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面 试

第一节 面试前的准备

一、为何要做好面试前的准备
诸多担任面试者的人也许会问：面试还要什么准备吗?来求职的被面试者也许需要做好充足的准备，由于面试的体现和成果将会决定他们与否会被企业录取。而我们作为面试考官，有什么好准备的呢?面试不过就是面试者和被面试者坐在一起一问一答而已，由面试者来提问，被面试者来回答这些问题，根据他们对问题回答的状况来决定与否予以录取。其实这种想法是比较片面的。尽管我们目前也许充当的是面试考官的角色，但我们也许均有过在求职中被面试的经历。那么，我们不妨假设自己目前是一种被面试者，假如在面试的过程中遇到下面的这些状况，你会有什么感想呢?
l 当你应约到一家企业面试时，负责面试你的人让你在企业的前台等待了半个多小时，你只好百无聊赖的度过这段难熬的时光；
l 当你坐如针毡的时候，面试者来到你面前笑容可掬的向你致歉，并向你解释她在约你面试的时候忘记了自己尚有一种重要的会议；
l 当一种面试者与你谈话的过程中，忽然有人走进会议室说：“对不起，这个会议室我们已经预定了。”于是，你不得不跟随面试者寻找此外的面试地点；或者，在面试的过程中，面试者总是不得不打断与你的谈话而去接听电话；
l 在面试开始的时候，面试者对你讲：“对不起，王总目前忙于某些重要的事情，因此，他让我来与你谈谈。”面谈的过程中，你发现这个面试者对你所应聘的职位知之甚少，并且他事先也没有看过你的简历，只是在一边与你说话时一边看你的简历；
l 当你试图从面试者那里理解到某些有关你所应聘的企业的信息时，你发现你只能从他那里得到非常有限的信息，并且你发现他对企业的业务、企业所处的行业的知识也非常有限。
站在被面试者的角度上，这些现象当然是你所不乐意看到的。并且，当你从在一家企业的面试经历中得到这样某些信息时，首先就会对这家企业形成一种判断，很显然是一种负面的判断。那么，仔细分析一下导致这样某些状况的原因都是由于面试者没有充足的做好面试前的准备工作。
因此，面试前的准备工作对于面试的成功是至关重要的。做好面试前的准备工作，至少有两点好处：
第一，可以协助面试者更好的对被面试者做出判断我们懂得，要想对被面试者面试体现做出充足的精确的判断，就必须熟悉被面试者简历中的信息，以便切中要害的理解某些关键性的问题；此外，面试者也需要熟知有关的职位规定信息，以便精确判断被面试者与职位规定的匹配性。为了理解有关的这些信息，就必须在面试前对简历和职位阐明等资料进行认真的阅读和分析，并发既有待在面试过程中澄清的问题。
第二，可以协助被面试者形成对企业的良好印象。被面试者心目中的企业形象并不是重要取决于企业的招聘广告，而是来自于他所实际接触的企业形象。面试的经历往往是被面试者与企业的初次接触，假如他看到企业中员工良好的专业素质、高效率的办事风格、同事之间友好的气氛、言而有信、认真负责，那么这将胜过任何代价高昂的广告的说服力与吸引力。反之，假如他一来到企业就受到了淡漠的接待，看到了缺乏专业素质的面试者，从面试安排的混乱与不周到中看出了管理上的疏漏，感受到自己并没有受到充足的重视，那么，即便这里有适合他的职位，有丰厚的薪酬。恐怕他想要来这里工作的愿望也大受挫折。由于在面试之前没有做好准备，也许会失去某些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对企业进行判断的过程。因此，为了在被面试者的心目中形成对企业的良好印象，必须要重视面试前的准备。

二、面试前准备的内容
(一)回忆职位阐明书
对职位的描述和阐明是在面试中判断一种候选人可以胜任该职位的根据，因此面试者在进行面试之前必须对职位阐明信息了如指掌。在回忆职位阐明的时候，要侧重理解的信息是职位的重要职责，对任职者在知识、能力、经验、个性特点、职业爱好取向等方面的规定，工作中的汇报关系、环境原因、晋升和发展机会、薪酬福利等。
为了判断面试者与否对职位阐明足够熟悉，可以通过如下几种问题进行测验：
l 我与否对判断候选人身上应具有哪些重要的任职资格足够理解？
l 我与否可以将该职位的职责清晰的向候选人沟通？
l 我可以回答候选人提出的有关职位信息和企业信息的问题？
l 假如你是代表人力资源部的面试者，你与否对该职位的薪酬福利原则有足够的理解?
(二)阅读应聘材料和简历
在面试之前，一定要仔细阅读被面试者的应聘材料和简历。这样做的原因重要有两点：一是熟悉被面试者的背景、经验和资格并将其与职位规定和工作职责相对照，对被面试者的胜任程度做出初步的判断。二是发目前被面试者的应聘材料和简历中的问题，供面试时讨论。
在阅读被面试者的应聘材料和简历时，应当关注哪些方面的问题呢?重要有如下某些重要的方面：
1．浏览外观与行文
当拿到一份应聘信或简历时，首先引起人们注意的就是它的外观，另一方面就是文字、语法等方面。在浏览简历的外观时有某些要点，例如，简历与否整洁，排版与否美观，与否有错别字，在语法、用词方面与否得当，等。假如有一份英文的简历，可以看看其英文体现水平。假如有手写的文字，可以理解其书法。可以再看看简历的内容组织与否有逻辑性、有条理。一般来说，比较专业化的简历都是一到二页，假如一份简历过长或过短都应当引起注意。
2．注意材料中空白的内容或省略的内容
在候选人应聘时，常常会提供应他们某些现成的应聘表格或简历模版，目前越来越多的企业使用原则化的简历模版，这样所有应聘者的简历看上去就会包含同样的内容。因而，很容易发现应聘者的简历中有哪些栏目是空白的或者有哪些内容被省略掉了。这些内容将会在面试中深入理解。
3．尤其注意与其所应聘职位或行业有关的工作经历
一般来说，一种人应聘一份工作，都会选择与自己过去经历有关的工作内容。在面试前，面试者就应当对被面试者在来企业应聘之前曾经在哪些有关的单位工作过了如指掌。例如，一种应聘者也许曾经在一种竞争对手企业里做过类似的工作，或者有在这个行业中很著名的一家企业中工作过，这些经历都应当在面试的过程中深入理解。
4．思考被面试者工作变动的频率和也许的原因
在一种人的简历中最关键的部分也许就是他的工作经历了。在工作的变动经历中，我们可以注意该候选人工作变化的频率怎样，与否在很短的时间内(例如不到一年)就更换工作?假如工作变动过于频繁，就可以作为疑问在面试中提出。此外，可以考虑一下该候选人每次变动工作的原因与否合乎情理，找出工作变化动机中的疑问，例如，从一家著名企业换到一家小企业，工作单位变了但工资没有变化甚至下降；所从事的工作领域发生变化，从做技术转向做人事；等等。有关工作变动的动机也是面试中要提问的重要问题。
5．注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠
有的时候，一种应聘者从一家企业离职的时间和到下一家企业就职的时间之间会有一种间隔，那么，这段间隔的时间应聘者在做什么应当是面试者关怀的问题。此外，有的应聘者的工作经历中有时间上的重叠，例如，一种人在1995年4月到1997年8月之间既在一所学校教书，又在一家企业工作，那么这也需要在面试的过程中进行澄清。
6．审阅候选人的教育背景及其与工作经历的有关性
对相称多的人来说，所从事的工作是与学校所学的专业有关的。但也会发既有人所从事的工作与自己所学专业没有直接的关系，或者在最初离开学校时从事的是与专业有关的工作，但后来变换成与本来所学专业不太有关的工作。因此，发现这些问题就需要在面试时加入有关的问题，问询被面试者在选择职业和职业生涯发展方面的考虑。
7．注意被面试者对薪酬的规定
在被面试者的应聘材料中，我们还应当尤其关注其目前的薪酬状况以及他对薪酬的期望值。我们可以将他所期待的薪酬与该职位所能提供的薪酬水平做比较，在面试中与他讨论这方面的问题。
此外，在浏览简历与面试材料时，还应尤其关注其中前后不一致的地方和难以理解的地方，在这些地方做下标识，以便在面试中提问和寻求答案。
有的时候，当你约了一种应聘者来面谈的时候，刚刚谈了很短的一段时间，你就发现很显然这个人不是你所要找的人。因此你颇有点觉得挥霍了时间。其实你完全可以事先通过电话将这样的应聘者筛选掉。在正式面试之前，最佳花某些时间进行简短的电话访谈，为正式的面谈做准备。
电话访谈重要处理两个问题：一是确认应聘者的应聘材料和简历中的信息，初步理解应聘者的职业爱好与否与应聘的职位相符；二是确定与应聘者正式面试的时间和地点。
在电话访谈中，可以侧重理解如下的某些问题：
l 应聘者是从什么渠道理解到企业的?又是怎样得知职位空缺信息的?
l 应聘者应聘的原因是什么?
l 应聘者目前所做的重要是什么工作?
l 应聘者为何离开既有的雇主?
l 应聘者最感爱好的是什么工作?
l 应聘者对自己所应聘的工作是怎样理解的?
l 应聘者对企业有什么期望?
除了向应聘者提问之外，也可以容许应聘者提出某些自己感爱好的问题，从应聘者所提的问题中，也可以理解他的爱好点和对工作及企业的理解程度。一种电话访谈一般持续lO到15分钟左右。在电话访谈结束时，面试看应当对如下问题形成判断：
l 应聘者与否对的领会了所应聘的工作内容?
l 应聘者的职业爱好与否与应聘的工作相吻合?
l 应聘者所提的问题与否切中要领?
l 应聘者体现出对所应聘的工作具有强烈的爱好吗?
l 应聘者与否满足对该职位的最基本的任职资格规定?
l 应聘者所说的与简历和应聘材料中的信息与否相—致?
l 您与否决定对其进行正式的面试?
在电话访谈中，面试者应当时刻提醒自己，电话访谈的目的不是要得出与否聘任该应聘者的结论，而是判断与否有必要对该应聘者进行正式的面试。电话访谈是为了筛选掉明显不符合规定的应聘者，而并非选拔出胜任的应聘者。
(四)准备面试的时间和场地
面试双方必须实现约定好时问，约定的时间应当是双方都可以将此时间全身心的投入到面试中的时间。因此，面试者应当尤其注意计划好自己的时间，为面试留下充足的时间，避免面试的时间与其他重要工作的时间发生冲突。
应当选择什么样的面试环境，这一点也是很重要的，由于环境原因也会影响到被面试者的行为体现。面试的环境首先必须是安静的。在某些大型的人才交流会上，许多人都会挤到某些大企业的展位前参与面试。这时所进行的面试，严格来说不是面试。由于应聘者与用人单位的负责人只能匆匆会面，匆匆分手，这时的面试所起的作用充其量只能是获得某些初步的信息，而对应聘者的能力、专长和个性等方面特征都没有理解。因此，在面试开始之前应首先为被面试者发明一种可以接受的宽松气氛。
诸多面试者喜欢选择自己的办公室做为面试场所。当然，办公室是一种很好的面试场所，但必须要注意在办公室中面试常常会遇到意外的电话、工作方面的事情干扰等等，因此要尤其注意避免意外的打扰。此外，某些小型的会谈室也是不错的面试场所。
在面试的环境方面，值得注意的一种问题是面试中面试者与被面试者的位置怎样安排。
下面是几种安排座位的方式：

A为一种圆桌会议的形式，多种面试者面对一种被面试者。
B是一对一的形式，面试者与被面试者成一定的角度坐。
c是一对一的形式，面试者与被面试者相对而坐，距离较近。
D是一对一的形式，面试者与被面试者相对而坐，距离较远。
E是一对一的形式，面试者与被面试者坐在桌子的同一侧。
究竟采用哪一种位置最佳呢?
在面试中，假如采用c这样的形式，面试者与被面试者面对面而坐，双方距离较近，目光直视，容易给对方导致心理压力，使得被面试者感觉到自己仿佛是在法庭上接受审判，使其紧张不安，以致无法发挥出其正常的水平，当然在想特意考察被面试者的压力承受能力时可采用此种形式。像D这样的形式，双方距离太远，不利于进行交流，同步，空间距离过远也增大了人们的心理距离，不利于双方更好地进行合作。假如采用E这样的形式，面试者与被面试者坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不易导致心理压力，但这样面试者的位置显得有些卑微，也显得不够庄严，并且也不利于面试者对被面试者的表情，姿势进行观测。采用A这样的形式，排列成圆桌形，使被面试者不会觉得心理压力太大，同步气氛也较为严厉。采用B这样的形式，面试者与被面试者成一定的角度而坐，避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，避一免心理冲突，同步也有助于对被面试者进行观测。因此，我们提议在一般状况下最佳采用A、B这两种位置排列来进行面试。
(五)准备某些基本的问题
在面试之前，面试者需要准备某些基本的问题。当你回忆了职位阐明之后，就会对职位的职责和任职资格有所理解，并且会考虑到该职位所需要的重要能力。那么，就可以准备某些用来判断被面试者与否具有职位所规定的能力的问题。此外，你已经看过了被面试者的简历和应聘资料，一定会对其中的某些部分感爱好，那么不妨准备某些有关被面试者过去经历的问题。
这些基本的面试问题不适宜过多，五、六道即可。并且，这些问题最佳是开放性的问题，可以让面试者从被面试者的回答中引起出更多的问题。仔细倾听被面试者对这些问题的回答，可以找到诸多值得深入追问的问题。例如，一种面试者对一种被面试者目前的工作内容感爱好，于是他提出了这样一种问题：“请你描述一下一般状况下，你每天都做哪些工作?”这个被面试者目前是一名客户服务专人，她是这样回答的：“我每天的工作就是同多种各样不一样的客户打交道，他们在电话中问多种问题，因此我们的工作就是接听客户服务热线电话，研究客户提出的问题，处理他们的投诉。”假如面试者就此罢休转向问下一种问题，那么他将失去诸多有价值的信息。在被面试者的回答中至少有如下几种方面的信息值得深入探索：
l 她的工作是规定与多种各样的人打交道，处理多种不一样的状况的；
l 她是接听客户热线的；
l 她对客户的问题进行研究；
l 她处理客户的投诉。
因此可以深入追问：
“能否讲一讲你所接触过的印象比较深刻的几种客户，他们当时遇到的问题是什么?你是怎样应对的?”
“你们企业处理投诉的程序是怎样的?你在其中充当什么样的角色?”
“你能简介一下这条客户服务热线是怎么回事吗?”
“你都在这条热线上做哪些工作?”
“当客户在电话中问到一种你事先没有准备好答案的问题，你将怎么办呢?”
“你有无遇到过尤其难处理的案例，简介一下当时的状况，并讲一下你是怎样处理的?”
“你与否遇到过客户对你的回答不满意的状况?请举出一种例子，讲一下详细的状况。”
“你与否遇到过非常愤怒的客户?当时的状况是怎样的?你是怎么处理的?”
“有无客户反复打电话过来，埋怨她所提到的问题一直没有被处理?你是怎样应对的?”
“你与否遇到有客户直接想找你们的领导?你是怎样处理的?”
“你大概每周花多少时间在研究客户提出的问题上?”
“请你简介一下你们研究客户问题的过程，在这个过程中，你会调用哪些资源?”
“每天你是怎样准备来接受不一样客户提出的投诉和埋怨的?”
因此，我们可以看到通过一种问题可以挖掘出如此大量的信息。在面试之前，我们可以准备出某些较为宽泛的问题作为基本问题。
对于此前有工作经验的被面试者，可以问这样的问题：
“你最喜欢(最不喜欢)你目前(或近来)的工作的地方是什么?”
“请你简介一下你所做过的有关 的工作，并说说你是怎样处理这些工作的。”
“在你目前(或近来)的工作中，你觉得比较困难的是哪些方面?为何?”
“为何你要从目前的雇主处辞职?”
“你为何要应聘我们这里的工作?”
对于没有先前的工作经验的被面试者，可以问询一下这样的问题：
“你在学校里最喜欢(最不喜欢)的课程是什么?为何?”
“你为何选择学习这个专业?”
“你觉得自己所学习的内容对你所应聘的工作能起到什么样的协助?”
“你为从事这份工作做了哪些准备?”

第二节 怎样做面试
一、面试题目的类型
(一)行为性问题
1．老式面试措施的误区
(1)事实发现者。面试者仅仅将自己的提问局限于特定的详细事实信息上，例如“你大学里上什么课程?”“你本来的单位中有多少人?”这个层次的问题上，他们的目的似乎仅仅在于找到某些事实。当然，确证一下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制被面试者的反应，而无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
(2)理论家。此类面试者常常会问询被面试者做事的信念和价值观，例如“你为何……?”或“你认为应当怎样……?”此类的问题。这些问题的答案是被面试者认为一件事情该怎样做的，而不是他实际上怎样做一件事情的，只好到人们为何做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。而被面试者的实际行为往往是更为重要的。
(3)治疗师。有的面试者喜欢问被面试者某些有关他们深层的情感、态度和动机的问题，例如“请告诉我……，你觉得……”之类的问题。他们喜欢对被面试者的行为做出某些解释，而这种解释往往是主观的、不可靠的，由于感觉不阐明实际干了什么和能干什么。
(4)推销员。有的面试者喜欢通过诱导性提问获得被面试者的认同，就像推销员同样将自己的观点强加于被面试者。例如，“你莫非不认为这是干这事的最佳的措施吗?”诸如此类的问题。这样的面试者用自己的一套固有的模式去衡量被面试者，反应的是面试人的想法，而不是被面试者的做法或能不能做，因此很难得到真实的信息。
(5)算命先生。此类面试者喜欢问询人们在未来状况下会做什么，例如“假如……，你会……?”这种状况下，对未来的设想都是无法得到验证的。聪颖的被面试者会说某些他们认为面试者但愿听到的东西。
2．什么是行为性面试
行为性面试的技术就是在对目的职位进行充足深人的分析的基础上，对职位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些规定的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。
行为性面试的几种要点就是：
l 使用过去的行为预测未来的行为；
l 识别关键性的工作规定；
l 探测行为样本。
对行为样本进行描述要把握住4个关键的要素，即情境(Situation)、目的(Target)、行动(Action)和成果(Result)。这四个要素的英文缩写就是“STAR"。具有了这4个要素的事件就是一种完整的行为样本，它可以有效地考察被面试者对拟任岗位的胜任力。

情境——描述被面试者经历过的特定工作情境或任务。
目的——描述被面试者在那种情境当中所要达到的目的。
行动——描述被面试者为达到特定的目的所做出的行动。
成果——描述行动的成果，包括积极的和消极的成果，生产性的和非生产性的成果。
不对的的行为样本描述：
l 包含了情感和观念的描述；
l 理论性的和未来导向的描述；
l 不清晰的描述。
行为性面试是基于关键胜任能力的面试措施。前面我们讲过，在对招聘的职位进行分析时，需要分析该职位的任职者应当具有哪些胜任力。所谓胜任力就是指可以使任职者有效的开展工作或在工作中获得成功的原因，这些原因一般包括任职者所掌握知识、能力、技能、品质、个性特征等。我们可以通过识别出职位候选人所具有的职位规定的胜任力水平来判断该候选人与否可以被录取。
基于关键胜任能力的面试问题多围绕被面试者在过去某些情境中的行为体现或也许的未来某些情境中的行为体现来提问的，并且以有关过去的行为体现为主。这些问题的目的是对被面试者的与工作有关的关键胜任特质进行评判，进而判断被面试者在未来的类似情境中的行为体现。这种措施的假设重要是一种人在过去的行为体现会成为他在未来的行为体现的一种预测指标。一定要注意，这里所表明的意思并不是一种人的过去行为体现可以预测未来的行为体现，仅仅是作为一种预测指标而已。由于影响未来行为体现的原因尚有诸多，例如：
l 工作环境的变化；
l 个人生活中遇到的问题；
l 上司或管理者的工作措施、态度和个性特点；
l 周围其他同事的影响；
l 疾病等身体原因；
l 受到了不公正的绩效评估或得到不公正的待遇；
l 未能得到提高。
这些原因都也许会影响一种人的工作体现。不过，在面试的时候，面试者并无法预知到这些原因。在探测被试的行为样本的过程中，要注意问某些直截了当的问题，问某些获取行为的问题，强调近来的事实，强调与工作规定有关的背景，不仅要让被试提供某些积极的信息，还要让他们提供某些消极的信息。不要问理论性的观念性的问题，诸如：“你觉得这个问题应当怎样处理?”。不要问多选的问题，不要问带有引导性的问题。
使用这种行为性的面试，可以避免面试者的个人印象对评价的影响，减少被面试者说谎的机会，由于面试者会规定被面试者对行为事件作详细的描述，并且要追问诸多细节。
3．怎样使用基于关键胜任能力的行为性问题
怎样运用基于关键胜任能力的行为性面试问题呢?例如，有一种招聘的职位，规定任职者在工作中常常处理突发的紧急事件并且规定在不合理的时间限制内完毕，这就规定任职者具有应变、接受挑战和满足时间限制的能力。一般会用这样的方式提问：“请您讲述您在过去的工作中遇到的一件事情，当时规定您处理非常紧急的项目，并且时间的限制也是不合情理的。讲讲当时你是怎样做的?”被面试者往往会讲一件他成功的处理了的紧急事件。接下去，你可以继续理解他为了处理这件事情与否使自己的正常工作受到了影响，并且这种紧急事件在他的工作中出现的频率大体是什么样的。如下是某些用于追问的问题：
“一般来说，你在一种月中会遇到多少次这样的紧急项目?”
“请你描述一下你通过什么样的措施来有效的处理这样的紧急事件的，这个事件对你的其他工作有什么样的影响？”
“有谁和你一起在规定的时间之内处理这个紧急的项目吗?”
“你和共同处理问题的人之间是什么关系?”
“你与否遇到过主线无法满足的时间限制?当时的状况是怎样的?你又是怎样做的?”
基于关键胜任能力的行为性面试使得面试者可以根据事实做出雇用决策。这种面试是构造化的、与工作有关的、侧重考察详细可衡量的胜任能力的。
基于关键胜任能力的面试并不意味着在面试时所有采用基于关键胜任能力的问题，即行为性的问题，在面试中也应合适采用其他类型的问题。不过，行为性问题所占的比重大概在70％左右。
在准备基于关键胜任能力的面试问题时，应当注意两点：一是这种问题关键是让被面试者讲述某些关键的行为事例；二是这些问题要直接围绕与工作有关的关键胜任能力来提问。因此，基于关键胜任能力的面试问题还是比较容易准备的。例如，假如一项工作规定任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样的问题：
“请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。当时这个项目有什么样的规定?”
“除了你之外，尚有哪些人参与到项目之中?”
“你是怎样完毕项目的目的的?”
假如一种职位规定比较多的作为团体组员进行工作。那么就可以问这样的某些问题：
“过去你有多少时间是作为团体的组员来工作的?”
“请描述一次你作为团体组员工作的经历。当时团体所要达到的目的是什么?”
“当时你在团体中的角色是什么?”
“除了你之外，团体中尚有哪些组员?”
“你和团体中其他组员的关系是怎样的?”
“请描述一下你们团体完毕项目的过程。”
“你们的工作成果怎么样?”
“在团体完毕目的的过程中，你都做出了哪些奉献?”
“你与否遇到过自己的提议没有被采纳的情形，请就此举一种例子。”
我们可以看出，这些基于关键胜任能力的面试题目一般都是首先用一种引导性的问题引起被面试者讲述一种重要的事例，然后再根据被面试者的回答进行合适的追问。比较常用的引导性问询方式有：
“请描述一次在你过去的工作经历当中 的经历。” ，
“请给我们举一种例子，阐明一下……”
“请告诉我你的一次有关 的经历。”
“请描述一件你感到印象最深刻的有关 的事情。”
“请告诉我你最 的一次经历。”
那么，怎样设计基于关键胜任能力的行为性面试问题呢?
在空缺职位的工作描述和被面试者的背景资料中可以得到大量的为面试者组织基于关键胜任能力的面试问题所需的信息。
根据空缺职位的各项工作职责，设计面试问题。
例如，有一种人力资源总监助理的空缺职位，该职位的职责描述如下：
l 对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门；
l 对将要录取的员工进行背景调查；
l 协助人力资源总监计划和实行每月一次的新员工培训计划；
l 协助实行人力资源的政策与程序，向企业员工解释阐明有关的政策问题；
l 协助建立和完善职位描述信息；
l 协助实行组织的薪酬计划，监控薪酬提高，保证其符合酬劳增长的原则。
我们可以根据职位描述中的每一项工作职责，设计基于关键胜任能力的行为性面试问题。
首先看第一条职责：“对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门”，根据这项职责，可以设计如下问题：
“请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样弥补这个空缺的。”
“请举一种例子阐明一下你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动?面试的过程是怎样的?你是怎样做出判断的?”
“你与否常常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的?”
“请讲述一件事情，你录取了一种人，但通过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。你能分析一下你的录取决策，看看问题出在哪里?你从这件事情中吸取了哪些教训?”
“你与否遇到过与用人部门的负责人在对一种候选人的判断上产生分歧的时候，你是怎样处理这件事情的?”
“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人。详细的状况是怎样的?你是怎样做的?”
我们再来看第二项工作职责：“对将要录取的员工进行背景调查”，根据这项工作职责，可以设计如下问题：
“请举一种例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的。过程是怎样的?”
“一般你都会选用哪些人作为背景调查的对象呢?你是怎样与他们联络的?对不一样的调查对象，你都会问他们什么问题?”
“你与否遇到过在背景调查中得到有关候选人的负面评价的状况?这种状况你是怎样处理的呢?请举例阐明。”
“请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得到有关候选人的不一致的信息，你是怎样处理的?”
“对于候选人在学校期间的体现记录，你是怎样证明的?请举例阐明。”
有关下一条职责“协助人力资源总监计划和实行每月一次的新员工培训计划”，我们可以设计这样某些问题：
“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实行过程。”
“在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些?请分别举例阐明。”
“请讲述一下你在组织实行新员工培训的过程中忽然遇到的棘手的事情，例如，已经确定好的讲师忽然有事不能来了，讲义印刷出了些问题以至于不能及时的发放了，教室的视听设备忽然出现了故障，等等。你是怎样处理这样的问题的?”
“除了你之外，一般尚有谁和你一起准备新员工培训的工作?你们在工作中是怎样分工合作的?你自己在其中的角色是什么?”
“你是怎样对学员进行管理的?这里面有什么印象深刻的事情吗?”
接下去一项工作职责是：“协助实行人力资源的政策与程序，向企业员工解释阐明有关的政策问题”，根据此项工作职责，可以设计如下问题：
“你在实行和解释人力资源政策方面起到什么样的角色?详细的讲，你在这方面都做哪些工作?”
“举一种例子阐明一下，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的?”
“你与否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候?当时的状况是怎样的?你是怎么做的?”
“请阐明一下某一次一种员工向你提出挑战的例子。你是怎样应对的?”
“你认为你们企业现行的人力资源政策和程序有什么样的问题吗?详细解释一下。”
“请你举出一种例子阐明一下你为企业的人力资源政策和程序所提出的合理化提议。在采纳了你的提议后来，企业的管理有什么变化?”
下面一项工作职责是：“协助建立和完善职位描述信息”，根据这项工作职责，我们可以设计的问题是：
“请你讲一下你是怎样实行工作分析，建立和完善职位描述信息的?”
“除了你之外，与否有其他任何你一起实行工作分析，建立和完善职位描述信息?”
“你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作的?你在这项工作中的角色是怎样的?”
“在建立和完善职位描述信息的时候，你有无遇到过困难的状况?”
“在搜集职位描述信息的时候，你与否遇到过这样的状况：从任职者那里搜集到的信息与从他的主管人员那里搜集的信息不一致?你是怎样处理这种状况的?”
“在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作?”
最终一项工作职责是：“协助实行组织的薪酬计划，监控薪酬提高，保证其符合酬劳增长的原则”，根据这项工作职责，我们设计的问题有如下某些问题：
“你在实行薪酬计划方面都做了哪些工作?”
“在你的组织中，薪酬提高的根据是什么?你是怎样对这些根据做出判断的?”
“当你得到部门负责人给你的有关该部门某个员工薪酬调整的提议时，你会做哪些工作?”
“你与否遇到过通过调查理解到某个部门提议提高薪酬的员工不应当得到提高的状况，你是怎样与提出提议的部门经理沟通的?”
“你与否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的状况。你是怎样处理这种状况的?”
由此可见，围绕这一种职位的若干关键性工作职责可以设计出许多基于关键胜任能力的行为性问题。在实行应用的时候，我们不一定一次使用这其中所有的问题，可以选用其中的某些问题，并根据被面试者的回答调整提问的方式。
(二)开放性的问题
开放性的问题是让被面试者在回答中提供较多信息的面试题目，这种面试题目不是让被面试者简单的回答一种“是”或者“否”，而是规定被面试者用相对较多的语言做出回答。开放性面试题目的好处是：
l 可以鼓励被面试者说话，尤其是有助于鼓励那些含羞的内向的被面试者发言；
l 开放性问题的回答往往可以引起面试者与被面试者深入讨论有关的问题，由于面试者可以从被面试者的答案中找到新的问题；
l 通过开放性问题，可以很好的理解被面试者的语言体现能力、沟通技巧；
l 此类问题一般不会给被面试者导致过大的压力。
由于开放性问题所波及到的内容一般都是被面试者比较熟悉有所准备的内容，因此被面试者也许会为了迎合面试者而提供虚假的答案。基于这种考虑，我们一般不凭借开放性问题的答案对被面试者做出判断，开放性问题对我们非常有协助的一点是我们可以在它们的基础上构建诸多行为性的问题，也就是那些基于关键胜任能力的问题，而恰恰是这些行为性问题可以让我们得到对被面试者进行判断的重要证据。
那么，怎样在开放性问题的基础上构建行为性问题呢?例如，有这样一种开放性的问题：“当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎样做呢?”这是一种对客户服务代表职位候选人进行面试的问题。一般来讲，被面试者的回答也许会比较笼统，并且回答的多是“应当怎样做”，并不是自己“实际怎样做的”。这样的回答很难让面试者理解到他们实际是怎样与客户打交道的，而这方面的胜任力恰恰是客户服务代表职位的关键胜任力。这时，就到了应当提出行为性问题来考察被面试者的关键胜任能力的时候了。我们可以这样提问：“请你给我们举一种例子，阐明一下你实际遇到的一种对你的回答不
满意的客户，你当时是怎样做的。”这样，被面试者就必须要从自己以往的工作经历中寻找出一种情境，然后告诉面试者他是怎样做的。被面试者对这个问题的回答可以提供对其胜任能力进行判断的信息。由此可见，大部分开放性的问题都可以以某种方式转化成为行为性的问题。例如，一种开放性问题“你是怎样看待那些难打交道的客户的?”可以转化成行为行为问题“请你描述这样一种情境，你遇到了一种非常难打交道的客户，你是怎样看待他的？详细讲一下当时的状况和你的做法。”
有关开放性问题，尚有一点值得注意的就是此类问题比较宽泛，被面试者在回答的时候比较容易跑题，因此，面试者要注意及时的将被面试者拉回到主题上来。当一种被面试者脱离主题时，面试者可以直接打断他并重申所提出的问题，“对不起，我想懂得的是……”；或者追问被面试者切中主题的内容，“你刚刚讲到你在1997年离开了大华企业，之后你去了什么地方呢?”这样被面试者就会被拉回到主题上来。
下面是一种开放性问题的实例，重要有两类，一类是与被面试者的工作经历有关的，一类是与被面试者的教育经历有关的。
与工作经历有关的开放性问题：
“你认为比较理想的领导(同事、下属、合作者、工作环境等)是怎样的?”
“你认为在工作中什么样的人是比较难相处的?为何?”
“在你最终的一份工作中，你认为比较困难的工作职责有哪些?”
“你觉得自己在工作当中获得了哪些进步?”
“你觉得你目前所从事的工作与你的前面一份工作有哪些不一样?”
“在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么?”
“到目前为止，你在事业上受到的最大挫折是什么?”
“你目前的工作职责是什么?”
“你为何要离开目前的工作?”
“你但愿寻找的工作是怎样的?”
“你在大学所学的专业与你所从事的工作有什么样的关系?”
“你给自己设定的中长期的职业发展目的是怎样的?”
“你认为自己在工作中最大的优势是什么?”
“你认为自己在工作中尚有哪些有待改善的方面? 你将怎样得到改善？”
“你对这份工作感到最满意的地方有哪些?不满意的地方呢?”
“你认为作为一名 ，最难得是什么?”
“你是怎样与你的老板沟通的?”
“你是怎样与你的同事合作的?”
“你是怎样管理你的下属的?”
与教育经历有关的开放性问题：
“你在中学中，最感爱好的(最不喜欢的)学科是什么?为何?”
“你在学校里学得最佳的课程是什么?学得相对来说最不好的呢?”
“为何你会选择这个专业?”
“你在大课时的职业发展计划是怎样的?后来发生了什么变化吗?”
“你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条件?”
“你在学校担任过学生干部工作吗?”
“你上学的时候与否运用业余时间在外打工?”
“你是怎样看待那些你不感爱好的课程的?”
(三)假设性问题
假设性问题就是提供应被面试者一种与未来的工作情境有关的假设情境，让被面试者回答他们在这种情境中会怎样做。假设性问题提供应被面试者一种体现自己的舞台，在被面试者的回答中，面试者可以对其思维推理能力、价值倾向、态度、发明性、工作风格等方面做出判断。尽管被面试者对假设性问题的回答可以提供大量的信息，不过，被面试者在回答这些假设性问题的时候常常会故意做出面试者所期望的好的回答。假设性问题与行为性问题虽然都是反应被面试者在一种详细情境中