某集团项目背景分析过程.ppt

Page,*,Click to edit Master title style,KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&Confidential,通 信 媒 体 部,2002,年8月13日,中国网络通信集团公司 海外业务拓展项目建议书汇报会,目录,项目团队,介绍,项目背景与项目目标,对网通项目的理解,项目工作方法与方法论（,张,海,蒙,）,NTT,案例,精,选,项目组织架构与工作计划,为,什么,选择毕马威管理咨询（,David Frey),问,答,2,我们的全球及本地化项目团队,团队成员,主要相关经验,重要客户,黄辉,博士,上海,高级,副,总,裁,大中国区总,裁,超过15年的国际商务和咨询经验，曾在,Hoechst Co,.,以及,普华永道,等知名咨询公司工作,主要工作领域为公司组织与业务流程革新、战略运营和供应链管理,NTT,NEC,SONY,David Frey,香港,董,事总经理,北,亚通讯媒体部主管,超过10年的通讯行业和国际金融方面的咨询及行业工作经验,主要工作领域为业务战略、,OSS,以及政府管制等,BellSouth,Verizon,AT&T,中国移动,中国电信,许,安,特,北京,大中华区通讯媒体部,董,事,中国网通项目总负责人,超过20年的电信行业工作经验，包括六年的中国电信、五年的,AT&T,以及,Level 3,、,360,网络公司,等跨国电信企业工作经验,主要工作领域为电信业务战略和运营、客户关系管理、系统集成以及政府管制等,中国电信,中国移动,中国网通,中国铁通,朱,农,飞,上海,战略咨询部,董,事,多年的战略和咨询行业工作经验,主要工作领域为业务战略、,IT,战略，业务流程重组、营销战略和市场分析等,四通,海南,航空,一汽,中外运等,3,团队成员,主要相关经验,重要客户,C.D.LIANG,香港,高级经理,通讯与媒体部,他曾负责和参与了大量的咨询业务，包括经营管理战略：市场可行性研究、,IT,项目管理、,IT,战略、商业计划、财务模型构建和业务重组。,Telecom Malaysia,WorldPhone,Hutchiso/T,Telecom/Orange,TelecomAsia,张海蒙,上海,经理,战略部,拥有6年的战略和企业转型咨询服务经验,主要为大型国有企业提供集团战略、业务拓展战略、市场分析、组织转型和业务流程重整服务,还为跨国企业提供市场进入策略、营销策略咨询服务,广东移动,中国外运集团,海南航空,首都机场/三九医药,赵立威，北京,经理,通讯媒体部,拥有10年的技术实施，系统集成及运营咨询经验,主要为电信运营商提供客户服务，呼叫中心，,CRM,等项目的规划，实施和管理服务,曾经服务过的公司有,AT&T,IBM,中国联通,中国铁通,日本电信、,KDD,中国移动,李胜峰博士,北京,高级顾问,通讯与媒体部,他从事国内国际电信行业五年，并拥有金融与信息技术领域内的工作经验。,战略规划、流程重组、供应链管理、,IT,战略及实施等领域具有丰富的咨询经验。,中国,电信,我们的全球化项目团队（续）,我们郑重承诺，希望同中国网通集团公司建立战略和长期合作关系,4,人员资历简介,十年以上行,业工作经验,国际,通信公司,固网,项目团队主要成员,战略咨询,经验及专长,亚洲,通信公司,David Frey,董,事总经理,朱农飞,董事,C.D.Liang,高级经理,许安特,董事,中文,黄辉,大中华区总裁兼全球高级副总裁,张海蒙,经理,项目团队,经理，高级顾问和分析员,赵立威,经理,5,内容,项目团队,介绍,项目背景与项目目标,对网通项目的理解,项目工作方法与方法论,项目组织架构与工作计划,为,什么,选择毕马威管理咨询,问,答,6,中国网络通信集团（以下,简称,中国网通）具备了开展了一系列语音和数据通信服务的能力,在中国电信的分,拆,方案使得中国网通,没,有得到中国电信原来的海外分支机构,中国网通需要,寻找,本土市场以外的收入来源以充实盈利能力最好的国际通信业务,中国网通拥有中国通信行业最为国际化的管理团队，在管理技能上具备了进,军,国际市场的基础,中国网通目前还,没,有拟定国际拓展的策略,中国网通立志成为一个全球性的、能够提供所有通信服务的电信运营商,资料来源：中国网通，毕马威管理咨询分析,中国网通需要在今年年,底,之前制订一个正式的且可实施的国际拓展方案,7,为了在两个月之内能够形成一个有效的市场拓展战略中国网通提出了以下主要问题,Source:KPMG Consulting Research,中国网通海外业务拓展三到五年的战略目标是什么？我们如何量化这个目标？,在既定的目标下，同时考虑现有能力及能力的发展提高，中国网通应该以什么样的顺序实施哪些战略方案？,中国网通应该如何实施这些战略方案，例如，中国网通要取得成功，需要具备什么样的组织架构、能力与资源，需要采取哪些关键行动步骤？,这将对中国网通的财务状况带来什么潜在影响？,8,目录,项目背景与项目目标,对网通项目的理解,全球电信市场动态,中国电信市场动态,中国网通的全球化动力,项目工作方法与方法论,项目组织架构与工作计划,为,什么,选择毕马威管理咨询,问,答,9,关键问题:,21,世纪的电信公司将会面临什么？,管制方面,:,政府管制不断放开但却只有少数几家大电,信公司能良好生存的市场格局,细分市场方面:商业客户和/或居民客户,地理覆盖方面:全球化的加剧,或者竞争性区域运营商,技术方面:整合的分组交换的语音/数据,接入方面:,GSM/Cable/Satellite/LMDS/MMDS/,等,业务模式方面:批发还是零售或转售,价值扩展方面:整合的平台,这些都是可以选择的 真的是这样么?,10,电信行业内的活动加剧正说明了它已经准备开始迎接综合业务时代,通信行业呈现了向,Gilded Cage,模式转变的趋势，也就是只有少数几家大型供应商提供范围广泛的增值服务,对维护客户关系的不断关注，促使通信供应商不断提供全面的、集中的服务,平台服务的发展空间可以进一步整合在更广泛的电信服务中，这将令具有统治地位的网络外包商获得更多的目标市场。,大多数通信供应商在数据中心上的不断投资，这些都显示了电信和网络外包服务的整合趋势。,通信行业2007年的预测形势,行业特性,行业范围,广泛,狭窄,分散,集中,Paradise Lost,Gilded Cage,Wars of Attrition,许多小型的竞争者；价格竞争，商品化,无数的企业，集中服务的大量需求；捆绑式的解决方案,少数超大型的集中服务供应商；对增值服务的需求高涨,少数提供全面服务的电信商激烈的竞争；集中于缩减成本,1,“,电信业的未来”,毕马威市场分析,Gold Rush,11,营运支持业务的模式将会发生改变,传统的电信公司,未来的电信公司,坚持一种技术,不受限于任何技术，反应敏捷,销售更多的同样产品,销售新产品，少量销售,自己完成所有工作,进行优势工作，利用其他企业的服务,扩大发明创造,建立在发明创造之上,先发展本地市场，然后进入全球市场,全球化，并促进和提升本地业务,灵活的平台,业务革新,商业网络,企业投机,快速全球化,变革过程,12,自从世通公司破产之后，全球电信业较之以往来说可谓损失惨重,-,电信行业的股价崩溃-,注：所有的股指以2001年12月的平均价格为基准。,13,整个行业正在面临不断蔓延的动荡威胁，每一名首席执行官的工作进程表也因此不得不进行改变,2001,年,CEO,工作表,CEO Agenda 2001,2002,年之后的,CEO,工作表,CEO Agenda 2001,-,改变优先顺序-,Source:KPMG Consulting Analysis,水平整合,垂直整合,国际化的扩张,更新技术基础设施,获得基于在下一代网络之上，提供新服务的许可证,重新评估原有战略、大规模削减资本的项目,资产结构合理化、分剥不良或无关业务，改善现金流,缩减成本,改善资产结构，重新审核财务创新的方案,14,目录,项目背景与项目目标,对网通项目的理解,全球电信市场动态,中国电信市场动态,中国网通的全球化动力,项目工作方法与方法论,项目团队与工作计划,为什么选择毕马威管理咨询,问答,15,自1994年以来，中国的电信企业正在经历根本的变化,1994,1997,1998,1999,2000,1994,年6月联通获得营业执照,1998,年3月,MPT,与,MEI,合并成为,MII,1999,年5月中国网通成立,2000,年6月联通上市,2000,年11月吉通,IPO,失败,2000,年1月铁通获得营业执照,2000,年5月中国电信集团与中国移动（,CMCC）,正式成立,1999,年7月中国电信的移动与卫星业务分离出来,1997,年10月中国电信（香港）成功,IPO，,同时,CMHK,挂牌上市,2001,2001,年10月宣布中国电信分拆,2002,2002,年5月新中国电信和新中国网通挂牌,16,中国,电信,中国,联通,中国,移动,中国,网通,中国,吉通,中国,铁通,市话,长途,移动,因特网,国际通讯,IP,电话,卫星通讯,然而，中国网通（旧）在最后一轮重组之前只能在有限的领域提供服务,资料来源：,BDA,17,中国,电信,中国,联通,中国,移动,中国,网通,中国,铁通,市话,长途,移动,因特网,国际通讯,IP,电话,卫星通讯,以前所获得的营业执照,通过重组获得的营业执照,重组使中国网通成为一个可以经营全面业务的电信运营商，并成为中国电信、中国联通在市话与长话领域内最强大的竞争对手,资料来源：,BDA,?,18,固网运营商,新的管理团队,新战略,在彼此的领域内竞争？,宽带/数据通信 如何带动增长？,小灵通 从这里到哪里？,中国移动,管理成长以维持利润,在,GPRS,上获得成功,中国联通,CDMA:,能够成为,拯救,联通业务的,契,机吗？,GSM:,需要升级到,GPRS,还是将,GSM,业务剥离？,重组以后的中国电信运营商各自面临新的战略问题,国内电信市场的新竞争态势,19,任何一个运营商的新战略都必须结合市场需求及国家利益,国家利益,降低价格,推动渗透,企业信息化,避免“数字分裂”,宣传“西部大开发”,鼓励地方供应商,-,例如，,CDMA,公司利益,避免价格侵蚀,维持利润,投资回报,股东回报,有权使用资本,利益驱动力:公司利益与国家利益,20,1990,1994,1998,国家利益与,公司利益,国家,利益,公司,利益,国家,利益,公司,利益,联通、吉通成立,MII,成立,渗透,中国移动（香港）上市,联通上市,1997,2000,2002,WTO,互联互通将是国际业务拓展的重要内容之一,随着管制越来越松，电信公司的利益越来越独立于国家利益之外，而电信企业之间的互联互通变得越来越重要。,21,1999,2000,2000,年9月，网络第一阶段在17个城市完成铺设,2000,年12月，在上海开办了一个互联网数据中心（,IDC）,1999,年5月中国网通成立,1999,年12月,，IP,电话服务开通,2001,2001,年2月，中国网通将其12%的资产约3.25亿分配给三个大的投资者,2001,年11月，宣布中国电信北方省份、吉通以及网通合并，成立新网通,Source:China Netcom,2002,2002,年5月，中国网通与原有中国电信北方十个省份及吉通正式合并,自1999年成立以来，中国网通已经经历了巨大的成长，最近与中国电信北方省份以及吉通的合并，为公司带来了更大的机遇,新网通面临的机遇与挑战,22,重组后568亿的收入转移到新网通帐下,RMB:,十亿,重组后，6760万用户转移到新网通,人数:百万,合并使中国网通拥有相当客观的用户基础及巨大收入,资料来源：,BDA,中国网通如何利用重组获得的优势进一步发展？,23,目录,项目背景与项目目标,对网通项目的理解,全球电信市场动态,中国电信市场动态,中国网通的全球化动力,项目工作方法与方法论,项目团队与工作计划,为什么选择毕马威管理咨询,附录,A,商务条款与报价,附录,B,项目团队简历,24,中国网通的长远战略目标,力争用,3-5,年的时间，将中国网通集团建设成为具有国际综合竞争力的,世界一流,通信运营企业集团。,奚国华,加入,WTO,新的本地和国际竞争者,成为世界领先的通信服务公司之一；,进行以客户为中心和业务流程为导向的外向型的业务转型；,改善运营效率和提高服务质量水平；,满足未来管理和技术创新的需求；,建立和整合网络平台及应用系统架构,推出新的产品和服务并提供相关运维支撑,市场重组,竞争需求,25,因特网主干网传输，多种业务集成，因特网接入；宽带居民用户接入；,IP,电话；启动软交换计划。,因特网宽带接入（包括,LMDS）；,城域网和无线通信网,;,拓展长途骨干网服务；可能作为国际运营商的运营商；开始移动服务。,2001,2003,2005,采用新技术；开发新一代网络；移动服务；高端服务应用；促进更多的国际合作,宽带,移动,执照,Source:BDA,国际扩张也是中国网通长期战略的重要组成部分,地理区域及业务范围增长,-,中国网通的总体战略-,26,总之，国际电信巨头的困境为网通进军国际新市场带来了巨大的机会,中国网通首先要从现有客户的海外业务着手，开发中国跨国企业的需求，从而建立全球化服务能力,中国网通需要在盈利性和产出率高的领域进行投资，不能重国外电信公司蹈过度投资的覆辙,影响较大的全球电信市场股票震动可能使新进入者（如中国网通）更容易识别有潜在机会的细分市场,全球电信巨头的投资支出减少将供求曲线从主要的国际市场转移到更为有利可图的国家和地区（如亚洲）,电信运营商资产市值的减少意味着通过兼并或收购的方式进入国际市场将会需要比以前较少的资金,Source:KPMG Consulting Analysis,27,而且国内电信市场的剧烈变动更加增强了中国网通市场扩张的动力,中国网通需要规划一个清晰、可实施的全球化发展战略以抓住机会预防威胁,从地,方市,场到,全球,扩张,解除管制,兼并与收购,世界贸易组织,行业的管制解除无疑是为了促进竞争,作为中国两大固网运营商之一，中国网通可以在中国电信的区域内竞争，但是更好的策略是利用其宽带/数据通信的优势通过在新市场获得增长而展开竞争,新中国网通是分拆最大受益者,基于2001年的收入数据，中国网通成为中国第三大运营商,得到提供固网服务的授权,成为最大的两个长途骨干网服务提供商之一,作为,WTO,成员国，我们可以在全球范围内开拓电信市场空间,根据,WTO,的相关协议，我们的电信市场也要向其他国家的竞争者开放，因而仅仅作为一个地方性电信运营商是不够的,28,网通的国际拓展战略不仅需要设定方向，还需要设定执行指南,网通国际拓展战略,战略方向,执行指南,到哪里去,提供什么,卖给谁,目标地理市场,业务模式,目标细分市场的价值包,与谁合作,商业网络,采取什么行动步骤,要实施的项目,如何管理当地业务部门或分支机构,公司治理及绩效指标,业务蓝图,能赚多少,投入产出分析,必须要制订一个可实施的国际拓展战略,29,国际拓展战略的第一个维度就是“设定方向”,-,战略维度,A:,设定方向-,-,市场吸引力,-,市场,规模,成长,利润,竞争,进入障碍,A,B,C,D,E,1,2,3,4,M,M,M,M,地理,市场,产品,-,网通关键成功要素图示,-,-,目标地理市场的市场机会,-,需要的,重要性,服务的满意水平,-,战略维度,B:,执行指南-,品牌,分销,应用,整合,范围,网络,设备,联盟,网通,合资或购并,-,联盟/购并计划,-,-,投入产出分析,-,02,03,04,05,06,CAPEX,运营现金流,30,第二维度战略,“,执行指南”同样重要,-,战略维度,B:,执行指南-,-,战略维度,A:,设定方向-,逐条说明并筛选战略目标和行动,建议未来海外业务单位的组织管理机构和绩效考评标准,确认里程碑，审核项目的进展情况,参考行业最佳实践，和行业、本地市场上的领先企业比较关键流程,建议网通海外业务单位的未来业务蓝图,参考案例分析，制定组织设计和绩效考评标准设计的原则,31,综上所述，毕马威管理咨询建议的本项目范围,地理上的市场：审视全球电信行业的发展趋势，重点调查美国、日本、澳大利亚和欧洲（英国、法国和德国）的市场情况。市场分析将会包括：市场规模、竞争情况、客户群和市场环境（管制、技术、宏观经济。）,行业分类：围绕中国网通现有的产品和营业执照，组织行业类别的研究，包括当地/长途语言电话服务，,ISP（,互联网宽带接入），国际通信，,IP,语音服务，卫星通信；预测未来的产品情况，例如对移动通信的重视将降低。,预期的交付品包括：,中期报告：市场分析、内部业务能力评估、战略选择方案、每个选择方案的定性和财务评估,终期报告：3-5年的国际战略整体目标，不同时间的目标市场/产品/客户/联盟，未来5年现金流预测，3-5年业务发展图，海外业务单位组织/管理结构和绩效考评标准，中国网通国际营运关键业务流程,支持结论和建议方案的工作文档、调研文件和定量分析模型,-,项目范围-,32,目录,项目背景与项目目标,对网通项目的理解,项目工作方法与方法论,项目组织架构与工作计划,为什么选择毕马威管理咨询,问答,33,利用毕马威管理咨询的工具及经验，结合中国网通高级管理层的专长与智慧我们能够协助中国网通形成一个可靠的、基于事实的、内容详实的国际拓战略,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,1.1,电信行业发展趋势概览,1.2,目标国家市场分析,1.3,中国网通能力评估,2.1,产生可能的国际业务发展方案,2.2,定性分析方案优劣,2.3,各方案的投入产出及风险分析,4.1,总体战略目标设定,4.2,各阶段地域市场选择说明,4.3,各阶段产品说明,4.4,各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求,4.5,各阶段联盟、合作、兼并及收购说明,4.6,投入产出分析,5.1,未来1年的阶段性目标及行动计划,5.2,未来5年的行动重点,5.3,海外业务管理架构,3.1,高级管理层决策会议,3.2,战略方案的最终选择,以下分析步骤除特别指明数据来源皆来自于二手资料如行业分析报告、年鉴等，,限于项目时间和预算，毕马威管理咨询无法在各个目标市场进行第一手调研,我们的工作方法与方法论,34,项目工作之初，项目团队首先会进行市场评估，以求获得对全球电信行业的深入理解,1.1.1电信技术发展趋势分析,毕马威管理咨询知识库,二手资料研究,1.1.2电信行业管制趋势分析,行业专家深度访谈,二手资料研究,1.1.3顾客需求趋势分析,评分,二手资料研究,1.1.4全球电信业关键成功因素分析,研讨会,基准比较,步骤与工具,项目阶段性成果,电信技术发展趋势,电信行业管制趋势,客户需求趋势,全球电信业关键成功因素及案例分析,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,1.1,电信行业发展趋势概览,1.2,目标国家市场分析,1.3,中国网通能力评估,35,而且项目团队还会对重点区域市场的市场规模、竞争状况、管制障碍及顾客行为进行研究,1.2.1市场规模分析,行业报告,1.2.2竞争分析,毕马威管理咨询最佳实践数据库,基准比较,1.2.3技术应用分析,毕马威管理咨询知识库,1.2.4管制研究,二手资料研究,1.2.5顾客研究,中国和在华跨国企业访谈和问卷调研,二手资料研究,步骤与工具,项目阶段性成果,主要国外电信市场的市场规模研究,主要国外电信市场的竞争研究,主要国外电信市场的技术应用研究,主要国外电信市场的管制障碍研究,中国跨国企业需求调研报告,主要国外电信市场顾客细分及市场机会（未满足需求的细分市场）,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,1.1,电信行业发展趋势概览,1.2,目标国家市场分析,1.3,中国网通能力评估,36,毕马威管理咨询通过对目标市场的整个电信宏观环境进行全面的分析,资料来源：,JP Morgan，,毕马威管理咨询内部资料，中国统计年鉴2001,服务器托管,互联网,IP,电话,无线通信,新兴业务,国内长途,国际长途,电话卡业务,市内电话,2000,年电信收入,2010,年电信总收入,2010,年非外包电信,2010,年外包电信,-XX,电信市场构成2000/2010-,单位：十亿美金,297,262,项目成果示例,37,电信行业竞争者分析还要考虑一些重要的因素,财务方面,销售收入,利润,融资/财务能力,股东 股东的动机,领导,CEO,高层管理团队,董事会,国际化,国际存在/覆盖面,国际计划,营销和品牌,营销战略,品牌战略,品牌认识,营销费用,公共关系,联盟,目前的联盟,联盟战略,市场网络,产品,产品战略,产品供应,定价,产品开发,产品定位,网络,地理布置,网络功能,性能,技术标准,网络容量,销售,销售团队,商业客户数量,产品销量（可能的话）,竞争者,X,分析框架,38,竞争分析举例法国电信市场,附加价值,综合运营商,某个特定细分市场的全国性运营商,宽带运营商,前在竞争者,区域市场运营商,典型战略,法国市场的,主要运营商,全国网络,渗透到全部细分市场,基于特定技术的全国网络,大胆的营销来吸引新客户,大城市/区域网络+基于最新转换和传输技术的国际连接,特定的市场方法,基于最新传输技术的网络现代化,为电信运营商提供宽带能力,还没有确定的战略,法国电信 全球运营商,Cegelec,TD(announced),Bouygues,-Stet?,Bouygues,telecom,Infomobile,Air France,MFS,Colt,ADP,Sita,RATP,Cofiroute,Sanef,Area,EDF,LDE,La,Poste,C&W,AT&T,Unisource,Teleports,Espadon,项目成果示例,39,司法,部,美国,国会,联邦-,州联合委员会,1984,分,拆,AT&T,1996,年,电信法,联邦,通信委员会,(FCC),最终,决定,271,条款,州公共事业委员会,实施和监管,271,测试,在,FCC,前对,271,条款,提出,非最终意见,市场环境举例：美国的电信法律环境和控制,电信,行业的竞争发展受五个主要机构监管,项目成果示例,40,RBOC,在,州委员会申请,271,条款,之前提供书面材料,州,监管机构选择测试经理,向,CLEC,和,其他利益方征询对,MTP,的,意见,MTP,通过，开始实施测试,任何,未涉及的问题将通过观察报告和/或异议表明，在今后可能的时候给予解决，这也许会涉及重新测试活动,最终,报告完成,由,州委员会组织技术,评定和/或听证会,州委员会通过,RBOC,的,271,申请，,并把结果通传给,FCC,和,DOJ,审阅,FCC,决定,RBOC,能否进入长途市场,测试,结束，报告的初稿交于相关利益方征询意见,司法部,对,271,条款申请出具意见,测试,经理提供测试总体计划,(MTP),RBOC,向,FCC,申请,271,条款,.,FCC,评估,271,条款,市场环境举例：美国的电信法律环境和控制（续）,项目成果示例,41,在制订策略方案之前还需要评估中国网通的相对竞争力,1.3.1财务指标比较,基准比较,1.3.2运营指标比较,基准比较,1.3.3关键成功因素定位,高层、专家研讨会,步骤和工具,项目阶段性成果,盈利能力、资产生产率及成长指标的比较,主要细分市场的效率、服务水平及市场份额比较,在每个地理细分市场上中国网通的关键成功因素定位,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,1.1,电信行业发展趋势概览,1.2,目标国家市场分析,1.3,中国网通能力评估,42,通过与竞争者的分析比较，描绘出中国网通与主要竞争者的力量比较,需改进,平均,领先,规模,成本控制能力,产品质量,客户服务质量,稳定的客户群,网络性能,渠道管理能力,中国网通,3,2,1,中国网通,3,2,1,中国网通,3,2,1,中国网通,3,2,1,中国网通,3,2,1,中国网通,3,1,2,中国网通,3,2,1,项目成果示例,43,项目团队从对市场/内部评估以及国际扩张成功案例的研究中得到启发，构建出初步的战略选择方案,2.1.1世界一流电信企业成功案例,二手资料研究,2.1.2对中国网通现有发展计划以及公司内部的分析与审查,2.1.3描述多种战略方案,头脑风暴,进一步验证的问题分析,方案封装与选择,步骤与工具,项目阶段性成果,电信行业成功海外扩张的案例分析,公司优势与劣势,战略方案：,最初的市场开发计划,中期市场渗透路径,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,2.1,产生可能的国际业务发展方案,2.2,定性分析方案优劣,2.3,各方案的投入产出及风险分析,44,判断业务发展战略的一个标准是：以“桥头堡”为基础拓展业务范围，达到具有竞争力的规模,-,MCI,的业务发展路线举例-,高用量/,few site,用户,通过主要城市快速连接获得的增长,租借线路网络获得的规模效应,2,非高峰期网络的利用,向连接的城市中新的客户细分市场渗透,3,从市场份额高的城市开始,现有,/,顾客的渗透,互联作为主要的控制成本手段,(,销售额的46%),5,向长途顾客延伸,降低互联的成本,非高峰期网络的利用,6,始于1972年:,微波路线,芝加哥-圣路易斯,1,现有客户的渗透,4,国际,长途,全国,长途,市话,租借的线路 业务,个人,1,6,市场发展的顺序,项目成果示例,45,项目团队会根据一组清晰定义的标准对备选方案进行排序，并对每个方案的优劣势进行补充分析,2.2.1定义战略方案的评估标准,结构化分析,2.2.2根据标准给每个方案打分,步骤与工具,项目阶段性成果,选择国际拓展战略的关键考虑因素,根据可行性与网通的愿望对每个方案进行排序,每个方案的优缺点以及潜在的风险,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,2.1,产生可能的国际业务发展方案,2.2,定性分析方案优劣,2.3,各方案的投入产出及风险分析,46,确定战略方案的评估标准从验证一系列假设开始,对赢利的最终电信用户进行新的细分 可以使运营商在某些细分市场中迅速成为主要的竞争者,应当把固定和移动两个市场看成一个问题的两个方面,目标产品/市场定位,1,纵向整合,2,市场发展线路,3,在自己投资和租借两者中进行选择（商品风险）,高潜力最终用户市场的份额逐步增长,在价值链的每一层提供附加价值,提供全面的服务，迅速赢得特定细分市场的客户,(“,一站购物”),作为运营商,或纯粹的分销商,选择“桥头堡”发展市场，进行逐步的延伸/渗透,合作,4,为共同营销/共建品牌发展互补的合作,在基础设施建设上与业务伙伴展开互补的合作,(,共同投资，例如：,城域网服务商,),暂时与基于网络的运营商合作，向尚未涉足的市场提供服务,战略方案评估的标准-,分析框架,47,为了使决策信息更为充分，项目团队还进一步对备选方案的经济性、现金流以及战略规划做了深入分析,2.3.1为每个方案设计战略业务模型,结构化分析,2.3.2设计每个战略情景,2.3.3对方案进行动态评估,2.3.4评估可行性,步骤与工具,项目阶段性成果,战略业务模型,设计销售额与市场份额,评估运营、资本及相关支出,基准比较数据库,敏感性分析,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,2.1,产生可能的国际业务发展方案,2.2,定性分析方案优劣,2.3,各方案的投入产出及风险分析,48,备选情景,X,备选情景,Y,使用业务案例模型对所选的情景进行财务评估,推荐情景,Z,某电信公司,产品/市场定位,市场细分,地域覆盖面,服务范围,纵向整合的程度,市场发展路线,-毕马威战略情景评估模型-,估值情景,x,估值情景,Y,估值情景,Z,时间跨度,每年和每个细分市场的销售额,运营支出的增长,估计的资本支出,净现值,资本回报率,现金流,收入,基于提供的服务和客户细分,基于关键输入,线路的数量,通话时间,价格水平,市场份额,市场成本,维护,营销和销售,管理费用,运营支出,地方成本,系统成本,传输技术,其他资本支出,例如网络支持,资本支出,分析框架,49,针对,中国网通,的业务定制财务评估模型,-根据净现值和现金流进行情景评估,-,情景 1:区域/长途和其它服务（除当地以外）,情景 2:全覆盖/所有的服务,20000,15000,10000,5000,0,-5000,-10000,净现值,Max.,累计负现金流,0 -5000 -10000 -15000,(15%),全国,(10%),(5%),自身网络区域,(15%),(10%),(5%)特定区域,(15%),(10%),(5%),20000,15000,10000,5000,0,-5000,-10000,净现值,0 -5000 -10000 -15000,(15%),全国,(5%),(10%),特定区域,Max.,累计负现金流,自身网络区域,(15%),(5%),(10%),(15%),(10%),(5%),覆盖度:()括号中是假设的市场份额,资料来源：毕马威管理咨询,项目成果示例,50,据此选择最佳的业务方案,项目成果示例,143,2001-2005,资本投入（百万美金）,441,2005,营业收入（百万美金）,14,收回投资年数,20.6%,IRR*,XXX,XXX,主要优势,XXX,XXX,主要劣势和风险因素,27.5,NPV*（,百万美金）,方案,I,10,收回投资年数,25.2%,IRR*,441,2005,营业收入（百万美金）,143,2001-2005,资本投入（百万美金）,XXX,XXX,主要优势,XXX,XXX,主要劣势和风险因素,104.6,NPV*（,百万美金）,方案,II,11,收回投资年数,24.3%,IRR*,441,2005,营业收入（百万美金）,143,2001-2005,资本投入（百万美金）,XXX,XXX,主要优势,XXX,XXX,主要劣势和风险因素,173.7,NPV*（,百万美金）,方案,III,51,接着，中国网通的高级管理人员就拥有了充分的信息来鉴别备选的战略方案，同时，毕马威管理咨询的行业专家也会协助高层管理人员作出决策,3.1.1毕马威管理咨询对市场分析及情景分析的陈述,3.1.2协助中国网通高层与毕马威管理咨询专家召开战略研讨会,互动式研讨会,步骤与工具,项目阶段性成果,中期报告,被选方案排序,风险评估,每个战略的经济评价,最初的战略方案偏好，确认所需的国际拓展战略的构件,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,3.1,高级管理层决策会议,3.2,战略方案的最终选择,高层决策,52,基于被选战略选择，项目领导委员会会进一步明晰所需进行的补充性研究，建构最终的战略建议,3.2.1中国网通高层领导决策战略方案,3.2.2项目领导委员会对下一步工作取得一致意见,步骤与工具,项目阶段性成果,最初的市场开发战略,中期市场渗透路径,形成最终战略建议所需的补充性研究，例如,详细阐明地理市场的选择,详细说明细分市场及价值包,联盟、购并战略等,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,3.1,高级管理层决策会议,3.2,战略方案的最终选择,53,5.关键能力,6.如何（,HOW）,业务设置,:,策略联盟,自制/收购/联盟(网络),业务流程和主要流程的行业最佳业务实践,技术信息战略方针,组织定义:,宏观结构,-,人员规模/主要能力,运营目标,1.公司使命,2.,优先发展的业务,3.,成长目标:,-,综合性的,-,各业务领域的,4.,竞争优势,业,务,目,标,在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面,市场定位,公司的独特能力,共享的企业价值,业务和市场组合,优先发展的业务和优先服务的客户,有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户,财务目标,(,A,RPT,1,，EBIT,2,，ROE,3,，COS,4,，ROS,5,，,总资产回报率，整体利润率，应收帐款达帐率，),战略目标(市场份额等),内部目标,(,SG&A%,6,，,运输成本，仓储成本，运输周期等）,客户(市场分类，,CSI,7,),人员资本,价值定位,与竞争者的区别,产品/服务,市场定位(品牌、定价,),产品种类和产品生命周期规划,在形成了初步的战略业务计划后，需要外服高层领导对战略方案的决策意见,A,RPT(Average Revenue per,Teu,)：,平均每标准箱的营业收入,EBIT(Earning Before Income Tax)：,税前利润,ROE(Return of Equity)：,净资产回报,COS(Cost of Sales)：,销售成本,ROS(Revenue of Sales)：,销售收入,SC&A%(Sales General Service&Administration%)：,销售管理费用比例,CSI(Customer Satisfaction Index)：,客户满意指数,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,54,战略建议是中国网通国际拓展战略的“设定方向”维度,4.1.1设定愿景,战略目标设定,4.1.2设定量化的详细目标,现金流量设计,步骤和工具,项目阶段性成果,中国网通国际业务愿景,未来35年的财务与运营目标,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1,总体战略目标设定,4.2,各阶段地域市场选择说明,4.3,各阶段产说明,4.4,各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求,4.5,各阶段联盟、合作、兼并及收购说明,4.6,投入产出分析,55,接着，项目团队还会整体国际拓展战略的关键构件：什么地方、什么、给谁以及与谁合作，现金流以及上述内容随时间的变化情况,4.2.1验证电信市场的吸引力,专家访谈,4.2.2关键成功因素描绘,专家打分,资产质量评估(,SWOT),步骤与工具,项目阶段性成果,某国家地区市场规模、成长性市场空白以及进入障碍的验证性研究,验证中国网通在目标市场的优劣势,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1,总体战略目标设定,4.2,各阶段地域市场选择说明,4.3,各阶段产品说明,4.4,各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求,4.5,各阶段联盟、合作、兼并及收购说明,4.6,投入产出分析,56,在各个地区市场定义清晰的业务模型是非常重要的：中国网通如何赚钱以及要赚到这些钱所需要的资源配置,4.3.1所提供产品的详细说明,结构化分析,4.3.2清晰描述业务模型,动态业务模型,步骤与工具,项目阶段性成果,产品提供描述,收入来源及产品提供基础架构：物理资产、供应商、执照等,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1,总体战略目标设定,4.2,各阶段地域市场选择说明,4.3,各阶段产品说明,4.4,各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求,4.5,各阶段联盟、合作、兼并及收购说明,4.6,投入产出分析,57,同时明确需求未得到满足的顾客细分市场的市场机会并开发出差异化的价值包以推动市场份额的获取与增长也是相当重要的,4.4.1目标顾客详述,创造性的顾客细分,4.4.2定制的价值包,差异化市场地位,步骤与工具,项目阶段性成果,目标顾客细分及详细需求概览,根据各细分目标顾客群的需要而定制具体的价值包,多种方案评估,市场评估与,内部评估,高层决策,行动计划,战略建议,1,2,3,4,5,4.1,总体战略目标设定,4.2,各阶段地域市场选择说明,4.3,各阶段产品说明,4.4,各阶段目标客户群体及向其提供的价值诉求,4.5,各阶段联盟、合作、