技术创新管理讲义5.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,技术创新的战略与组织,掌 握,技术创新的战略框架,掌握技术创新战略的几种基本类型,了解技术创新战略与企业经营战略的关系,掌握技术战略的常用分析方法与工具,熟悉核心能力的内涵,技术创新的组织与管理,了解研究与开发的组织形式特点,了解常用的研发组织结构及其优缺点,技术创新的战略框架,战略（strategy）：行事方向的决策,组织要提高绩效，需要有正确的和合理的战略,区别：“做正确的事”vs.“正确地做事”,战略在企业管理中的地位,战略管理,生产管理,经营管理,未来的投入,投入,生产过程,产出,未来的产品,企业的战略定位,三流的企业做,产品,二流的企业做,品牌,一流的企业做,标准,战略决定企业的命运,盛大收购新浪19.5%股票,巨人集团的多元化陷阱,华为的冬天,IBM的战略转型：制造业知识密集型服务业,GE的数一数二战略,HP：兼并康柏,联想：进军互联网、购并IBM的PC业务,海尔的市场战略,打价值战，不打价格战,先难后易,三星电子（SUMSUNG）的战略转型,在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，大幅度调整自己的战略布局，加强核心产业，进行专业化经营,三星电子将“八爪鱼”似的、四处蔓延的多元化经营收缩为面向21世纪的核心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦,战略失误的案例,INTEL在1970年代没有认识到个人计算机的潜力，它所列出的80286的主要应用也没有个人计算机,XEROX在1973年设计了第一台个人计算机，它还发明了鼠标、图形界面系统、文字处理软件等，但都没有将它们商业化，反而成就了其他公司的崛起,瑞士制表商坐等日本电子表侵蚀市场,华为任正非：错过小灵通是个战略失误,巨人史玉柱：盲目扩张，多元化陷阱,技术战略要回答的关键问题,企业技术创新应该针对哪些技术与市场？,什么样的特异技术能力对于建立和保持竞争优势是必要的？,技术开发的投资水平？,技术应该源于内部还是外部？,什么时候以及如何将新技术引入市场？,怎样组织技术与创新？,创新战略选择：中国与韩日,“以市场换技术”我国汽车工业20多年所走过的“以市场换技术”的发展道路就是战略失败的典型,1980年代日本选择开发模拟式高清晰度电视，也饱受挫折,我国引进和消化吸收创新的费用比：1：0.07,日本和韩国：1：10,什么是技术创新战略？,技术创新战略是企业技术创新的战略方向，同时又是基于技术创新的企业战略,技术创新战略是所公司战略 的组成部分，是技术创新与公司战略的有机整合,技术创新战略的核心目标是提高企业的技术创新绩效,技术创新战略与公司战略的关系,技术创新战略与公司战略一致,技术创新战略服务于公司战略,技术战略是公司战略的关键组成部分,技术创新战略与公司战略的关系,经营目标,公司战略,技术战略,营销策略,财务策略,人力资源,策略,研究与开发,策略,生产策略,公司层次,战略,职能部门,战略,竞争战略与技术战略的关系,技术战略与经营战略的结合,1.组织所有职能部门，制定有效的技术战略,跨职能组织本身就是制定有效的技术战略的一个工具,2.Case：Eastman Chemical,建立了一个跨职能的核心能力小组,作为一个组织，它们经常在一起工作，改进技术战略,创新的资源在一定的时空条件下是有限的，为此，企业必须根据创新的环境与条件，权衡创新目标的长短结合，这就是创新战略所应该考虑的,在全球化环境中，传统的竞争为技术竞争所取代，幸存者必须依靠他们的能力，并对创新战略的重要性和优先性给予高度重视,技术创新中普遍存在的问题,无法识别好的创新,机会,技术创新与公司的经营战略不一致,优秀的技术没有转化为企业的市场优势,创新企业没有成功的地从技术创新中获得足够大的利益,识别创新机会,当新技术来临时，企业不易认清其结果：,降低成本、差异化产品或完全的新产品,两个原因：,创新的不确定性：技术和市场需求,企业收集和处理信息的方式,技术创新战略制定的两个主要内容,技术创新目标的确立,选择实现技术创新目标的途径和方法,技术创新的一般目标,支持企业的生存,产品改进和产品创新,工艺改进和工艺创新,技术创新的具体目标,开发新产品,扩大原有产品的使用范围,开拓新市场,保持、扩大原有市场份额,降低成本,改进产品质量,减少环境污染,改进工作条件,创新目标的类型,1.强化优势,强化企业现有的竞争优势，现有市场、现有能力、产品线的延伸,2.更新优势,现有市场、整合新旧技术、新一代产品,3.建立新优势,以现有技术或整合新旧技术开发全新产品或进入新市场,4.培育未来优势,开发突破型新技术、全新产品、探索全新市场,常用的技术创新战略,技术领先战略或“领先者”战略,紧随领先者战略,仿制战略或“成本最低化”战略,实用工程战略或部分市场战略,基本的技术战略,L技术领先战略,F紧随领先者战略,C仿制战略,S部分市场战略,高,技,术,水,平,进入市场时间,L,F,C,S,低,早,晚,技术领先战略或“领先者”战略,战略目标,：赶在所有竞争者之前，率先采用新技术并使产品产品最早进入市场，争取创名牌产品，获取较大的市场占有率和利润,战略条件,：企业实力雄厚，有较强的应用研究与开发的能力,技术领先战略的例子,INTEL:CPU,三星,HP,技术领先战略的优劣势,先发优势,：,声誉,优越位置与标准,转换成本,分销渠道和稀缺资源,建立进入障碍：规模经济与学习曲线,先发劣势,：,技术发展与市场开发的高成本,不确定的市场需求,技术不成熟,紧随领先者战略,战略目标,：迅速摹仿领先者的产品技术，在产品生命周期中的成长期中将新产品投入市场,战略条件,：较强的开发能力和工程技术力量,技术上的领先技术创新成功？,仿制战略或“成本最低化”战略,战略目标,：通过仿制，以较低的成本开拓市场,战略条件,：设计与工艺部门在降低成本与费用方面有较强的能力；进入市场的动机一般选择在成长期或稍后一些时间里，这时销售量较大，可以接近经济上最合理的产量规模。,实用工程战略或部分市场战略,战略目标,：将基本技术专门用来为少数特定需求服务,战略条件,：有较强的设计与力量，并要求制造力量有较强的适应性。,技术战略的分析方法与工具,战略规划常见方法,SWOT分析,波特五力模型,波士顿矩阵,技术预测,技术审计,组合分析法,技术路径图,1.SWOT分析,外,部,环,境,外部环境,优势Strengths,劣势Weaknesses,机会,Opportunities,威胁,Threats,2.行业竞争环境分析：波特五力模型,潜在进入者,用户,替代品,供应商,行业内企业,谈判,威胁,威胁,谈判,从,供方和买方关系,方面看，通过技术创新会带来新的机会，增强竞争力。,从,潜在进入者,和,替代产品,方面看，如果缩小规模经济，会增加来自新进入者的威胁和替代品的威胁。可以通过建立标准或专利等方法来减少威胁。,从,现有竞争对手,来看，竞争对手可通过创新建立垄断地位，或通过仿制打破对手的现有垄断地位,3.波士顿矩阵,BCG矩阵（波,士顿咨询集团）：,专门为企业的各分部在不同的产业进行竞争时，为各分部单独制定发展战略的分析方法。,4.技术预测,技术预测原理：预测某一给定变量在一定的时间框架内的进展并估计其实现的可能性。它一般是根据以往的趋势和某种限定条件预测某一技术未来特性的定量评价方法。,常见预测方法：数学外推、计量经济模型、模拟预测、专家意见,常见预测方法局限性：过分强调数量化的变量，缺少对定性因素的考虑。技术的不连续性打破了沿用现有趋势进行预测的基本。,前景预测法,：引出未来若干可能的前景，并评价各种前景对企业的影响。,常见预测法与前景法的比较,5.技术审计,在选择技术、形成技术战略前，企业必须清点已经掌握的技术优势和缺陷。,技术审计过程,点清企业的技术资产,按技术的作用确定其类型,用技术生命周期观点进行技术审计,完善企业的技术组合,点清企业技术资产作用,发现企业急需的技术,发现许多技术储备的潜在价值,暴露现有技术与竞争对手的差距,一个全面的审计过程应包括：,1）评定创新目前的表现和计划实施情况；,2）找出目前和既定目标间的差距及其原因；,3）制定弥补这一差距的可行性计划。,6.技术组合分析法,技术组合分析的两个纬度,技术的成熟程度（生命周期）,技术的竞争能力（影响程度）,技术类型的划分,技术路径图方法（1）,(Technology Mapping),一种在美国Motorola公司首次应用的,战略性产品规划方法,目标,（1）为企业获取与维持竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具；,（2）鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术发展趋势；,（3）为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径；,（4）在战略制订者-战略实施者（包括高层管理者、技术人员、普通员工）之间达成认同（strategic vision）,类型,（1）新技术路径图（emerging technology roadmap）,（2）产品技术路径图（product technology roadmap）,技术路径图方法的步骤,（1）,将所涉及的技术领域进行分解,将各个技术领域内工程化研究及应用的状况按时序用图示的方法表示,（2）将工程化产品（系统）分解成,系统模块,（3）确定系统设计时必须考虑的,关键技术参数,（4）确定个,技术参数之间的关联性,，并对其未来发展趋势进行预测,（5）,评价产业竞争力量,：销售额增长情况、潜在市场需求分析（市场容量）、市场竞争者分析,（6）,评价技术应用的多样性与可扩展性,：现有应用领域、潜在应用领域、商业化成本与价格,（7）,技术战略的选择,：市场在产品生命周期中的发展阶段；用户对产品的了解程度；竞争的焦点与用户偏好（价格、性能、质量、服务）；技术开发-能力构建-产品商业化的时机选择与时间安排,朗讯公司,（,Lucent Technologies,）,11位Nobel Prize获得者；,Bell Labs拥有24,000多员工，其中博士2000多名，约占10%；,R&D预算约为销售额的11%（其中1%投入研究），在全球17个国家设立有R&D机构；,Bell Labs拥有明确的使命，即,通讯创新,。,在与通讯相关的广泛领域内，包括接入网、宽带通讯、数据网络、微电子技术、多媒体、光电子、软件、无线通讯等方面进行研究和产品开发，以及参与国际标准的制订。,技术只是提供解决方案，决定最终的产品形式还是顾客，因此，要密切结合经营价值链与技术价值链：,经营价值链,原材料,研究,设计,工程化,装配,营销,分销,服务,技术价值链,战略目标,战略要素,投资,平台,成套产品,能力,技能,确定技术,设备层次、,技术,技术源,Focus of Customers,企业能够影响但没有必要控制经营价值链活动的结果,Focus of Firms,企业既能够选择也能够控制技术价值链活动的结果,Lucent,战略过程,产品技术路径图,战略,差距,关键成功因素,能力,价值链,暂时优势,执行,经验曲线,原因,R&D创新效率,竞争方式,评估,竞争定位,顾客需求,前景分析,市场细分,战略意图,所希望的未来定位,战略均衡,绩效 vs 增长,驱动力量,顾客,需求,规则,变化,市场,机会,竞争战略,差异化/质量,定价,及时性,全球化,竞争空间,产品战略,产品,品种,平台,扩展,/发展,产品路径图,技术战略,知识,产权,寻源,生命,周期,全球化,技术路径图,产品技术路径图,战略意图,战略均衡,驱动力量,竞争战略,产品战略,技术战略,战略愿景与领先意识,战略意图,学会“超出历史问题的界限”。,训练与委托下一代经理创建愿景，投资建立核心能力并发展需要的未来能力。,避免结构化的解决方案以及其他刚性限制，在企业的核心层尤其要这样。,战略意图,战略均衡,产品技术路径图,战略意图,战略均衡,驱动力量,竞争战略,产品战略,技术战略,均衡,对增长的投资,与,对股东即时回报的投资,战略均衡,:,在绩效与增长之间形成一个新的平衡,理解与控制共享价值观的形成和变迁。,注意运用财务信息以及智力资本的创造与价值。,要意识到基于资本的经营方式所存在的局限性；意识到追求单位成本最小化的盲目性。,识别与追踪产业中新的财富创造源泉。,驱动力量,产品技术路径图,战略意图,战略均衡,驱动力量,竞争战略,产品战略,技术战略,全球竞争规则已经改变，顾客需求和期望要实时地重新确定，它们是企业优势飞逝而去的原因。,注重顾客价值,：,发现与维持战略性的、可盈利的、忠诚的顾客,倾听顾客的声音(voice of customers)。,理解,产业边界与竞争规则的变迁,，及其促成的市场机会。,提前理解和把握,战略顾客群,刚刚浮现的需求。,构建,顾客资本的价值,。,把能力与顾客需求相匹配。,运用,战略联盟,与,经济网络,抵消企业经营与技术价值链的不足之处。,竞争战略,产品技术路径图,战略意图,战略均衡,驱动力量,竞争战略,产品战略,技术战略,如果企业只是做其他企业都在做的事情，那么，它所能获得的最佳结果只可能是产业平均竞争优势。,竞争定位,：,从质量、全球化、品牌、差异性、及时性和定价等方面为顾客创造附加价值。,学习如何创造和获取知识。,学习如何学习。,要先发制人。,对经营价值链与技术价值链进行管理，而不只是数字游戏。,产品战略,产品技术路径图,战略意图,战略均衡,驱动力量,竞争战略,产品战略,技术战略,把对顾客和市场需求的理解转化为创新性的产品和系统，它们具有最高的可感知价值（perceived value）。,产品定位,：,集中关注网络与过程,从层次结构向,网络结构,转变，既强调过程，也强调产品团队成员之间的关系。,认识与管理产品/产品族的,生命周期,以及它们所支持的顾客。,运用财务信息帮助改进过程。,应用产品路径图拓展与发展,产品族组合,。,思 考,（1）Lucent技术战略规划方法有何特点和优点？,（2）Lucent的技术路径图方法在实施过程中有那些需要注意的地方？,（3）我国企业应用Lucent方法时应作那些调整和改进？,技术能力与核心能力,创新能力是企业技术创新的基础，企业获得骄人创新业绩并创造财富，需要强大的,创新能力作,支撑。,提高创新能力是一个具有长远性的战略举措，是一些“长寿公司”不断创新的源泉,技术能力,企业在管理实践中也越来越认识到，技术的含义不仅仅包括,硬件设备和软件知识,，也包括企业,从事各种技术活动的能力,（技术能力）。,技术能力的内涵,附着在企业内人员、技术设备系统、技术信息和组织管理诸要素，并体现为各该要素所有内生知识存量的总和。,它是一个表征企业内在技术潜能的概念，是企业提高产品质量、提高劳动生产率、降低产品成本和实现技术创新的技术基础。,也是企业全面提高经济效益、增强企业竞争能力的基础。,技术能力的构成要素：,1）员工的知识和技能是技术能力的主要载体和构成要素，他们很大程度上主导了企业技术能力的水平；,2）内含了技术知识和信息的技术系统，是企业技术能力的物质载体和物质构成要素；,3）以文字载体记录了技术知识和信息的文档信息资料，包括技术标准、程序和规程（routine），是技术能力文字化、标准化与规程化的构成要素；,4）包含培训教育和激励在内的技术管理体系，是技术能力的组织载体和构成要素，这个要素对技术能力的协调、发展、积累和应用起着主导作用,技术能力的层次,技术核心能力,技术创新能力,技术吸收能力,技术引进能力,技术监测能力,按发展的层次与难度，分为:,技术监测能力,技术引进能力,技术吸收能力,技术创新能力,技术核心能力,技术能力的分层次定义,核心能力,核心能力应是长期创新过程形成的独特的、更为系统的、令竞争者难以模仿的能力。,核心能力是组织中的群体学习，特别是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流。,核心能力作为一种整合能力，企业核心能力分为内部整合和外部整合个方面，内部整合有可以分为企业经营整合和技术整合，这样，核心能力分别是环境、企业经营、技术三个层次的整合。,一些企业的核心能力描述如下：,NEC,：数字技术，特别是VLSI和系统集成技能是基础。,Honda,：引擎，为其在轿车、摩托车、剪草机和发电机等领域带来独特优势。,Canon,：光学、成像和微处理器控制方面，这使它进入甚至主导一些看起来很分散的业务领域，如复印机、激光打印机、照相机和图象扫描仪。,Philips,：用15年的时间完善它在光媒（光盘）方面的能力。,JVC,：建立在图象记录上的领先地位。,鉴别核心能力的三种标准,核心能力能提供范围广泛的潜在市场；,能使顾客在使用最终产品时得益；,使竞争者难以模仿,核心能力的特征,1）,独特性,。这种能力是公司所特有的，是“独一无二”。,2）,增值性,。它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。,3）,延伸性,。该能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。,除了以上的三个核心特征，还有下面的特性：,动态性,。核心能力并非一成不变，随着时间推移、环境演变、和市场需求以及相应的战略变化，核心能力必须予以重建和发展。,综合性,。核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度看，不是一种学科知识的积累，而是多学科知识长期交叉作用中积累起来。,不可模仿性,。它是用来识别核心能力和非核心能力的一个重要判别标准，也是规划建立核心企业核心能力时的一项重要原则。,技术创新的组织模式,研究与开发的常见组织形式,在企业管理理论中，主要的组织形式有:,直线职能制,事业部制,这些组织形式在本质上主要是处理集权与分权的矛盾，如采用事业部制就是解决快速处理特定问题的能力，否则会被官僚体制所损害。,研究与开发的组织形式应是动态、有机、系统的,研究与开发的组织形式应该是有机的需要各个部门的有机配合与协同如研发、营销、生产制造、财务、售后服务等的协同,研发的组织形式必须适时动态变化以适应环境的变化,正确处理R&D中的几个关系非常重要,对研发资源的配置，是集中还是分散，集权与分权的关系、长期与短期的关系,设计与工艺的关系,内部资源与外部的研发资源的关系,项目管理方式与按学科（纵向）领导方式的关系,研发管理的集权与分权,1.过度集权：,往往束缚下级部门的积极性和创造性,企业的新产品开发和工艺改进的效率下降,2.过度分权,：,往往造成企业整体研发实力被消弱,难以从事超前性和基础性应用研究,各部门重复劳动导致资源浪费和研发周期延长，以致影响企业形象,3.适度分权是创新管理的一种趋势,有利于提高响应市场速度,激励和培养研发人才，充分发挥其积极性和创造性,常见的技术创新组织形式,1线性组织模式,2并行和交叉组织模式,3小组制组织模式,4矩阵组织模式,1线性组织模式,由于产品创新活动的高风险性的客观存在，促使企业在产品创新活动过程中始终都必须遵循着一种步步为营、循序渐进的开发思想，对这一过程中的每一个环节都必须加以深入的研究。,基础研究,应用研究,试验发展研究,中试,商业化,2并行和交叉组织模式,在80年代初,人们不得不开始寻求更为有效的新产品开发方法。提出了“并行工程”(Concurrent Engineering:CE)的概念,对产品及其下游的生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法,并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。,并行工程是,组织跨部门、多学科的开发小组,在一起并行协同工作,对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计,及时地交流信息,使各种问题尽早暴露,并共同加以解决。这样就使产品开发时间大大缩短,同时质量和成本都得到改善,并行和交叉组织模式,应用研究,产品构思,市场开发,试验,发展,营销设计,工艺完善,生产制造,3小组制组织模式,主要特征：涉及创新的主要人员，如研究与发展人员、生产人员、营销人员等在一个小组内工作,目的是更进一步地加强工作沟通和责任感，提高产品创新速率,小组制需要有一个素质好的项目经理从设想的产生推动其进入市场,小组制组织模式,这种模式的主要特征是涉及创新的主要人员，如研究与发展人员、生产人员、营销人员等在一个小组内工作，目的是更进一步地加强工作沟通和责任感，提高产品创新速度,小组制需要有一个素质好的项目经理从设想的产生推动其进入市场。,小组制在结构上类似于企业的事业部制,4矩阵组织模式,（Matrix Organization）,产生于20世纪50年代，目前在国内外许多企业中仍被广泛采用。,突出特点：有些科研人员或下级主管会同时受两个直接上级的领导与指挥。,优点是能有效促进多职能部门合作项目的顺利进行，并具有灵活性，,缺点也很明显：需要认真考虑纵横两个分支系统间责权利之间的协调和平衡。,矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势,一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织,团队型组织形式,分类：,按职能范围分,职能性团队,自我管理型团队,跨职能团队,按作用、重要性分,重磅团队,轻磅团队,团队型组织形式的优点,创造出合作精神,有利于战略思考,如自我管理型团队，可使管理人员脱离日常杂务进行战略思考,增强决策的适应性与正确性（部分决策权下移）,有利于创新思想的产生,跨职能团队的不同知识背景与技能，优势互补,有利于提高创新绩效,国内外长期实证经验证明,重磅团队,也称重量级团队,为了解决部门间界限，使企业的重点新产品（或新服务）得到各部门支持,重磅团队与轻型团队的区别：,轻型团队跨越领域仅限1个领域，主要是技术领域,重磅团队往往跨越研发、制造、营销、财务等职能领域,重磅团队的特征：,具有更大范围工作职责,具有更大范围资源管辖权力,团队领导者具有更高地位和影响力,演讲完毕，谢谢观看！,