战略管理与伦理第4-9章讲义.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,中英合作商务管理与金融管理证书考试系列课程,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,第,4,章企业资源能力及商业模式分析,【,名词解释,】,【,单项选择,】【,简要回答,】【,案例分析,】【,观点论述,】,本章内容,1.一般竞争条件下的企业资源,2.,超级竞争条件下的企业资源,3.,企业的伦理资源,4.,企业能力,4.,企业商业模式,企业资源：企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素。,【,名词解释,】,4.1,一般竞争条件下的企业资源,4.1.1,有形资源,有形资源：指能看得见、摸得着，能被人们利用的自然和社会的各种资源。,包括：实物资源、金融资源、组织资源,【,名词解释,】,【,名词解释,】,【,单项选择,】【,案例分析,】,1,、实物资源,实物资源是指企业从事生产经营活动所需要的一切生产资料，其构成状况可按实物资源在生产经营过程的作用划分为劳动对象和劳动手段。,【,名词解释,】,【,单项选择,】【,案例分析,】,2,、金融资源,金融资源是企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生的能用会计方式记录在帐的、能以货币计量的各种经济资源，包括,资金、债权和其他方式,。,在企业财务资源系统中，最主要的资源是资金。,【,名词解释,】,【,单项选择,】【,案例分析,】,【,单项选择,】,4.1.2,无形资源,无形资源：深深埋在企业历史中的，随着时间演变累积形成并与企业融为一体的，具有独特的惯例和实践成果。,传统的无形资产主要包括：,人力资源、技术资源、品牌资源、,企业文化也可以成为企业竞争优势的来源,视频：沙画华为文化,【,名词解释,】,【,单项选择,】,1,、人力资源,指存在于企业组织系统内部的有经验的、掌握特殊技能的、被激励起来的员工等和可供企业利用的外部人员的总和。人力资源是企业资源结构中最重要的关键性资源，是企业技术资源和信息资源的载体，是其他资源的操作者，决定着所有资源效力的发挥水平。,视频：中建越南公司被誉为越南建筑业的“黄埔军校”,【,名词解释,】,【,案例分析,】,2,、技术资源,狭义的包括软件方面的知识和使用的设备、工具等硬件方面的知识。广义的包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。技术资源的专有性主要表现为与企业相关的专门知识、商业秘密、专利和版权等。,【,单项选择,】【,案例分析,】,3,、品牌资源,品牌是一个名称、名词、符合或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。品牌表现的是一种形象认知度、感觉、品质认知，以及客户忠诚度。品牌又可以细分为,产品品牌、服务品牌和企业品牌,三类。,视频：可口可乐百年历史,【,名词解释,】,【,单项选择,】【,案例分析,】,4.2,超级竞争条件下的企业资源,4.2.1,超级竞争的概念,理查德,戴维尼于,1994,年提出了“超级竞争”观点，指出持续优势是不存在的，只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态战略，要不断地在创造、被模仿，再创造、再被模仿中形成此起彼伏的短暂优势。超级竞争的本质是使竞争循环的周期大大缩短。超级竞争的状态使企业的竞争呈现出高度的复杂性和不确定性，动荡、混沌、不可预测。,【,名词解释,】,【,单项选择,】,4.2.2,超级竞争条件下的企业资源的种类和内涵,信息资源,管理资源,市场资源,时空资源,企业文化资源,文件、资料、图标、数据,普遍性、增值性、可处理性和多效用性,可再生、无限的、可共享的,无形的,动态的,间接的,关系资源,杠杆资源,社会资源,历史文化资源,其他市场资源,时间资源,空间资源,价值观念,经营准则,经营作风,企业精神,道德规范,发展目标,企业伦理资源,企业道德,企业声誉,【,名词解释,】,【,简要回答,】,1,、信息资源：是企业生产及管理过程中涉及到的一切文件、资料、图表和数据等信息的总称。它涉及到企业生产和经营活动中所产生、获取、处理、存储、传输和使用的一切信息资源，贯穿企业管理的全过程。,2,、管理资源：发挥整合能力。一种无形的、动态的、间接的资源。,3,、市场资源：指那些在市场中存在的，虽然不为企业所拥有或控制，但却基于企业所拥有的强大的竞争力和独特的经营策略技巧以及广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。,4.,时空资源：在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经济空间。时间资源（经济时间）是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。空间资源（经济空间）是指人类劳动直接改造和利用的、承接现实经济要素运行的自然空间。,5.,企业文化资源：是由企业形象、声誉、凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征的无形因素构成的一项重要资源。,6.,伦理资源：企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。良好道德形成企业声誉。,4.3,企业的伦理资源,在伦理与道德的制衡下，企业管理的规范化与企业文化的建设首先是利益分解（对事不对人），然后是界定原则（保持公平公正），最后才是具体利益分配的落实。,企业的主体道德，可分为企业的公德和私德两个方面。,企业道德和企业声誉是企业的伦理道德,串讲,P23,视频：国产奶粉企业的春天还远吗？,【,案例分析,】,4.3.1,企业主体的道德,一部分是企业成员对于企业与社会的道德，称为企业的“私德”，即职业道德；二是企业对于整个社会的道德，为“公德”。,企业公德：指企业在承担社会责任中所表现出来的道德。,企业私德：指企业领导和员工在职场中的个人品德，即职业道德。,【,名词解释,】,【,单项选择,】,4.3.2,职业道德是企业主体的“私德”,个人的品德由,道德认识、道德情感、道德意志三部,分组成的。,1,、企业主体品德的培养,提高道德认识,锤炼道德意志,陶冶道德情操,【,单项选择,】,2,、企业主体品德的内容,（,1,）爱岗敬业,（,2,）诚实守信,（,3,）办事公道,（,4,）服务客户,（,5,）奉献社会,【,单项选择,】【,简要回答,】,4.3.3,社会责任是企业主体的公德,社会责任大体可分为四个层面：,1,、最基础的层面是企业的经济责任,2,、企业的法律责任,3,、企业的伦理责任,4,、企业最高的社会责任,4.3.4,企业声誉是企业道德的社会形象,1,、企业声誉的内涵,企业声誉是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。通常由知名度、美誉度和信任度构成。,2,、企业声誉的特征,（,1,）形成因素的多样性。,（,2,）形成时间的长期性。,（,3,）存续期间的脆弱性。,（,4,）产权的专有性。,3,、良好的企业声誉是企业的重要资源,【,简要回答,】,4.4,企业能力,4.4.1,企业能力,常见的企业能力有：,（,1,）筹资能力,（,2,）财务控制能力,（,3,）战略决策能力,（,4,）品牌推广能力,（,5,）分销能力,（,6,）成本控制能力,（,7,）新产品开发能力,（,8,）客户服务能力,（,9,）高效、低成本的内部管理能力,（,10,）人力资源开发与管理能力,【,名词解释,】,【,简要回答,】,4.4.2,企业资源与能力的关系,区别：（,1,）资源具有一定的稳定性，能力具有突变性。（,2,）资源具有可转移性，能力很难转移。（,3,）资源是能力的基础。,4.4.3,企业资源和能力的评价,串讲,p26,稀缺性,专用性,适用性,【,案例分析,】,4.4.4,企业资源和能力对企业战略的意义,1,、企业资源和能力决定企业的竞争优势,2,、发展企业关键的资源和能力是企业可持续发展的关键,【,简要回答,】【,案例分析,】【,观点论述,】,4.5,企业商业模式,4.5.1,商业模式的概念,概念：企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利。,对于一个拥有好的商业模式的企业：,1,、企业的顾客与市场在哪里？企业为这些顾客与市场提供什么样的产品和服务？,2,、企业如何从提供的产品与服务中取得收入、获得利润？,3,、企业为了提供价值、获取利润，如何构造其内部的各种活动以使其有机地联系起来；,4,、企业如何在资金与产品的生产、推广等方面与外界进行合作，促使企业进一步发展？,【,名词解释,】,4.5.2,商业模式的构成要素,（,1,）产品与性能,（,2,）目标市场,（,3,）定价与收益,（,4,）市场推广,（,5,）生产方式,（,6,）外部合作,4.5.3,研究商业模式的意义,（,1,）商业模式已经成为了一种企业可操作的竞争工具。,（,2,）商业模式是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分。,（,3,）商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新。,【,简要回答,】【,案例分析,】【,观点论述,】,4.5.4,商业模式创新,1,、商业模式创新的概念与特点,（,1,）商业模式创新的概念,指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新是指企业以新的有效方式赚钱。,视频：雷军：小米的大世界,【,名词解释,】,（,2,）商业模式创新的特点,第一，商业模式创新更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放。,第二，商业模式创新体现得更为系统与根本，它不是单一因素的变化，而是常常涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整。,第三，从绩效来看，商业模式如果提供全新的产品或服务，那么可能开创一个全新的可赢利的产业领域；即便提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。,2,、商业模式创新的方式,（,1,）重新定义顾客需求的商业模式创新。,（,2,）重新定义产品,/,服务的商业模式创新。,（,3,）重新定义收入模式的商业模式创新。,（,4,）重新定义合作模式的商业模式创新。,【,名词解释,】,【,简要回答,】,本章练习题,1,、单项选择题,（,1,）无形资源包括（）,A,、包括市场所必须得厂房、设备,B,、包括现金和金融资源,C,、没有有形资产灵活,D,、人力资源,（,2,）（）不是有形资源,A,、资金,B,、设备,C,、管理能力,D,、库存,（,3,）有形资源相比，无形资源（）,A,、对公司没有价值,B,、不是战略分析的关键,C,、使竞争者模范更加苦难,D,、更像是反映在公司资产负债表上的东西,（,4,）企业具有持续竞争优势的源泉是（）,A,、雄厚的资金,B,、先进的技术,C,、优良的设备,D,、良好的信誉,（,5,）企业资源具有（）特征,A,、路径依赖性,B,、积累性和时效性,C,、模仿性和交易性,D,、以上都是,（,6,）企业资源模仿程度越高，企业资源的扩散性（）,A,、越差,B,、越强,C,、不受影响,D,、二者无关,（,7,）能力可以以下面各项为基础，除了（）,A,、以信息为基础的资源,B,、无形资源,C,、有形资源,D,、不清楚的资源,（,6,）索尼公司能够设计、制造和销售微型电子技术，它是一种（）能力的例子,A,、核心,B,、稀缺,C,、可模仿,D,、不可替代,2,、简答题,（,1,）简述商业模式对企业管理实践活动的意义。,（,2,）简述商业模式创新的特点。,（,3,）简述商业模式创新的方式。,3,、分析题,针对你所在的单位，例举其相对最有价值的三项资源，简要说明资源类型和选择理由。,4,、案例分析题,五湖公司的投资决策,五湖公司是一家特种机械制造公司。家公司下设,10,个专业工厂，分布在全国,21,个省市，拥有,30,多亿元资产、,12,万名员工。该公司生产的产品一直由政府有关部门集中采购，供应全国市场。就是在全国机械行业普遍不景气的情况下，该公司产品仍然能够畅销无阻，超额全区国家垄断利润。,随着市场经济体制改革的深入，五湖公司的垄断生产经营开始受到挑战，产品的单一性不具竞争力，使得原有的垄断市场被一些廉价替代品逐步瓜分。特别是我国加入,WTO,以后，五湖公司的产品积压日趋严重，公司的日子越来越不好过，公司决策层也越来越感觉到有危机感。于是，公司领导连续召开会议，分析形势，研究对策。,会议认为,:,五湖公司是一个专业化很强的企业，有些产品目前虽然滞销，但主产品技术性强、资本投入大，别的企业一时很难进入，只要加强主产品的更新换代，其前景是不用发愁的，因此公司应抓住机械制造这个主业而不能放松。但是，公司单靠主业要想过无忧的日子也是不行的，应该不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。至于如何开展多种经营，大家分析认为：五湖公司是一个资金和技术力量都十分雄厚的国有大型企业，公司本部和各厂都有富余人员，公司应该充分利用这些富余资金、富余技术和富余人员，寻找新的发展门路；要敢于进入机械行业外的领域谋求发展。于是，基于这样的认识，公司提出了新的发展战略：“一业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。,案例问题及其参考要点：,1.,请列举五湖公司拥有的有形资源和无形资源？,答：有形资源：下设的,10,个专业工厂，分布在全国,21,个省市，,30,多亿资产，,12,万员工等；,无形资产：先进的技术，有专业知识的员工，行业垄断等。,2.,这些资源给五湖公司带来那些竞争优势？,答：富裕的资金和劳动力和技术，行业中的技术领先等。,3.,利用这些优势，你认为该公司应该开阔哪方面的业务？,答：利用富裕劳动力进入餐饮服务行业；利用技术进军相关制造业等。,5,、案例分析题,问题及其答案,:,1.,从金星由盛及衰的过程中，我们可以看出：,-.,品牌是一种特殊的资产，必须加以精心呵护,2.,从市场份额的变迁来看：,-,消费者对于品牌的忠诚度不是无条件的,3.,金星走出困境的当务之急和北原应采取的最佳战略分别是：,-,调整经营战略，重塑企业形象；改变经营战略，调整目标市场,4.,燕泽的成功说明：,-.,战略选择是赢得竞争的最重要的因素,第,5,章 公司的治理结构与利益相关者,本章内容,1.一般竞争条件下的企业资源,2.,委托代理关系,4.,利益相关者,1.,公司治理结构,5.1,公司治理结构,5.1.1,公司治理结构定义,公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度架构，又是一种对公司进行管理和控制的体系。,我国采用“三权分立”制度，即决策权、经营权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。,【,名词解释,】,5.1.2,公司治理结构的类型选择,1,、“股东治理”模式,是指依据契约向作为剩余利益的要求权者并承担经营风险的股东付与一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模式可称为股东治理模式，也叫,英美模式,。它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是单一的，即股东利益最大化。,【,名词解释,】,【,单项选择,】【,简要回答,】,2,、“共同治理”模式,又称日本欧洲大陆模式。日本和欧洲大陆尊重人和，在企业的经营中，提倡集体主义，注重劳资的协调。具体讲就是，在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表参加，其目的旨在发挥利益相关者的作用。,视频：任正非谈华为的管理模式,【,名词解释,】,【,单项选择,】【,简要回答,】,5.1.3,公司治理结构原则,1999,年,5,月，由,29,个发达国家组成的经济合作与发展组织（,OECD,），理事会正式通过了其制定的,公司治理结构原则,，它是第一个政府间为公司治理结构开发出的国际标准，并得到国际社会的积极响应。,公司治理结构原则,（,1,）公司治理结构框架应当维护股东的权利；,（,2,）公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿；,（,3,）公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；,（,4,）公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；,（,5,）公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。,视频：阿里巴巴与港纠结上市地 专家分析两全之道,5.2,委托代理关系,委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同,反映的关系。,委托人是授权人、代理人是被委托人,【,名词解释,】,5.2.1,委托代理关系形成的基本条件和法律特征,1,、委托代理关系形成的基本条件,（,1,）市场交易中，存在两个或两个以上相互独立的行为主体，他们在一定约束条件下各自追求效用最大化。,（,2,）市场交易的参与者均面临不确定性风险，而他们掌握的信息处于非对称状态。,2,、委托代理关系的法律特征,代理人在委托人的授权范围内行使代理权，实施代理行为；委托人的利益依赖于代理人的行为；代理人以委托人的名义实施行为，但其行为的法律后果要有委托人承担。,视频：国美权力之争陈晓辞职,【,简要回答,】,5.2.2,现代企业委托代理关系的类型,1,、股东大会和董事会之间的委托代理关系,股东大会是股份公司中的最高权力机构，它不能直接管理企业，因此，股东大会便选举出一些股东组成董事会来管理企业。所以股东大会和董事会之间便形成了企业的第一层次的委托代理关系。其中股东大会为委托人，董事会为代理人。董事会受股东的委托来管理企业，董事会对全体股东负责。,【,简要回答,】,2,、董事会和管理当局之间的委托代理关系,董事会受全体股东的委托指导、监督企业的经营管理活动。但是董事会一般也不直接管理企业，而只是负责制定企业一些重大项目决策。董事会成员不一定具有管理企业的能力，因此董事会会聘任具有管理才能的人直接管理企业，负责企业日常事务的管理。管理当局受董事会委托来具体管理和经营企业，在董事会授权范围内独立执行决策计划，负责日常管理。这形成了企业中第二层的委托代理关系，董事会是委托人，管理当局是代理人。,【,简要回答,】,3,、管理当局和各部门之间的委托代理关系,管理当局在董事会授权的范围内独立经营管理企业，为了完成代理责任，管理当局和各部门经理之间就形成了企业中第三层的代理关系，管理当局是委托人，各部门经理是代理人。,【,简要回答,】,5.3,利益相关者,利益相关者：指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是内部的，如股东、管理者、员工；也可能是外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。,【,名词解释,】,5.3.1,直接利益相关者分析,直接利益相关者：指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或是与企业的生产经营活动发生直接利益关系的个人或组织。,【,名词解释,】,1,、企业对股东的责任：在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。企业对股东的责任既是法律上的责任又是道德上的责任，既是私德又是公德。企业对股东最基本责任是对法律所规定的股东权利的尊重，企业对股东的资金安全和收益负主要责任；同时企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。超出了这个界限，就构成企业的违法行为。违背了法律也就违背了道德，侵犯了股东权益也就侵害了社会利益，是对股东与社会的严重的不负责任。,2.,企业对消费者的责任：从广义上讲，整个社会成员都是企业的消费者。所以，企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。企业是通过为消费者提供产品或服务而获利的经济组织，企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质服务，满足消费者的物质和精神需要，既是企业生存发展需要，也是企业应尽的社会责任。如果企业在生产中弄虚作假、偷工减料、以次充好，忽视和放任产品的安全性或故意欺骗和愚弄消费者，其结果不仅破坏了社会经济秩序，危害了人民的生命安全，最终也会使企业灭亡。,3,、企业对环境的责任：自然环境恶化的表现：大气污染、河湖干涸、草原退化、沙尘肆掠、农药泛滥等现象层出不穷。自然界的平衡被严重破坏了，最终导致了全球范围内环境的急剧恶化。自然环境恶化的原因之一，源于,20,世纪初，工业社会奉行的人类中心主义价值观，认为人是世界的主宰，自然只是人们认识和改造的对象，自然资源是取之不尽用之不竭的。正确认识是：把人与自然的和谐作为人类活动的宗旨，呼吁要走出人类中心主义的误区。企业对环境的首要责任体现为：树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源；其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实施绿色管理，积极提倡绿色生产和绿色消费。,5.3.2,间接利益相关者分析,间接利益相关者：指那些虽然不与公司发生直接的商业关系，但与企业的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。,【,名词解释,】,1,、企业对政府的负责,在现代社会，企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税，这既是企业的法律责任，也是企业的社会责任。这是“社会公民”应尽的最基本的社会责任。此外，企业作为社会的特殊公民，还应支持政府的社会公益活动。,2,、企业对社区的负责,企业的利润与发展依赖于社区的支持和理解，作为社区一员的企业，都应当运用自己拥有的资金、人力、产品或服务为社区提供帮助。企业积极主动地参与社区的建设活动，利用自身的产品优势和技术优势扶持社区的文化教育事业和社区公益事业，吸收社区的人员就业，扶贫济困，帮助失学儿童，为社区人民创造良好的生活环境等。,3,、企业对环境的负责,企业对环境的首要表现体现为：树立人与自然和谐的价值观，努力做到尊重自然、爱护自然、合理地利用自然资源；其次，企业要以绿色价值观为指导，强化绿色环保意识，实现绿色管理，积极倡导绿色生产和绿色消费。,本章复习题,1,、名词解释题,（,1,）公司治理结构,（,2,）委托代理关系,（,3,）利益相关者,（,4,）直接利益相关者,（,5,）间接利益相关者,2,、简答题,（,1,）简述“股东治理”模式,（,2,）简述“共同治理”模式,（,3,）简述企业对股东的责任,（,4,）简述企业对消费者的责任,（,5,）简述企业对环境的责任,3,、案例讨论题,目前，在企业管理活动中尽管存在着治理机制，存在包罗万象的衡量和控制体系，但是在委托人和代理人之间总会有某种程度的信息不对称，在他们的关系中总会涉及信任的成分。不幸的是，并非所有的代理人都值得这种信任，少数代理人蓄意误导委托人以中饱私囊，在此过程中违反伦理原则甚至违法。委托人和代理人的利益并不总是一致的，他们是又差异的，一些代理人可能利用信息不对称来牺牲委托人的利益，使自己的利益最大化。,例如，许多企业的,CEO,，凭借他们在企业内的职位，利用委托人给他们的授权及对企业资金与资源的控制，牺牲股东的利益，来满足他们的欲望。开会包飞机、公费国外旅行等，经济学家把这种行为称之为“岗位消费”。除了岗位消费之外，,CEO,们可能会利用他们在黄事会的影响或者对董事会的控制，让董事会薪酬委员会批准给他们提薪，来满足他们增加工资的欲望。这些,CEO,们薪酬增加的速度已经大大超过了一般工人薪酬增长的速度。,1980,年，美国,商业周刊,的统计表明,CEO,的平均收入是蓝领工人平均收入的,42,倍。到了,1990,年，这个数字增加了,85,倍。今天,CEO,的平均收入是蓝领工人平均收入的,200,倍。在我国，企业高层管理者与普通工人的工资差距也是越来越大，令人愤怒的是某些,CEO,的综合工资的数量之大显然与其付出的努力不成正比，更与企业的绩效没有任何关系。如果这些情况属实，显然就是企业委托人与代理人矛盾或冲突问题的实例。,代理问题并不局限于高层管理人员与股东的关系，其实，在每一层级的领导与被领导关系上都存在。因此，这个问题不解决还能败坏,CEO,和下级之间的关系，败坏下级和他们的下属之间的关系。下级可能利用对信息的控制来歪曲他控制下的单位的真实的绩效，为的是增加他的新酬、职业保障、福利待遇和确保他的单位能得到高于合理水平的公司资源份额。,面对着可能出现的代理问题，委托人的任务是：,（,1,）调整代理人的行为，使其与委托人设定的目标一致；,（,2,）减少代理人与委托人之间的信息不对称；,（,3,）建立撤换机制，及时撤换行动与委托人的目标不一致的代理人。,第,6,章,战略管理的分析方法,本章内容,1.,SWOT,分析法,2.,投资组合分析法,3.,价值链分析法,4.,企业伦理分析法,6.1 SWOT,分析法,6.1.1 SWOT,分析的基本原理,SWOT,分析法是是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。它通过对外部环境条件和内部资源能力的分析，进行系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。,S,指企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。,W,指企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。,O,指企业具有的外部市场机会，,T,指企业面临的外部威胁。,视频：,SWOT,分析法”,【,名词解释,】,6.1.2 SWOT,分析法的实施,1,、,SWOT,分析法的步骤,（,1,）全面扫描业务,列举业务，根据业务的销售比重、利润比重、有关目标的成长性、业务具备的优势资源、业务体系中的重要性来确定；另外要注意的是创新型业务。,（,2,）根据不同业务选择,SWOT,（,3,）战略匹配和选择,OS,战略：即增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用，集中资源；,OW,战略：加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；在市场有吸引力的情况下，将业务放弃给竞争对手；,TS,战略：通过对外部环境施加影响，将威胁转化为机会；将经营重点转移到其他有利可图的市场上；企业可以利用自有资源和能力开发全新的产品和服务，进行业务的创新；,TW,战略：采取放弃或撤退战略；防御战略。,（,4,）战略调整,【,案例分析,】,2,、,SWOT,分析常用指标,（,1,）潜在资源强势和竞争能力方面的指标；,（,2,）公司面临的潜在机会方面的指标；,（,3,）潜在资源弱势和竞争缺陷方面的指标；,（,4,）危及公司利益的外部威胁方面的指标。,3,、,SWOT,分析法的局限性,（,1,）很难估计外部的机会和威胁；,（,2,）不易确定的企业内部优势和劣势；,（,3,）机会、威胁、优势、劣势存在因素的重要程度很难评估；,（,4,）本身是一种静态分析法；,（,5,）本身注重于某个产品和市场，不利于多元化经营的企业。,【,案例分析,】,6.2,投资组合分析法,6.2.1,波士顿矩阵分析法,1,、波士顿矩阵的基本原理,是,20,世纪,60,年代后期由美国波士顿咨询团提出的，其原理是企业经营需要持续的现金支持。具体的分析过程是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析。,市场增长率,=,（市场规模,上一年市场规模）,/,上一年市场规模,相对市场份额,=,战略经营单位的销售额,/,最大竞争者该业务的销售额,视频：波士顿矩阵,【,名词解释,】,（,1,）问题业务：处于高增长、低竞争地位。具有最差的现金流状态。,（,2,）明星业务：处于高增长、强竞争地位。市场迅速增长，具有很大市场份额。,（,3,）金牛业务：处于低增长、强竞争地位。在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。,（,4,）瘦狗业务：处于低增长、弱竞争地位。在相对饱和市场中，竞争激烈，利润很低。,详见串讲手册,P36,2,、波士顿矩阵的局限性,（,1,）并不适合所有规模的企业；,（,2,）由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定；,（,3,）市场的细分很难把握；,（,4,）没有考虑企业家的因素；,（,5,）仅以当前现金流为基础进行分析，不能进行动态分析，反映企业的长远发展；,（,6,）没有考虑业务之间的关联性；,（,7,）没有考虑从其他途径得到资金；,（,8,）市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。,6.2.2,通用矩阵,通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，美国通用公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。,影响行业吸引力：增长率、价格、规模、获利能力、结构、技术、社会政治因素；,影响经营竞争力：份额、增长、买方增长率、差别化、技术、能力、水平；,通用矩阵局限性：行业吸引力不易分析；对新业务不太适用,【,名词解释,】,6.3,价值链分析法,价值链分析法是将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。,【,名词解释,】,6.3.1,基本活动,在任何产业中竞争都涉及到五种通用类型的活动，即,进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务,。其中每一类又可依据特定产业和企业战略分为若干种不同的活动。,【,单项选择,】,6.3.2,辅助活动,任何产业链中都存在辅助活动，可以分为四种通用类型：,企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购,。其中每一类辅助活动也可分为特定产业所特有的若干截然不同的价值活动。,【,单项选择,】,6.3.3,企业价值链的理解,1,、价值链是可以不断细分的。,2,、价值是由企业所有活动创造的。,3,、各行业各企业价值活动的侧重点不同。,4,、价值活动的基础是企业资源。,6.4,企业伦理分析法,6.4.1,基本原理,伦理分析法就是指用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。,企业分析法的两条标准是：企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任；利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。,【,名词解释,】,6.4.2,企业伦理分析法的步骤,步骤一：首先对备选的战略决策作出伦理判定。,伦理问题是关于某个和几个备选决策在道德上的是非问题。判断的依据首先是遵循伦理道德标准，包括公正原则、权力原则和功利原则。,步骤二：继而对利益相关者的利益情况进行伦理分析。,（,1,）首先要确认受该决策影响的利益相关者。,（,2,）需要思考和回答相关问题。,步骤三：进行伦理核查,步骤四：理性地做出符合伦理的企业战略决策,6.4.3,企业战略管理者遇到的伦理问题,1,、伦理行为是高尚的行为。,2,、非伦理行为的表现形式：自利交易、操纵信息、反竞争行为、价值链上的机会主义行为、破坏环境、腐败。,3,、对非伦理行为的分析：个人伦理素质和道德准则对于管理者的行为有着显著的影响；管理者重视经济利益，忽略伦理判定；管理者不注重企业文化的建设；高层管理者对绩效目标的不现实的要求；非伦理领导。,为什么某些管理者会采取非伦理的行为？是什么在激励他们侵犯公认的是非原则、践踏利益相关者的权益以及违反法律呢？尽管对此没有一个简单的答案，但我们可以对其原因和产生的根源进行一些粗浅的分析和归纳：,串讲手册：,P38,99,【,案例分析,】,本章复习题,1,、单项选择题,（,1,）在,SWOT,模型中，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁的企业，应采取,(,）,A,、增长型战略,B,、多种经营战略,C,、扭转型战略,D,、防御型战略,（,2,）在波士顿矩阵中，相对市场占有率大于,1.0,，市场较为成熟的产品单位称为（）,A,、问题产品,B,、明星产品,C,、金牛产品,D,、瘦狗产品,（,3,）价值链分析是应用于（）的工具,A,、分析公司外部环境,B,、仅对公司内部分析，不关心竞争对手的情况,C,、发现公司有价值的资源和能力,D,、决定公司外部环境的机会能够维持多久,（,4,）企业内部资源和能力分析，可以使公司决定（）,A,、可以做什么,B,、应该做什么,C,、应该完成什么,D,、应该在什么时候行动,（,5,）价值活动（）,A,、能被划分成基本活动和辅助活动,B,、能被划分为资源和能力,C,、能被分析，但对公司竞争优势建立作用不大,D,、仅适用于盈利的公司,（,6,）关于价值链分析，下面哪个描述不正确（）,A,、价值链是公司用来理解成本定位的模板,B,、可以帮助公司识别的一种手段，使战略的执行更加容易,C,、基本活动和辅助活动都可以被分析,D,、用于指导业务层战略的实施,（,7,）在,SWOT,模型中，处于第二象限的是（）,A,、具有很好内部优势和外部环境的企业,B,、面临巨大外部机会，但内部资源匮乏的企业,C,、具有一定的内部优势，但外语环境状况不佳的企业,D,、内外处境都令人堪忧的企业,（,8,）在波士顿矩阵中，金牛型业务的主要特点是（）,A,、低业务增长率,B,、高市场份额,C,、是公司现金资源的主要提供者,D,、以上都是,（,9,）通过分析行业吸引力与竞争能力两因素来确定各经营单位在总体经营组合中的位置，并以此制定不同的战略。该矩阵是由（）创立的。,A,、美国福特公司,B,、兰德咨询公司,C,、波士顿咨询公司,D,、美国通用电器和麦肯锡咨询公司,2,、多项选择题,（,1,）在价值链模型中，辅助活动包括（）。,A,、采购活动,B,、兰德咨询公司,C,、波士顿咨询公司,D,、美国通用电器和麦肯锡咨询公司,（,2,）,SWOT,分析矩阵是对企业外部环境和内部条件进行分析，从而寻找两者最佳的战略组合的一种分析工具，进行,SWOT,分析，一般有下面的步骤（）,A,、组合分析,B,、企业外部环境分析,C,、企业内部环境分析,D,、绘制,SWOT,矩阵,E,、分析,SWOT,各要素的特点,（,3,）波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位是由（）做基本参数，来分析整个经营组合中各业务应该采取不同战略的。,A,、相对市场占有率,B,、产业规模,C,、市场增长率,D,、竞争程度,E,、行业占有率,3,、案例分析题,派克兰帝是一家用知识、智力和信息技术武装起来的现代型企业，其成功得益于良好的,信息化管理、卓越的品牌营销和规则化的经营管理,。,派克兰帝童装从,1999,年开始长期在北京市场居于第一位，并且,2003,年成为全国市场占有率第一的品牌。如今罗建凡的旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、,BabyMe,三个,童装品牌,，年销售收入达到,2,亿元人民币。,1994,年，国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。因此派克兰帝在品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与,中产阶级家庭的喜好和要求相符,。,派克兰帝没有生产车间，公司,只是负责产品设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。,这种“耐克式”的经营模式，在当时却让派克兰帝被同行和竞争对手有些贬意地称为“皮包公司”。对此，罗建凡认为，“如果做工厂的话，投入肯定比较大。再说中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是行业以外的东西，比如说,企业管理和品牌经营,。”,从,2000,年开始，派克兰帝开始走多品牌战。，又陆续推出了高端品牌“加菲猫”，和婴童品牌,BabyMe,。如今，从北京最高档的国贸、燕莎商城到普通的商场里都可以找到派克兰帝的专柜。,派克兰帝有一支由,7,个人组成的工程师队伍专门负责公司的,信息系统的开发和维护,，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的,核心竞争力,。罗建凡在努力让自己的这