司,“,农民企业、家族企业,”,这一大背景下，,“,山头林立、帮派纷争,”,这一大格局下，就显得不合时宜了，甚至沦为各派借刀杀人、剪除异己的工具，就连他们自己，也在相互的倾轧中被排挤出局。,如何设计可自动执行的制度,问题：如何设计绩效考核制度？,1,这些总监带着过往的成功经验，照葫芦画瓢，根本不去,调查,了解公司的内部生态。通通公司,内部,是一个,“,熟人社会,”,，充盈着浓厚的农民式人情世故，规范,、,透明等,“,洋,”,理念，在这里并不适用。他们把业绩目标层层分解，具体到岗、量化到人，然后要求各,级,经理,按照,标准严格考评员工，这种做法无异于,是,逼着,各位,经理,人情圈子里的,“,带头大哥,”,，拉下面子，,“,六亲不认,”,，去开罪自己的七大姑、八大姨。经理们自然是阳奉阴违，敷衍塞责，逼急了便公然抗命。,如何设计可自动执行的制度,问题：如何设计绩效考核制度？,1,很明显，通通快递总公司绩效考核方式，只能另起炉灶、重新设计。现在，你,一名刚出道的制度设计师，接下了这一高难度的设计任务，第一步要做的，又是什么呢？,画画，第一步不是画，而是观察。同样，管理制度设计的出发点，并不是那些供在神龛、受人膜拜的黄金理念、至尊原则、管理圣经，而是脚踏实地搞调研，实事求是摸情况。,一句话：,没有调查就没有发言权，哪儿凉快哪儿呆着去。,如何设计可自动执行的制度,问题：如何设计绩效考核制度？,1,制度设计,制度设计流程,制度,调研,理念提取,模型分析,系统控制,机制设计,目标设定,仿真检验,文字编排,交付使用,运行维护,2,如何设计可自动执行的制度,制度设计流程,2,环节,1,：现状调研与理念提取，包括六大工序：,外部环境调研内部生态调研关系网络分析设计目标界定设计理念提取设计原则确立,环节,2,：模型建构与机制分析，包括五大工序：,利益势分析博弈论分析运筹学优化系统动力学分析生态演化分析,如何设计可自动执行的制度,制度设计流程,2,环节,3,：制度设计与系统控制，包括五大工序：,元规则设计结构化、模块化扩展控制参数与步进信息通路设计组织与设施配套,环节,4,：实践检验与跟踪调试，包括六大工序：,系统方针检验管理实验检验成本收益核算文字编排与审议运行调试与验收交付使用与维护,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：外部环境调研,3,组织,微制度体系,社会,宏制度体系,组织,微制度体系,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：内部生态调研,3,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：内部生态调研,3,最高层决策者,中高层管理者,中低层管理者,底层职员,技术员种群,文员种群,业务员种群,底层文化群,文 化 层 面,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：关系网络分析,3,中转,收件,派送,分拨流水线,分拨流水线,分拨流水线,招聘,物质资源,上岗,人力资源,培训,耦联,知识资源,获取,分享,耦联,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：设计目标界定,3,自上而下,自下而上,企业目标,管理流程,关系分析,关系,关系框架,制度功能,制度目标,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：利益势分析,3,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：博弈论分析,3,看重经济收入的部门,（如人事部、财务部）,强调集体荣誉感的部门,（如市场部、营运部）,高自律性,低自律性,高自律性,低自律性,管理层,高努力,0,，,-3+x,-3,，,0-2y,0,，,-2+2x,-2,，,0-y,低努力,3,，,-3+x,0,，,3-2y,2,，,-2+2x,1,，,1-y,注：圆圈内为纳什均衡状态，,x,为集体荣誉带来的收益，,y,为经济惩罚造成的损失,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：系统动力学分析,3,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：系统动力学分析,3,如何设计可自动执行额制度,关键环节说明：系统动力学分析,3,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：系统控制分析,3,主反馈,制度监督机构,制度规定,控制,给定值,偏差,状态,反馈,关系对象,制度执行机构,执行,旁路反馈,局部反馈,扰动,扰动,前馈,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：系统仿真检验,3,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：管理试验检验,3,如何设计可自动执行的制度,关键环节说明：制度设计与其他,3,管理制度设计,商业模式设计,业务流程设计,生产力,生产关系,上层建筑,组织架构设计,如何设计可自动执行的制度,确立绩效考核目标：,“,合规性,”,合规性是来自审计学的一个概念，它将有无好的规范，以及是否很好地执行了既有规范作为考核标准。要让企业恢复良好的秩序，一个必要的前提是：大伙儿是否遵守了既有规范，并按同一游戏规则去玩。,这不是说，既有规范都是科学合理的，没有改进的余地，但那些最基本的行为规范，如,“,不得盗窃公物,”,、,“,不得聚众赌博,”,等，却是硬性的，应当遵守的，也无须精巧设计。,4,如何设计可自动执行的制度,确立绩效考核目标：,“,合规性,”,虽然设定的目标很初级，只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯，但,“,不积硅步，无以至千里,”,，在一个乱哄哄的企业氛围中，任何远大的制度目标都是空谈。张瑞敏到海尔担任厂长之后，所立的第一条制度是：,“,不准在车间随地大小便！,4,如何设计可自动执行的制度,提取绩效考核理念：,“,小锅饭,”,所谓,“,小锅饭,”,，既不是,“,大锅饭,”,，也不是,“,各端各的碗,”,，而是去其两端取其中，一桌人围在一块涮火锅。之所以采用这一理念，毋庸讳言，乃是基于通通的现实。圆通公司总部实际上是由大大小小的,“,山头,”,所组成，这些,“,山头,”,，短期内不可能铲平，即便铲平，又会重新生成；而在,“,山头,”,内部，通同一气，互相帮衬，,“,有我一口就有你一口,”,。正因如此，,圆,通总公司的绩效考核，还不如索性就在,“,山头,”,层面上去进行，这就是,“,小锅饭,”,。,4,如何设计可自动执行的制度,提取绩效考核理念：,“,小锅饭,”,“,小锅饭,”,也是,“,锅饭,”,，只不过所处的层次、规模、环境都发生了变化，情况便有所不同。打破,“,大锅饭,”,，是因为容易产生,“,搭便车,”,问题，人浮于事、效率低下。而以一个部门或团队为考核单位的,“,小锅,”,不一样，团队范围相对较小，成员表现有目共睹，相互之间可以监督，一个成员工作没做好，就会影响到整个团队绩效；另一方面，考核团队绩效，又使同一个,“,小锅,”,里的人成为一个利益共同体，彼此间的内耗、不团结也会少了很多。,4,如何设计可自动执行的制度,实现绩效考核理念：,“,大包干,”,通通总公司内部，把持各部门的,“,皇亲国戚,”,，都把自己当成了,“,准老板,”,，个个劲头十足，勇于担当，这也是家族企业的一大优点，企业的事情就是自己家里的事情，管理者的,“,主体归位、利益内嵌,”,问题，在家族企业中，根本就不成为问题。需要解决的，是如何将管理者个人的,“,家族荣誉感,”,，扩展为下属部门的,“,集体荣誉感,”,，带动整个部门去实现管理制度设定的目标。,4,如何设计可自动执行的制度,实现绩效考核理念：,“,大包干,”,办法其实很简单，既然通通总公司的绩效考核制度，是化,“,派系斗争,”,为,“,团队协作,”,，而部门管理者与其下属员工又是一致行动人，那就把他们当作一个整体，作为制度中的一个统一行为主体来对待，也就是将部门人格化，使其具有相应的权利能力、行为能力和责任能力。这样一来，绩效奖惩，利益挂钩，都是以部门为单位，在部门层次上进行的，至于部门内部怎样督促、怎样激励、怎样分配，那是部门内部的事情，公司管不着。,4,如何设计可自动执行的制度,元规则设计：,“,自报家门、按月递减,”,“,各部门自行上报违规违纪事件控制指标，按人均计高于平均水平的，每月递减,20%,作为新的考核指标；等于平均水平的，每月递减,15%,；低于平均水平的，每月递减,10%,。,”,“,各部门当月违规违纪事件发生数量，每低于当月指标,1%,的，部门奖金总额增加,2%,，每高于当月指标,1%,的，部门奖金总额扣减,1%,，以此类推。,”,4,如何设计可自动执行的制度,元规则设计：,“,自报家门、按月递减,”,也许有人会问：如果有些部门留余地，将最初的违规违纪控制指标往高了报，怎么办？没关系，报得越高，递减越快，压力越大，上报控制指标高于平均水平的，每月递减,20%,，,“,半衰期,”,仅为,4,个月；低于平均水平的，每月递减,10%,，,“,半衰期,”,则为,7,个月。,也许有人会问：为什么要,“,奖二罚一,”,？因为模型分析的结果表明，,“,奖是意外之财、罚是剜肉之痛,”,，奖罚不对等，奖高于罚，这样的奖惩安排，员工心理上更容易接受一些。,4,如何设计可自动执行的制度,瞒报漏报问题,“,不对称信息对抗,”,各部门隐瞒的情况，考核机构确实知道不全，但反过来，各部门也不知道考核机构知道了多少。由此，在制度设计中，便是增加了这样一条,“,信息不对称对抗,”,的游戏规则：,“,各部门统计上报当月发生的违规违纪事件，未上报而为考核机构掌握的，即为漏报，漏报率以,10%,为容忍基准，每低于基准,1%,，部门奖金总额增加,2%,，每高于基准,1%,，部门奖金总额扣减,2%,，以此类推。,”,4,如何设计可自动执行的制度,运行结果,制度演替,完成制度设计后，我们的制度设计师借助生态演化模型，来模拟制度演化过程，结果表明：随着时间推移，按照制度原有安排，公司内部秩序接近于期望时，激励力度会大幅下降，无法满足各部门的利益预期，制度在实行一段时间之后（,22-26,个月）必须予以废止，代之以新的绩效考核目标。,4,如何设计可自动执行的制度,运行结果,制度演替,果不其然，,2008,年,12,月，通通总公司正式通知我们的制度设计师，,“,小锅饭,”,的绩效考核制度实行,2,年来，违规违纪事件逐月递减，最终达到了预定目标。,在此之后，按照预案，为了巩固制度成果，防止违规违纪行为回潮，代之以一套新的惩戒规定，只是这套后续规定，与,“,小锅饭,”,的绩效考核制度不同，针对的是单个员工，而非以部门为主体。,4,如何设计可自动执行的制度,讨论,5,随便说两句，,谈谈您的感想！,如何设计可自动执行的制度,5,Thanks!,