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,*,*,二、解决问题的方法与途径,Getting a good start,好开始是成功二分之一（2）,我们处理问题方法和路径,McKinsey企业顾问客户服务培训手册,保密,本手册及附件包含了McKinsey企业顾问客户服务培训所需全部基本资料。拿到本手册McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包含我们客户）。在您离开McKinsey企业时，有义务偿还本文件。,12月,1,1/77,2.我们处理问题方法和路径,A.企业网络 利用企业现有知识,B.关键分析框架,C.普通性诊疗方法,2,2/77,我们处理问题方法和路径,伴随企业规模扩大和业务多元化，客户问题也会变得越来越,含有复杂性、文化性和离散性，怎样利用企业积累知识和经验就,成为前所未有巨大挑战。然而，假如我们不学习和利用经验，就,可能会重蹈覆辙。同时，机械地利用这些知识又很可能忽略了客户,特殊要求。所以不妨把这里提到方法看作是工匠工具，把你,自己看作是需要了解何时和怎样使用工具来创造出最终优质产品,工匠。,你能支配工具是各种多样：,企业网络 利用企业现有知识,企业智力资本既是企业关键资源，又是产生竞争优势源泉（假如用得好话）。它能培养你快速低成当地深入洞察客户问题和处境，所以了解怎样访问这些网络对于向用户提供优质服务是至关主要。,关键框架,引导你分析，帮助你把复杂情形分解为更轻易了解和驾驭部分,普通性诊疗方法,帮助你进行高效、一致分析来察明客户看法和问题,3,3/77,2.我们处理问题方法和路径,A.,企业网络 利用企业现有知识,B.关键分析框架,C.普通性诊疗方法,4,4/77,“史密斯先生，你得了一个罕见病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我同事和医疗教授怎么对待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”,不利用团体协作，独自行事，此君命危矣！,5,5/77,A.企业网络 利用企业现有知识（一）,作为一个专业组织组员，我们都力图用最专业方式来处理问题,充分利用由麦肯锡经过经验和员工贡献建立起来知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以取得提议来处理碰到棘手问题一样，你也应该如此，我们企业文化和知识系统都会对你有所帮助。假如不利用和不参加到企业知识网络中，对你和你客户都是职业上伤害，就象前面那位医生一样。,我们关键网络几乎都是非正式和个人,你在入门培训计划（ITP）上结交朋友、你办公室搭档、执行经理他们曾经处理过和你现在客户所面临类似问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团体精神”相互帮助。不过，当企业规模扩大、客户问题日益复杂时候，却极难找到适当人并取得联络以充分有效地利用企业知识来处理问题。因而，团体越来越倾向于利用企业正式网络来加强人与人之间知识交流。,6,6/77,A.企业网络 利用企业现有知识（二）,为了解这个网络，我们得回过头来想一想,麦肯锡知识库本质：企业智力资产,。,麦肯锡知识库能够被细分为两个相互有重合部分：,同客户工作时取得知识，即项目经验,和从企业内部建立起来知识，即业务发展（PD）,下面这张表将有利于我们了解麦肯锡知识库组成,7,7/77,业务发展,项目经验,知识资源指南,PD数据库,FPIS数据库,业务组组员,项目研习营,企业出版刊物和布告栏,业务：职能和行业,企业发起创新会,业务文件,业务专门数据库,知识资源指南数据库,项目汇报,专业时数,每3月更新,项目组组员,客户项目汇报,企业知识基础,项目小组和客户服务小组,8,8/77,A.企业网络 利用企业现有知识（三）项目经验,项目经验是同进行过客户服务员工相关，企业项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选快捷方法。FPIS保留了企业自1975年以来全部项目标纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目包括员工简明介绍。简而言之，FPIS是一本帮助你高效联网智能电话簿。你能够经过你办公室信息服务系统访问所需信息。,找到相关项目经验人选另一个方法是借助“知识资源指南”，被指定为教授或未来咨询顾问是那些在他们专长领域能帮助同事处理客户问题行家里手（比如在过去两年中在某一领域工作六个月以上）。,9,9/77,企业网络 利用企业现有知识（四）业务发展,顾名思义，业务发展知识是我们业务领域一部分。这些跨办公室利益群体负责开发和传授处理问题方法和提供客户服务支持材料。,这种知识有几个起源：,能力开发中心：,处理功效性、非行业特有问题（比如制造、销售队伍管理、企业财务等）,职能群体：,关注问题主要层面（如企业管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并帮助能力开发中心制订投资计划,行业部门,（如能源部门）：包含特定行业研究组（如石油、天然气、电力系统）,研究创新委员会,（比如亚洲中心、东欧组）,基于问题创新组,（如私有化和反常现象）,10,10/77,企业网络 利用企业现有知识（五）业务发展（续）,一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功效性领域里建立和维护企业智力资源。他们也有责任经过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供完备知识和技能。,一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建。,业务方面通常是由一定数量含有相关经验和特殊能力关键组员和一大群在一些棘手问题或行业领域中含有资深经验教授组成，这些教授应同事要求能提供帮助。,大部分业务是由三种类型人提供支持,：,某个业务领域行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职小组组员经过直接客户服务提供价值,作为某一业务领域公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域咨询,业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务研究和信息服务,全部这些业务人员能够在问题处理过程早期利用企业最好教授和头脑帮助你快速开启你项目，比喻说展开气氛活跃研讨会。,11,11/77,企业网络 利用企业现有知识（五）知识资源指南,知识资源指南（KRD）是由企业出版，每个咨询人员都能够得到它。它提供了相关业务资源信息，既包含人也包含相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服务、怎样开展服务、为何我们服务独树一帜）、教授、关键文件以及含有专长员工。这实际上是一个为处理客户问题而联络相关人员和访问相关文档“电话簿”。,企业也出版和分发一些反应业务方面优异思想印刷品，如中心、应用、业务和部门公告、公告纲要、员工档案、每个月麦肯锡中文章及麦肯锡论丛季刊。这些出版物包含了同事最新观点和处理问题方法，目标在于帮助你访问和利用一个全球机构积累知识。,除印刷品之外，涵盖全部业务范围业务发展材料都放在企业PD网络数据库上，在全部办公室都能够经过办公室信息服务系统访问到。PD网络依据标题、作者和业务工作简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝形式连夜发送。因而，PD网络同经过计算机目录能搜索到能为你谈判和项目提供帮助教授一样，是一个能取得麦肯锡最正确业务思索方式广泛资源。全部这些系统和出版物能帮助你项目组准备与客户谈话人，它们是基本可获资源。,12,12/77,2.我们处理问题方法和路径,A.企业网络 利用企业现有知识,B.关键分析框架,C.普通性诊疗方法,13,13/77,B.关键框架（一）18个关键框架,股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树,战略时期分析,业务系统,影响力分析,7S 分析,客户经济价值(EVC)分析,SCP分析,行业成本曲线,5Cs 模型,S 曲线 技术性跳跃,战略性博奕,五角形框架,以市场为导向企业战略(MACS),价值传递系统,技能分析,关键流程再规划,变革,股东经济价值,14,14/77,B.关键框架（二）,麦肯锡问题处理开始于待处理问题结构化和建立需要被验证假设。我们极少一开始就有完美问题结构，但即使是一个有瑕疵结构也能帮助我们选择相关分析和澄清分析目标。所以，为了省去你无须要工作，在你开始工作之前请总是先问问自己:,为何你要使用这个框架？它将有利于你处理什么问题，或者它将有利于你验证什么假设？,我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助：,理顺思绪、描述情形/业务,把问题分解成相关联部分并显示它们之间关系,以完整逻辑形式结构化问题,用有意义、有用方式显示比较和趋势,决定什么是正在改变,洞察什么是造成我们正在处理问题原因,15,15/77,B.关键框架（三）,要记住每一个框架都有使用范围局限。比如：微观经济学极少提供对人际关系问题深入解释；而技能分析也不能说明白改革方案财务含义如此等等，但每一个框架能说明问题一个方面。所以，你需要学会擅长使用一系列框架工具作分析。,在这个章节里，你将会发觉一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛应用关键工具。我们挑选这套关键框架工具是因为据参加过ITP,客户服务员工（CSS)说这些工具在项目中尤其有用。这些框架是依据它们通常情况下问题提出次序排列。（详细图表参考下页）几个最初诊疗框架对于分析未来需求和绩效也很有用。全部框架都能被用来提出问题、辩明趋势和展示改变。它们形成了一个初学者工具包，伴随你不停地取得实际经验，你将会向里面增加新内容。,这里我们仅给出每个框架初步介绍，而且推荐你到PD网络或被引用员工论文中去找到更多框架应用实例。当你重温这些框架时候，它们看上去似乎简单得带有“坑骗性”，不过当你开始用它们作分析时，假如你有怎样应用它们问题时，不要感到诧异。有时候框架后概念是清楚，不过使得这些概念在客户服务中含有可操作性需要艰辛工作。思想最终产品从来就不是完全框架，而是应用框架所产生想法、了解或者见识。,16,16/77,1.ROE树/ROCE树,2.战略时期分析,历史上曾发生过什么？,3.业务系统,4.影响力分析,5.7S分析,6.客户经济价值（EVC)分析,现在正发生着什么？,7.SCP分析,8.行业成本曲线,9.5 Cs模型,10.S曲线技术性跳跃,11.战略性博弈,12.五角形框架,13.以市场为导向企业战略(MACS),未来有可能发生什么？,14.价值传递系统,15.技能分析,16.关键流程再规划,17.变革,我们将怎样回应？,基,础,分,析,框,架,18.股东经济价值,底线（净收益）是什么？,17,17/77,B.关键框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（一）,用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数据各部分和它们之间关系清楚。在数理上他们是完备。,优点：,准确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和经过找出平衡点设置优先次序。在小组内或同客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较有效路径。,应用：,在项目早期通常与以下几项活动最为相关：,评价历史绩效,了解财务及营运绩效驱动原因,在预想中优化假设,当使用绝对数值时，它们能够被分解以符合要显示关系：谁占据了最大预算，什么原因将对组织或在提升利润项目尤其有价值。,18,18/77,B.关键框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（二）,提醒,建立一致表格来进行根本财务分析，用资产负债表在前，损益表在后逻辑次序来排列以使得分子和分母逻辑上相关。比如：营业收入与运行资产相关；假如从分子中扣除利息费用，则应从分母中扣除债务。财务能力中心已经建立了比较分析工具包，给出了适合用于美国会计数据各项定义。,当心！,会计习惯改变,由收购或出售主要业务引发不连续性,其它类似事项,换句话说，阅读会计账目时，注意隐藏在数字后面涵义,19,19/77,B.关键框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE（三）,告诫：,因为这些“树”基本是基于权责发生制而非现金收付制，就会出现全部权责发生制所具备常见问题。比如：在一些业务上，比如石油，在资产投资和收入产生间有很长一个周期；又比如在一些国家尤其是高通货膨胀国家，资产评定往往是个问题。,2.在许多国家，即使能从客户处得到企业内部数据，但从其竞争对手手中却不能取得可信数据。尤其要注意国际间比较，以确保汇报上来差异不是单单由记帐习惯不一样而造成。,3.电脑里财务数据经常隐藏有与公布帐户统计不一致，所以总是尽可能复查那些已公布帐户中。,4.当心从聚集成堆比率比较中得出结论。你可能被一些仅仅反应了基本业务混合所影响，而不是业务内部绩效。,5.ROE和ROCE树是经典地提出问题而非处理问题工具。,20,20/77,ROE树,股本收益,(ROE),税后,实用资产回报,(ROCE),财务贡献,税前ROCE,X,营业税率,1,参见ROCE树,税费,/,利税前收入(EBIT),债务税准备,/,EBIT,现金税,/,EBIT,递延税,/,EBIT,利息费用,/,EBIT,1赢余税率,加权财务赢余,杠杆作用,(实用资本,/,资产),X,负债赢余,负债,/,实用资本,优先股权赢余,优先股,/,实用资本,少数股权赢余,少数股,/,实用资本,税后ROCE,税后债务费用,1赢余税率,税前债务费用,X,X,X,X,税后ROCE,税后优先股费用,21,21/77,ROCE树,税前ROCE,税前营业ROCE,X,非营业收入,非营业资产,营业资产,/,实用资本,税前非营业ROCE,X,非营业资产,/,实用资本,利税前收入,/,销售收入,资产利用率,(销售收入,/,净营业资产),X,毛利,/,销售收入,销售管理费用,/,销售收入,折旧,/,销售收入,1,销货成本,/,销售收入,销货成本,(COGS,),净销售收入,1,原材料费用,/,销货成本,工资费用,/,销货成本,其它制造费用,/,销货成本,X,单位销货成本,销货数量,X,参见ROCE树（续）,1,平均折扣,销售收入,单位平均报价,销货数量,X,X,22,22/77,ROCE树(续),资产利用率,(销售收入,/,净营业资产),1,营运资金,/,销售收入,固定资产,/,销售收入,递延税及其它非财务债务,/,销售收入,无形及其它营运资产,/,销售收入,X,(365天),销售收入中应受帐款回转天数,销售收入中存货及应付帐款回转天数,(销售收入,/,销货成本),销货成本中半成品回转天数,销货成本中成品回转天数,销货成本中应付帐款回转天数,X,23,23/77,B.关键框架（2）：战略时期分析,用一个矩阵在一个轴向上来追踪在企业历史上主要时期或阶段主要特征以及它们之间关系（通惯用7Ss，但不是必须）。每一个时期都有一个清楚目标或主题，通常与领导权改变相关。,优点：,建立对企业传统了解和“我们办事方式”评价。有利于预计未来改变有可能潜力和能到达速度，有利于揭示决定企业特征主导力量。,应用：,在项目早期用于了解企业是怎样发展到它今天这一步和执行计划前发生了什么。假如一个激进战略计划要推行，那么战略时期分析可能有利于“戏剧般”展现：新时期里需要发生哪些与当前不一样改变。,提醒,关于重点方面主要改变，长久雇员(不但仅限于高级经理)可能是信息和观点有效起源。,告诫,在不一样时期，不是全部Ss都必须改变。,24,24/77,战略时期分析,名称,时期,领导人,阶段1,阶段2,阶段3,外部环境,共同价值观,战略,技能,结构,员工,格调,系统,“起步”,“成长”,“巩固”,1950以前,19501970,1970,Smith,Jones,Bro,正在增加经济,急速扩张经济,“质量至上”,“我们能卖任何东西”,机会主义,全方面竞争,产品设计,产品营销,功效性,随市场而定,工程师,营销人员,重视产品,重视市场份额,基于预算,基于预计,？,25,25/77,B.关键框架（3）：业务系统,把企业活动依照它们逻辑次序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能被用来显示关于企业及其竞争对手活动、成本、增值或成功关键原因等信息或问题。,优点：,确保全方面地对营运评价和它们之间联络了解。它能帮助找出关键经济影响点和刺激提升竞争优势创造力，可能会显示在哪里能建立成本和投资进入壁垒。,应用：,在多数相关项目中，作为一个建立小组内了解和同客户准确沟通诊疗工具。,提醒：,统计有差异条目，比如：仅抓住竞争差异性而不是相同性。对不一样行业量身定制图表而不是保留巨大空栏目录，所以应用早期访谈来填补你了解上差距。,告诫,记住那些割断业务系统功效块比如：物流、财务、人事等。当心对这些只占20部分关注不足，要花些时间在这些“令人讨厌”信息上。,26,26/77,业务系统,服务,销售,市场营销,制造,产品设计,技术,原料,先进性,专利,产品/流程选择,功效,物理特征,美观,质量,整合,原材料,产能,加工地,采购,部件生产,组装,价格,广告/促销,销售队伍,包装,品牌,渠道,整合,库存,仓储,运输,确保,速度,受支配/独立,价格,业务系统中有影响力关键点,服务,销售,市场营销,制造,产品设计,技术,原材料,部件生产,组装,经济伎俩起源,当前竞争优势起源,产品技术上低成本(氯),受保护产品技术专利(杀虫剂、除草剂),标准件(复印机),富有特色、高质量产品(高端科学/商业计算器),较高产出/较低原材料成本(铝、媒),有保障原料起源,(石油),部件含有交换性(汽车),产品领导时代时尚,(电子表、计算器),广泛采取自动化(半导体),质量控制(汽车),地域市场份额(食用油),排他销售,(电气安装设备),世界范围服务网络,(航运柴油),以大量为基础(办公机械),广泛客户覆盖范围(办公机械),以已安装单位为基础(家用器具),27,27/77,改变业务系统,Savin例子,服务,销售,市场营销,制造,产品设计,技术,干粉,静电复印术,施乐,Savin,液体调色粉,富有特色,高速,个性化部件,模具化,低速,标准化部件,美国,小批量采购,日本,大批量采购,应用于全盘,以租赁为重点,少许：分散使用,以销售为重点,直销,经销商,直接,经销商,28,28/77,B.关键框架（4）：影响力分析,是一个思索行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出结论检验列表。供给商之间力量平衡影响着行业根本经济。,应用：,在多数相关项目中，建立一个对客户所在行业基本了解。帮助你判断企业是否能取得它们为客户所创造价值，或者这种价值是否能与对手竞争。了解产业价值链经济特点即供给商、竞争对手、客户能帮助设计基于竞争优势战略。,提醒：,注意定义客户所处竞争行业。这个框架基本上是静态，所以你需要动态地进行考虑以创造出竞争优势。你可在麦克尔波特竞争战略中查阅到更多这方面信息。,告诫,缺乏吸引力外部环境没有必要排除有利可图战略发展（比如：一个炸药制造商打算成为这个呈下降趋势行业唯一幸存者，将继续跟踪那些需要炸药目标客户；或在日用具行业中开发有高利润机会）,29,29/77,影响力分析,行业竞争者,竞争密集度,替换者,新进入者,供给商,客户,行为改变,C,绩效改变,P,结构改变,S,行业,制造商,行业,进入壁垒：,规模经济,产品差异性,品牌认同,转移成本,资本需求,销售渠道,绝对成本优势,独有学习曲线,必要进货渠道,独有低成本产品设计,政府政策,可能引发报复,供给商力量决定原因：,进货差异,行业内企业和供给商转移成本,替换货源出现,供给商集中度,采购量对供给商主要性,行业内与整体采购相关成本,进货成本或差异影响,行业内企业前向和后向整合威胁,竞争决定原因：,行业增加,固定(或不变)成本/附加价值,间歇产能过剩,产品差异,品牌认同,转移成本,集中度和均衡,信息复杂性,竞争者多样性,企业权益,退出障碍,替换商威胁决定原因：,替换品价格影响,转移成本,客户对替换品倾向,客户力量决定原因：,侃价伎俩,客户集中度,VS.供给商集中度,客户购置量,与供给商转移成本,相关客户转移成本,客户信息,向后整合能力,替换产品,客户拉动,价格敏感度,价格/整体采购,产品差异,品牌认同,对质量性能影响,客户利益,决定制订者动机,影响力分析,30,30/77,B.关键框架（5）：7Ss,7Ss是一个思索组织各部分框架。企业战略、技能和价值观合在一起就是组织致胜法则经过各自单一宏伟目标组合在一起（图中是三块区域重合部分）。而其它4个Ss结构、员工、系统和格调是能够控制和能够诊疗。它们可被用来建立致胜法则基本要素。,优点：,将组织复杂问题分解为可管理片断，提供一个了解、诊疗组织变革需求和计划变革丰富基础。,应用：,作为大多数项目标早期诊疗工具，在了解组织是怎样运作和强调哪些区域（一个和多个Ss）偏出了它们各自宏伟目标及获胜法则方面是很有价值。,提醒：,有时候，极难知道在哪里一个Ss该停顿而另一个该开始。不过这并不降低经过每一个Ss来审阅组织价值。,31,31/77,7Ss要素,技能,价值观,战略,员工,结构,系统,格调,组织所拥有、作为一个整体区分与个体所具备能力。一些企业使用普通人但却表现出超常整体技能,什么是正确和理想想法（在企业或个人行为中表达）这些想法在组织中含有代表性并为组织中大多数组员所共有,以在竞争中赢得可维持优势为目标一整套一致行动方案,贯通于每日行事流程及程序,经理们集体所表现办事方式（与时间使用、关注点、象征性行动相关）,组织员工：要依据企业整体统计观念来考虑，而不是单独个性,组织结构图及相关部件:显示了谁是谁上司及工作是怎样既被分解又被整合,32,32/77,B.关键框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（一）,客户经济价值（EVC）是对某个给定产品价值评定，这个产品是在尤其应用中提供给特定客户。这种价值是经过产品全部成本和利润与另一个“参考”产品比较而计算出来。,EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。,优点：,一样产品对于不一样类型客户和应用，EVC突出了价值上区分。它能引导你洞察客户细分、定价策略、产品发展和销售效率。,应用：,尤其适合用于当产品购置价格仅代表是生命周期成本一部分时。即使在消费品行业应用较为困难（在那里EVC主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观认识。,33,33/77,B.关键框架（6）：客户经济价值（EVC）分析（二）,提醒：,开始：经过分析当前产品线EVC来发觉细分客户群中EVC差异和战略地细分市场。,接着：经过发展产品线来满足细分客户需求，从而寻求机遇来扩展EVC。,最终：利用增加EVC应用在分段定价和指导销售努力方向，从而在每一个细分领域与消费者沟通EVC信息。,告诫,“参考”产品选择是非常主要。可能有各种多样产品以各种不一样方式来满足消费者需求，所以对于“参考”产品可能有很广泛选择范围。,34,34/77,客户经济价值(EVC),生命周期成本,购置价格,初始成本,售后成本,(维修和营运),300,1000,200,500,1000,EVC=600,100,300,1300,EVC=700,200,400,参考产品,新产品“X”,新产品“Y”,增加值300,在有些行业产品中或者被称为贡献赢余,新产品“X”,新产品“Y”,EVC,消费者剩下,供给商利润,供给商成本,600,200,150,700,225,200,400,475,250,275,假定销售价格,35,35/77,动态SCP模型,技术突破,政府政策/法规改变,国际上影响,口味/生活方式转变,需求经济学,替换产品可取得性,产品差异性,增加率,变更性/周期性,供给经济学,生产商集中度,进口竞争,生产商多样性,固定/可变成本结构,产能利用,科技机遇,供给曲线形状,进入/退出壁垒,产业链经济学,供给商讨价能力,用户讨价能力,信息市场失灵,纵向市场失灵,营销,定价行为,产品策略/广告,分销,研发,产能改变,扩张/收缩,进入/退出,纵向整合,内部效率,股东价值,当前增加/新业务,行为改变,C,绩效改变,P,结构改变,S,反馈,行业,制造商,行业,外部影响,B.关键框架（7）：动态SCP模型*,*,此页文字内容原文缺失,36,36/77,B.关键框架（8）：行业成本曲线,供给曲线：以逐步增加成本为序，排列可取得产能增量。在任一需求水平，市场价格是由下一个可取得产能增量成本决定。,优点：,能使你预计市场价格是怎样被需求/产能平衡和相关成本改变所影响，反过来也使你能计算一个行业或一个企业现金收益。,应用：,大多数情况较易用于日用具市场，但也可能用于其它产品市场。当制订定价或决定产能时，能用于分析企业或竞争对手战略改变影响。,提醒,使用产品“市场筐”来标准化产能单元。利用成本预计大致数据经常能有效地提供有价值成本分析。在做成本预计时，将客户人力资源部纳入并给予充分时间解释分析方法。,告诫,注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验同事咨询。,37,37/77,行业成本曲线,欧洲滑稽帽市场（一）,以增加成本为序，,排列可取得产能增量,供给曲线,市场价格,由需求水平和,下一个可取得产能增量成本决定,成本$/tonne,150,1250,1000,750,500,250,0,0,25,50,75,100,125,Alpha 1,Bravo 2:未建工厂,Alpha 2,Bravo 1,Tonnes 000,Bravo产能,Bravo单位成本,全部可取得产能,Romeo-闲置,成本$/tonne,150,1250,1000,750,500,250,0,0,25,50,75,100,125,Alpha 1,Bravo 2:未建工厂,Alpha 2,Bravo 1,Tonnes 000,市场价格,市场需求,下一步能取得产能增量,Romeo-闲置,38,38/77,用行业成本曲线,量化战略改变,欧洲滑稽帽市场（二）,需求影响、产能及成本改变,可被清楚确实定,行业和企业收益,是产能利用率和相关成本函数,150,成本$/tonne,1250,1000,750,500,250,0,0,25,50,75,100,125,Alpha 1,Bravo 2:未建工厂,Alpha 2,Bravo 1,Tonnes 000,市场价格,市场需求,Bravo收益：7.5 million,150,成本$/tonne,1250,1000,750,500,250,0,0,25,50,75,100,125,Alpha 1,Bravo 1,Alpha 2,Bravo 1,Tonnes 000,原有市场价格和需求,新市场价格和需求,新供给曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）,P1,P2,D2,D1,现存供给曲线,Alpha 2,39,39/77,B.关键框架（9）：5Cs模型,5Cs是一个将产业链成本和剩下排列在行业产量和需求曲线中模型。这个模型强调了5 个能增加生产商剩下潜在起源：,在产业链中同一原因上与对手进行竞争,从供给商和销售渠道中集中利润,经过有效消费群细分和定价策略，从消费者身上攫取剩下价值,经过右移初始需求曲线或降低整个产业链成本，创造新剩下价值,经过与产业链中各部分合作来攫取或创造剩下价值,优点：,显示了战略和战略选择并不需要仅依据打击直接竞争者来制订。防止了依靠显著诊疗隐含结构或直觉来产生替换战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力基础。,应用：,在一个战略研究早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和预计战略选择。,40,40/77,5Cs模型,竞争,剩下价值,从供给商处,集中,剩下价值,从渠道处,集中,剩下价值,攫取,消费者剩下,创造,新需求,成本,成本,成本,客户,合作,获取剩下价值,产量,原材料供给商,OEM,零售商,价格,需求VS.替换品,消费者剩下,渠道剩下,竞争者剩下,供给商剩下,5Cs,竞争(Compete),集中(Concentrate),攫取(Capture),创造(Create),合作(Cooperate),41,41/77,B.关键框架（10）：S曲线技术性跳跃（一）,S曲线是一个图示投入提升产品或流程努力和从投入中获取回报结果之间关系。字符“S”形状是展示：从技术生命早期，各种努力普通为试探性，到逐步寻求最富有成效发展方向和在以后阶段到达其技术顶点。,优点：,作为战略发展一部分，提供以下分析框架：,预计剩下技术潜力,新产品或流程威胁或机会,同R&D回报一起，为分配R&D资源提供一个基础,应用：,假如技术绩效能被作为一个可支撑竞争优势关键资源，那么了解客户在技术S曲线上位置对发展战略是非常必要。尤其在行业面对技术跳跃和关注研究R&D管理时，更为有用。,42,42/77,B.关键框架（10）：S曲线技术性跳跃（二）,提醒：,极少情况下，你需要仔细检验所搜集全部数据。通常有效方法是经过预计技术顶点和同当前绩效比较大致地绘出曲线形状。客户技术员工是最好建立和确认分析资源。,告诫：,预计甚至识别新潜在S曲线经常要求有广泛技术和业务了解和洞察力。,43,43/77,S曲线,累计发展努力,绩效,顶点,当前绩效,技术潜力,客户或竞争对手机会,S曲线现象,新技术跃迁,累计发展努力,绩效,跳跃,当新S曲线顶点高于当前S曲线顶点时，技术性跳跃可能发生,利用概念帮助制订战略发展,累计发展努力,绩效,在这项技术形成组织不能克服退出障碍之前，是开始新技术研究时候了,战略应该认识到：发展可提供显著提升机会；技术很可能变为关键成功原因(KFS),技术,潜力,低,中,高,战略应该认识到：已极难有深入提升了，若该技术是关键，需更换新,44,44/77,B.关键框架（11）：战略性博弈（一）,战略性博弈是对以下两方面抽象描述：,企业在市场中真实或理想角色,为何企业可期待这么角色能创造财富和连续发展必要性,问题关键是：,市场细分在哪儿竞争,业务系统怎样组织起来进行竞争,行业中战略变更时间或序列什么时候竞争将会发生,优点：,经过创造超值产品或服务和从竞争对手、客户、分销商、供给商、替换产品/服务制造商手中获取价值，来帮助促成一套紧密增值行动。,应用：,对战略研究尤其相关，但在考虑企业位置时，较难给出行业定义。,45,45/77,B.关键框架（11）：战略性博弈（二）,提醒：,1.,在哪儿竞争应包含：,目标客户、产品线、地理市场及限制、分销渠道和垂直整合度,2.,怎样竞争应包含：,客户价值观、由竞争对手长久占据市场而带来客户保护、同每一个主要供给商和分销商良好关系、在同其它股东关系上理想改变,3.,什么时候竞争经典地包含：,什么时候进入一个新市场或退出现存市场、什么时候进行在某种程度上可改变行业竞争基础革新或是否投资于以连续增加为基础革新（每一次这种革新仅能带来暂时优势）,46,46/77,战略性博弈,3.,创造和追求独特优势,相同博弈,全方面,2.,细分市场，创造机会,4.,行业广度内开发独特优势,新博弈,可选择,1.,同一件事做更多更加好,怎样竞争,在哪竞争,何时竞争,47,47/77,B.关键框架（12）：五角型框架,五角型框架是一个沿五个尺度方向评价它们组合工具：,当前市场价值,当前内部价值,潜在内部价值,变更全部权价值,重建价值,优点：,建立一个全方面观察，然后指出能创造企业价值明确重建机遇。这种观察能帮助你决定什么时候一个业务单元出售或转让将是有财务吸引力，或找出选择来认识与过剩或未被充分利用业务单元及企业资产相关隐藏价值。,应用：,作为企业战略和购并工作相关一个诊疗工具。,提醒：,把企业财务中心（CFC）作为帮助使用这个诊疗工具一个资源。,48,48/77,评价重建机会五角型框架,市场决定价值,1,2,5,3,4,重建框架,当前可觉察差距,最大机遇,战略和营运机遇,处理购并中取得机遇,财务工程机遇,企业价值,内部提升所带来,潜在价值,内部和外部提升所带来潜在价值,优化重建价值,49,49/77,B.关键框架（13）：以市场为导向企业战略(MACS),以市场为导向企业战略(MACS)是一个与价值创造潜力相关矩阵。,横坐标：每一个业务单元,纵坐标：能增加每个业务单元价值客户相关能力,优点：,它提供了一个简单显示装置，能包含为企业控制市场概念和财务重建价值。它总结了许多基本分析和帮助明确能为客户创造出最正确价值企业战略。,应用：,对于回顾企业母表达存投资组合和预计未来扩张决定是很有用。它强调了企业作为一个整体建立一个增值战略需要。它需要分段使用。,提醒：,参见MACS:以市场为导向企业战略框架，John Stuckey and Ken Mcleod,50,50/77,以市场为导向企业战略(MACS),自然全部,客户获取价值相对能力,低,中,业务单元价值创造潜力,高,行业吸引力,竞争位置,重建/合理化机遇,“成堆所需中一项”,保持和给予顶级优先权,企业关键技能,业务单元关联,征税/估价差异,保持和给予优先权,保持和设法变现或清算,很可能剥离,剥离,剥离或清算,51,51/77,B.关键框架（14）：价值传递系统,价值传递系统是企业内专注于将价值传递给客户活动流程图：挑选价值、提供价值、沟通价值。它可用来显示关于企业和竞争对手经营活动、成本、增加价值或成功关键原因信息或问题。,优点：,重点关注于确认和支持经过正确传递系统传递给客户价值。,应用：,在产品市场战略中非常必要，在哪里你想将更高价值（收入减去价格）经过能得到连续优良回报传递给所选择细分客户群。价值选择是详细战略考虑基础。,提醒：,保持价值提议清楚和简单,52,52/77,成为有价值传递系统业务系统,选择价值,了解价值取向,提供价值,传递价值,选择,目标,定义,收益/,价格,产品,过程,设计,采购,制造,分销,服务,价格,销售,信息,广告,促销,研发产品,制造产品,销售产品,采购,制造,服务,研究,市场,销售和,分销,产品设计,过程设计,广告,促销,定价,传统基于产品系统,价值传递系统,53,53/77,B.关键框架（15）：技能分析（一）,技能分析是指关键组织技能是怎样有或没有被7Ss中其它Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起组成组织成功法则。结构、员工、系统和格调是可控制和可诊疗，它们能被用来增强组织技能和形成价值观）,优点：,突出需要指出变革障碍和发觉建立要求所需能力和技能。,应用：,在多数项目中确保有益改变含有较高发生可能性，对于确保一个新战略能得以实施或所需技能快速建立是必要。,54,54/77,B.关键框架（15）：技能分析（二）,提醒：,经过找出整个业务系统成功关键原因（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持KFS?你将很可能会发觉从宏观到微观你已发展技能层次。比如：SBU 管理、建立基于事实战略能力、产品选择和购置技能、定价和促销技能。,尝试“软化”你分析“硬性”，可试问：,假使企业这项技能真很好话，我们将期待看到什么？,我们怎样去“测量”它？,在哪儿能得到这些相关“测量”数据？,告诫：,技能分析终端产品是含有诊疗性而非说明性,发觉需要同关键决定制订者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用,55,55/77,技能分析：摘自JAY系统例子,主要优势,系统,结构,员工,“格调”（组织文化）,终极目标,战略,1.高营运效率,预算程序,月度营运回顾,利用率,固定成本控制,自发、负责决定,负责项目经理,极小员工功效,“优胜者”（1）是有效成本控制者,工作中“负担每一件事”，最小化间接费用,经常性地聚焦在利用率、利润,低成本/高效率,不降价,在研发和市场方面低投入,2.富有进取性销售,月度营运回顾,协议收入,突出提议,季度市场会议,例行客户造访(有高级经理参加),自发、负责决定,负责项目经理,“优胜者”（2）是有效业务开拓者,为客户“预期问题”,扩展视角,富有进取心个人卖点,“客户关系远比会议工作有效”,完全地开发了已建立客户关系,在“相同业务”基础上竞争,价格竞争,3.高质量产品确保,例行客户造访(有高级经理参加),质量审查,负责决定,负责项目经理,表现差员工将被很快剔除出局,“优胜者”（3）是那些有非常主要客户跟踪统计工程师,“确保效用执行者尾巴永不会被吊起来”,经常问询质量方面事,重点关注技术成熟性和可靠性,防止范围过大,含有竞争性技术高收益和高成长,主要组织支持,一样结构你能够用来分析主要劣势,56,56/77,B.关键框架（16）：关键流程再造（CPR）,关键流程再造是扫描企业业务功效块（尤其是那些决定企业战略竞争优势流程）一个方法。每一个关键流程都是整合了各类活动和信息流，并能为客户和股东提供价值一整套过程。关键流程再造（CPR）是为了寻求更加好方法来协调工作流动以及决议制订（贯通各功效块、地理位置和组织边界等）来提升这些关键流程绩效。,优点：,包含有根本重新思索能造成在成本、质量和完全投入时间上同时产生大提升。CPR能产生一个综合
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