日化行业KPI指标库的应用讲义(ppt版).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章,KPI,指标,(zhbio),库的应用,第一页，共四十五页。,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 的“因 果 推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标。,1.KPI指标与企业,(qy,),绩效改进系统,1.1企业绩效改进,(gij,n),的战略分析,第二页，共四十五页。,通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：,战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用,“,如果,那么来表述。如：,如果我们提高(t,go)员工的技能，那么产品质量和效劳将得到提高(t,go)。,如果产品质量和效劳提高，那么按时交货率将得到改善。,如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。,如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产 品 质 量,和 服 务,按时,(,nsh,),交货率,增 加 客 户,忠 诚 度,资产,(zchn),回报率,员 工 技能,第三页，共四十五页。,企业经营目标与方案中还必须反映年度经营检讨中发现,(fxi,n),的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。,绩效评价一般是从战略目标和方案的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的上下受制于企业的人力资源状况。,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,第四页，共四十五页。,1.2 KPI指标体系设计,(shj),的根本原那么,经营目标与规划,什么是公司,(n s),目标？,与股东的要求,(yoqi,),相比较,财务层面,与客户的要求相比较,客户层面,与内部管理过程的要求相比较,(过程管理层面,与员工方面的要求相比较,员工层面,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,什么是关键评价指标？,综合平衡记分卡,愿景与战略,第五页，共四十五页。,CSF：Core Successful Factors,2.战略性KPI指标的设定是实施绩效改进,(gij,n),与绩效考核的先导,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,成功关键因素（,CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.,致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。,2.,以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落,核心目标：持续增加公司的价值,总资产报酬率,净资产收益率,2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：,2005年,覆盖城市：,XX,个,以上覆盖人口：,XXXX,万,人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增长率,利润及利润增长率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度,企业品牌美誉度,有效的资本运营,资本利用率,三年资本平均增长率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才储备,当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成,(d,ch,ng),战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的,KPI,指标。,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,第六页，共四十五页。,CSF：Core Successful Factors,案例(,n l,)1:某工程公司的战略规划,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3年战略目标,成功关键因素（,CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.,致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。,2.,以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落,核心目标：持续增加公司的价值,总资产报酬率,净资产收益率,2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：,2005年,覆盖城市：,XX,个以上,覆盖人口：,XXXX,万,人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增长率,利润及利润增长率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度企业品牌美誉度,有效的资本运营,资本利用率,三年资本平均增长率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才储备,第七页，共四十五页。,案例,(,n l,),2:某软件公司的战略规划,开展思路：,获取,(huq),更多的开展时机和人才。,财务的策略目标,(m,bio),：,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标：,取得客户对公司和产品的认可。,技术的策略目标：,掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。,员工队伍的策略目标：,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,假设干指标,假设干指标,假设干指标,假设干指标,产品的策略目标：,完善产品质量，促进产品的更新换代。,假设干指标,评价项目,评价,评价 内容 方式,财务,客户,产品,技术,员工队伍,策略目标,收入的增长与收入结构的改善,取得客户对公司和产品的认可。,完善产品质量，,促进产品的更新换代。,掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提高自有技术的利用率,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,KPI,指标,实现销售,额,实现利润,投资回报率,成本利润,率,净资产保,值增值率,新客户销售,额增长率,省外市场销,售比率,新产品销售,比率,研发销售比,新技术收益,率,员工流失率,员工满意度,第八页，共四十五页。,3.经营目标和方案要落实,(lush,),战略性KPI和改进KPI,战略目标,确定,(qu,d,ng),CSF/KPI,定期经营,(jngy,ng),检讨,需解决的问题与,“,短板,确定经营管理目标与方案,形成绩效管理与考核的依据,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与方案是实施绩效改进与绩效考核的根底，因为只有有高质量的方案才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。,如何做好经营管理目标和方案，首先，年度方案要反映企业中期战略规划战略性KPI的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，方案工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与方案必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。,第九页，共四十五页。,企业经营目标与方案中还必须反映年度经营检讨中发现的重大,(zh,ngd,),问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。,企业的绩效改进方案一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调发动工的创造性、积极性，到达改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,第十页，共四十五页。,策略重点与成功关键,KPI,部门,KPI,部门,KPI,部门,提高经营安全度,1-资产负债比率,2-速动比率,财,务,部,1-货款回收率,2-成品周转率,市,场,部,1-原料周转率,2-备品周转率,3-在制品周转率,生,产,部,降低产品成本管理,1-采购价格指数,采,购,1-生产效率,2-原料耗损率,3-设备利用率,生,产,部,1-设计损失率,技,术,部,加强质量管理,1-交货一次合格率,采,购,1-成品一次合,格率,生,产,部,1-设计错误再发,生率,技,术,部,扩大市场份额,1-销售增长率,2-市场占有率,3-品牌认识度,市,场,部,提高客户服务水平,1-投诉处理率,2-客户回访率,3-客户档案完整率,市,场,部,1-内部服务满,意度,各,部,门,经过经营检讨，企业必须从发现的问题与,“,短板中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或,“,短板的根源和解决问题关键因素。在此根底上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和方案中去。,在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素,(yn s,),，明确影响成功关键因素,(yn s,),变化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素,(yn s,),与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素,(yn s,),中的作用如本页例表所示。通过对这些部门KPI指标的监控，促进这些部门KPI指标的完成，从而到达解决问题，改进企业绩效的目的。,例表：,第十一页，共四十五页。,过程,说明,过程负责人,绩效衡量指标与改进计划,财务,指标,目标,当前,状况,非财务指标,目标,当前状况,根本原因,行动,进展更新时间,制造,单位制造成本,固定,成本,10.00,14.74,资产可利用率,设备损坏数量/天,85%,3,63%,8,在欧洲缺乏标准的维修操作,采用全欧洲维修技巧方面的,“,最佳实践,”,XX/XX/XX,维修,成本,2.00,4.01,资产利用率,维修时间表的可靠度,90%,95%,69%,45%,在欧洲缺乏标准的维修操作,采用全欧洲维修技巧方面的,“,最佳实践,”,变动,成本,25.00,28.70,过程利用率,核心成本百分比,员工生产率,80%,80%,90%,75%,60%,74%,缺乏标准程序和时间表来减员工用于提高技能所需花费的时间,采用广泛使用的维修实践并通过培训提高技能,XX/XX/XX,闲置,成本,1.00,1.20,一次生产合格率,100%,82%,缺乏标准操作、过程概览和技能,次重点,企业经过经营检讨，一旦明确(m,ngqu,)了影响经营绩效的问题点与,“,短板后，就应立即提出绩效改进方案。绩效改进方案可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如以下图所示。,第十二页，共四十五页。,4.KPI,指标,(zhbio),监控是做好绩效管理与考核的关键,按综合,(zngh,),平衡记分卡的方式,建立绩效,(j,xi,o),监控指标体系,定期报告绩效管理与,KPI,指标状况,战略规划,绩效考核,经营管理目标与方案,绩效监控,考核结果用于,分配和鼓励,要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系根本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。,第十三页，共四十五页。,4.1按综合平衡记分卡的方式建立,(ji,nl,),企业的绩效监控指标体系,案例一:某企业绩效,(j,xi,o),监控指标体系,第十四页，共四十五页。,4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统,(x,tng),中落实,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门,(b,m,n),及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门,(b,m,n),和具体责任人。,中心,部门,序号,指标名称,指标类别,相关数据名称,数据来源部门,KPI,指标完成情况,企业,公司,1,产销量,企业级,各品牌产量之和,运营中心,各品牌销量之和,运营中心,2,市场占有率,企业级,现时单品牌市场占有量,营销中心,同档次产品占有量,营销中心,市场占有率,营销中心,3,净资产收益率,企业级,净利润,运营中心,平均净资产,运营中心,净资产受益率,运营中心,4,资产负债率,负债总额,运营中心,资产总额,运营中心,资产负债率,运营中心,5,客户满意度,企业级,营销中心,6,人才吸引力,企业级,实际引进人才数,政工中心,实际需要人才数,政工中心,人才吸引力,政工中心,1月,2月,3月,4月,5月,6月,合计,第十五页，共四十五页。,经济利润树,产品产量,单位产品价格,注：计划的偏差,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,总销售收入,折扣,应收帐款,存货,预付支出,应付帐款,应付税款,其他当期负债,当期负债,当期资产,商品销售成本,净销售收入,总利润,营销费用,管理费用,营运资本,PPE,递延税,收/其他,资本资产,非当期资产,投入资本,WACC,有效税率,RD,营业利润,净资产,资本费用,经济利润,实际,计划的偏差,通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与方案(fng,n)的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门方案(fng,n)与考核中。,4.3 寻找企业KPI指标的实际情况与方案(fng,n)的差异,第十六页，共四十五页。,某企业2001年1-6销售收入完成,(w,n ch,ng),情况,企业下属企业A,2001年1-6月销售收入完成,(w,n ch,ng),情况,企业下属,(xi,sh),企业B,2001年1-6月销售收入完成情况,问题点,问题企业,正常企业,问题点,案例分析：,第十七页，共四十五页。,成员,(ch,ngyu,n),公司,1、任务+战略,2、开发,(kif),CSF,和,KPI,3、经营检讨,分析,(fnx),报告,4、内部控制,自主管理,5、财务信息,8、监控+督导,企业公司,7、监控+督导,企业公司,6、监控责任,报告,授权管理,总结,4.4绩效监控与,KPI,指标状况报告,企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门那么应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。,第十八页，共四十五页。,5.KPI,指标责任,(z,r,n),的落实是绩效管理与考核的核心,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,绩效考核,辅导工作,沟通情况,计划,落实,评价效果,分清优劣,总结经验,奖优罚懒,责任到人,企业的经营,(jngy,ng),管理目标与方案通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原那么，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值奉献程度，为价值分配奠定根底，如图7,16所示。,第十九页，共四十五页。,5.1绩效考核中的角色定位,公司,(n s),人力资源部,考核制度的制定,(zhdng),各级,(,j,),人力资源专干,考核制度的细化,考核部门特色,各级,HR,和管理者,绩效标准的建立,落实到每个职位,各级管理者及员工,绩效管理的实施,方案、交流、观察、,评价、辅导、沟通,公司高层,公司战略目标、经营方案、鼓励政策与措施,绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图7,17所示。,第二十页，共四十五页。,5.2 KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式,1、考核内容要求与构成,考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作方案关键局部的表达。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作方案的达成情况。,企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三局部组成。,2、常规KPI指标,常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3,5个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接,(zh,ji),主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。,3、改进KPI指标,改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或,“,短板中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。,第二十一页，共四十五页。,4、行为指标,行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或假设干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况效劳的。行为指标由被考核者的直接主管确定。,5、考核内容确定的步骤,1所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营方案。,2在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营方案或工作方案的关键点。企业可制定?企业成功关键因素表?。,3在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题,(w,nt,),和,“,短板，明确解决问题,(w,nt,),的重点和关键点，并在此根底上选取能反映问题,(w,nt,),得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定?企业绩效考核指标状况检点表?。,4在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制?企业行为标准手册?。,第二十二页，共四十五页。,5.3 将绩效考核标准(biozhn)合同化,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。,企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性。,业绩合同具有两个作用：,1鼓励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反响。,2明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果断定各部门领导对公司的奉献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效,(yuxi,o),的鼓励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。,第二十三页，共四十五页。,管理人员业绩合同的设计原那么：,1表达公司经营业绩,2建立以价值创造为核心的企业,(qy,),文化,3全面表达各岗位关键业绩成果,4充分反映岗位特色,5开放的、充分的 上下级沟通并认同,6衔接性和横向的可比性,第二十四页，共四十五页。,某企业业绩,(yj),合同样本,受约人姓名：,发约人姓名（1）：,职位：,权重类别：,职位：,财务类指标：,过程管理类指标：,客户类指标：,员工管理类指标：,工作目标完成效果评价：,工作代码：,发约人姓名（2）：,职位：,级别,专业公司：,发约人姓名（3）：,职位,业务单位：,合同有效期：,发约人姓名（4）：,职位,签署日期：,职位描述（关键职责）：,关键绩效指标,权重,单位,完成目标,挑战目标,实际,完成百分比,财务类指标,过程管理类指标,客户类指标,员工管理类指标,工作目标完成效果评价,第二十五页，共四十五页。,5.4建立,(ji,nl,),绩效改进的考核体制,1、考核方式分类,依据企业员工工作性质,(x,ngzh,),的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式,(案例),类型,适用范围,考核特征,考核方式,考核周期,中高层管理者,企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等,以任职资格为基础，基于策略目标实现的,KPI,指标考核。,KPI,指标考核,述职报告,半年,中基层员工,各职类业务或专业人员、基层管理人员,基于,KPI,指标落实的工作职责考核,KPI,指标考核,行为考核,季度,作业类员工,技工、辅助工等,基于计划完成的每日评成,工作任务完成,态度考核,月度,第二十六页，共四十五页。,2.考核者与被考核者,企业,(qy,),中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业,(qy,),部门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会的被考核者为企业,(qy,),下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业,(qy,),经营班子成员、企业,(qy,),有关职能部门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。,中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。假设二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反响或责成一次考核者重新考核。,企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核含二次考核。,直接上级,被考核者,上级的上级,一次考核,二次考核,上报一次考核结果,第二十七页，共四十五页。,3.组织者,企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要根底上可制定具体考核实施方法以及拟订本企业员工的考核工程及考核量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。,企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。,4.绩效沟通,绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确,(m,ngqu,),管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工开展成长。,沟通,(gutng),贯穿于绩效管理的全过程：,计划,检查,报酬,辅导,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈求助,反馈指导,员工,主管,反馈说明,反馈纠偏,员工,主管,反馈改进,反馈鼓励,第二十八页，共四十五页。,在绩效反响阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反响，内容包括肯定成绩、指出缺乏及改进措施、共同制订下一步目标/方案等。反响是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,绩效反响沟通时的防止出现：,沟通时肯定成绩少，指出缺乏及改进多，对员工鼓励不够。,单向沟通多，员工正式表达意见时机少，主管不对员工感受负责。,沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。,平时,(p,ngsh,),针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,5.绩效(j,xi,o)反响,第二十九页，共四十五页。,7.申诉,各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明(shum,ng)考核结果的义务。,被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。,人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。,第三十页，共四十五页。,开始,确认目标和要求,考核者和被考核者,工作过程,考核者和被考核者,收集、整理考核依据,考核者,对照标准评定要素,考核者,综合评价与考核,考核者,面谈与沟通并确认考核结果,考核者和被考核者,汇总结果,人力资源部,结束,考核引导书,考核量表,考核结果汇总表,考核引导书,5.5 绩效考核流程,(li,ch,ng),第三十一页，共四十五页。,目的：,经验与知识共享，学习型组织的学习方式。,持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。,能力开发,(kif),，开掘潜能，提升素质与能力,寻找支持与帮助。,方式：,撰写述职报告,登台进行述职一般20-30分钟,评委及听众提问10-15分钟,述职评价委员会进行评价,述职内容：,目标承诺陈述量化指标、完成情况,主要业绩行为分析成功事项分析、提炼经验,主要问题分析失败事例分析,面临的挑战与时机SWOT分析、竞争对手分析、市场状况,绩效改进要点与措施,能力提升要点及方法,要求得到的支持与帮助,目标调整及新目标确实定,5.6中期述职的组织,(zzh),与实施,第三十二页，共四十五页。,述职评价委员会的组成：,公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。,述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家参谋等组成。,述职的程序：,1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。,2、被考核者应在述职会前完成?中高层管理者述职表?，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。,3、被考核者首先进行述职,述职时间为20,30分钟。随后答复评价委员会和与会,(y hu,),人员提出的问题，答复以下问题时间为15,20分钟。,4、被考核者辩论结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在?中高层管理者述职表?中。,5、考核的最终结果应由被考核者确认。,6、?中高层管理者述职表?和?述职评价表?由人力资源部负责存档管理。,第三十三页，共四十五页。,中高层管理者述职,(sh,zh,),表,表一,姓名,部门,职务,考核层次,考核期,经营重点和,KPI,指标（80%）,No,经营重点,KPI,指标及考核标准,权重,达成情况,达成情况,被考核者自述,得分,述职评价委员会评价,得分,计划调整,日常工作完成情况,有关说明,第三十四页，共四十五页。,中高层管理者述职,(sh,zh,),表,表二,经营重点和行动方案,No,经营重点,行动方案,负责人,规划完成日期,方案完成日期,信息反馈：,第三十五页，共四十五页。,中高层管理者述职,(sh,zh,),表,表三,姓名,部门,职务,考核层次,考核期,半年,绩效改进和工作创新（20%）,自我总结,考评者评语及下期工作期望,业绩改进10%,评语：,期望：,工作创新105,评语：,期望：,考核得分,合计,等级,考核者签名,被考核者签名,KPI,完成：分,业绩改进：分,工作创新：分,第三十六页，共四十五页。,述职报告填写要件,1、KPI完成情况表1,报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。方案调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中表达。,2、日常工作完成情况表1,日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效,(yuxi,o),补充。,3、有关说明表1,承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。,A)工作成绩,总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项缺乏和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。,B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最正确基准比较,通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、时机和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最正确基准。,第三十七页，共四十五页。,C)核心竟争力提升的策略与措施,核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回忆本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行方案。支持部门要检查负责的公司重大管理根底上的推进方案和阶段目标的完成情况。,D组织学习与成长,公司通过组织建设,(ji,nsh,),、执行重大管理根底上和IT建设,(ji,nsh,),，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的方案、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理根底上在本部门的推进方案和阶段目标的完成情况。,4、信息反响,指出工程运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。,第三十八页，共四十五页。,5.7考核等级,考核等级是主管对员工绩效进行综合,(zngh,),评价的结论。考核成绩可分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E不合格。,考核等级之定义如下表,等级,定义,涵 义,A,优秀,实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。,B,良好,实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。,C,合格,实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。,D,需改进,实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。,E,不合格,实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。,第三十九页，共四十五页。,6.绩效考核结果用于分配,(fnp,i),是绩效管理的润滑剂,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配,工资管理,奖金分配,晋升与调配,培训管理,考核结果,的应用,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续,(ch,x,),进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。,一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。,第四十页，共四十五页。,2.52 考核结果,(ji gu),运用于奖金分配,奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金确实定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自全年度工作业绩的总体水平。,奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。,6.1考核结果运用于工资分配,表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为,C、D,等级的，扣减其下半年度工资额的5%和8%；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否,(sh,fu),调级以及调级的幅度。如图示：,3,2,1,1,S A B,C,D,考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。,第四十一页，共四十五页。,6.2考核结果运用于员工晋升,连续的考核结果记录为职务晋升和干部,(g,nb,),选拔提供依据，如以下图示：,连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力,(n,ngl,),又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。,第四十二页，共四十五页。,6.3考核结果运用于职位置换,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。,如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力,(n,ngl,),没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有方案地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。,职位置换还包括公司有方案地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。,2.55考核结果运用于培训教育,通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。,工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。,能力上的缺乏，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。,还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。,另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实,“,爱一行、干一行，干一行、专一行的人才政策。,第四十三页，共四十五页。,6.4考核结果运用于激活沉淀,考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。,对这局部员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以时机，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。,公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜,(fn b,i w,i sh,ng),。,2.57考核结果运用于个人开展,考核结果反响给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的开展。,第四十四页，共四十五页。,内容,(nirng),总结,第四章。如果我们提高员工的技能，那么产品质量和效劳将得到提高。,2005,年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：。如图,7-7,所示。财务部门那么应按规定定期向上级组织财务部门报告,KPI,指标状况。上级的上级。主要业绩行为分析,成功事项分析、提炼经验,(jngyn),。主要问题分析,失败事例分析,。随后答复评价委员会和与会人员提出的问题，答复以下问题时间为,1520,分钟。考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度,第四十五页，共四十五页。,