绩效考核实施.pdf

T5INGDA jff 火绩效考核实施第一部分：绩效考核是什么TSINGDA jrf/本部分解决：绩效考核究竟是什么？（概念是解决问题的逻辑起点,如果你不知 道它是什么，你做的事情肯定是错的）TSINGDA jrf/绩效产生流程M绩效产生流程:能力绩效行为十一工作意愿（职业道德）TSINGDA jrf/-绩效的含义（一）绩绩是指工作结果,即达成整体目标（如：产量、质量、销售额、销售利润等指标）（-）效效是指工作效率,即管理中投入与产出之比。（如：设备作业率、劳动效率、一等品率等）（三）绩效绩效包含工作结果和工作效率两层含义。TSINGDA jrf/-行为的含义行为是指人在一个工作岗位上,行使职责完成工 作任务过程中的表现,行为的结果影响业绩，同时员 工的工作行为受其职业道德和能力影响。举例:公司接待人员工作标准(1)熟记公司内部人员的名字和各个部门职能，以便更好的对来 访者进行引导.(2)熟记常来公司办事人员的名字以便再见面时能直呼其名.(3)全面掌握公司的情况以便能为来访者提供全面信息.(4)熟记需转接的电话号码能为来访者迅速接通电话.(5)工作闲暇时帮助办公室其他工作人员工作.TSINGDA jrf/(-)职业道德L职业道德的含义职业道德是指对工作的态度和工作中所表现出来的习 惯化了的行为方式的和总.2.职业道德的构成(1)态度体系(工作热情，敬业精神，工作意愿，责任感等)(2)习惯化的行为方式(认真,细心,谨慎)TSINGDA jrf/(-)能力的含义能力是指影响工作效率的那些心里因素(-)能力的构成L知识2.技能3.能力4.才华5.经验(三)能力获得的路径考核是指对一件事情依据某些标准进行评价。TSINGDA jrf/五绩效考核绩效考核是指：制定工作标准并收集、分析、评价和传递有关某一 个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方 面信息的过程。绩效产生流程对我有何启发?第二部分：为什么要绩效考核本部分主要解决:为什么考核 即的目的问题！TSINGDA jrf/-从公司角度看考核(-)绩效考核是组织运行的保障(-)绩效考核是利益分配的标准(三)绩效考核是评价选拔人才的手段操作指南:1.无效的绩效考核,形式主义的绩效考核会造成无效劳动.2.绩效考核需要人力资源其他系统的支持.3.绩效考核不可能解决管理中的所有问题.(-)评价员工胜任度的工具(-)区分员工绩效，态度，能力的手段操作指南；1.树立对内部客户的服务意识,制定有个性化的绩效考核方案,为其他部们提供管理工具.2.设计聚焦战略的考核指标体系.3.针对不同目标,设计使用不同的考核方案.4.没有绩效考核就没有管理.(-)绩效考核是管理的重要工具(二)绩效考核是改善员工绩效的重要途径操作指南：1.配合人力资源管部制定吻合本部门的绩效考核方案.2.依公平,公正,公开原则实施绩效考核.TSINGDA 修火R(-)(-)(三)（四）（五）考核是组织对我劳动认可的一种方式考核结果影响领导对我的看法考核结果影响晋升考核结果影响调薪考核结果影响月份和年度奖金负面影响：不公平的绩效考核会带来员工的挫折感和攻击性行为.应该t从那个角度思考并进行绩效考核?第三部分M 绩效考核种类TSINGDA jrf/本部分解决：如何区分不同管理目标,对考核类型的不同要求.TSINGDA jrf/(-)胜任度考核概念按制定的工作标准,评价员工是否胜任他所从 事的职务的考核称为胜任度考核.职务包含:1职责2.一工作任务组(从完成工作的情况,评价其是否胜任)3.职权等TSINGDA jrf/(-)胜任度考核的内容胜任度考核，主要考核员工工作任务完成的情 况,胜任度考核一般可以只考核业绩.业绩考核的难点：1.准确地确认不同职务的业绩.2.业绩的量化问题.注：胜任度考核按时间可以划分为L月份、季度和年度的考核2.特殊行业可以按照一个工作周期进行一次考核TSINGDA jrf/二区分度考核(-)区分度考核概念按规定的标准评价并区分员工的工作结果,工作行为表现,工作态度和工作能力的考核 称为区分度考核.TSINGDA jrf/二区分度考核（-）区分度考核要达到的目的1.评选先进2.发放奖金3,调薪（增加工资）4.绩效改善.5.挑选人才（晋升）.TSINGDA jrf/二区分度考核（三）区分度考核的类别和相关的内容1.为评选先进考:业绩（挑出多抓耗子的猫.可用正态分布的方法.）2.为发放奖金考:业绩（挑出能抓耗子和多抓耗子的人）3.为调薪（增加工资）考:业绩（挑出能抓耗子和多抓耗子的人）4.绩效改善常:能花口职业道德,找出影响业绩的能力和职业道德因素.5.为挑选人才（晋升）考:先考业绩，从同一职务中选出业绩优秀者;再考能 力和职业道德,从中挑选出能力和职业道德更强的人.绩效考核内容部分解决：绩效考核内容是什么?绩效考核内容有那些?怎没考？第一节：确定绩效考核的思路绩效产生流程:能力绩效行为一（行为的结果）（受态度行为方 式和能力影响）工作意愿（职业道德）二从绩效产生流程瘠决定绩效考核内容的思路(-)能考业绩考业绩，(-)考不了业绩考行为，(三)考行为的同时可以考职业道德和能力第二节M素质考核的内容与方法TSINGDA jrf/-传统考核内容（-）德（指政治品德或是理想，信念，价值 观，难考且区分度小）（-）勤（开始考出勤，后来明确为职业道德）（三）能（知识，技能，能力，才华）()绩（绩的复杂性使对绩的认识有:业绩工作 结果说,工作效率说,工作过程说,行工作 行为说）TSINGDA jrf/二考核内容权重分配权重是指每一考核内容在总体中的比例.权重的出现标志着管理者开始区分考核内容的 侧重点，以便引导员工的行为方向。例如：1,德占30%2.能占20%3,勤占10%4.绩占40%TSINGDA jrf/三标志的探讨(-)标志的含义:标志是指能揭示考核内容最具本质属性的那些因素.标志的作用:找准标志是考核成败的关键.(-)(三)举例：用人能力：1.发现人才能力.2.培养人才能力.3.使用人才能力.表达能力：1.用词精确.2.表达清晰简洁逻辑性强.3.语言生动有感染力.较为流行的360。考核涉及到评价者的权重分配 问题。权重问题的提出是考核深化的结果。常规权重分配：领导：60%同级：10%下级：10%客户或服务对象（或组织人事部门）10%自己：10%赋分是指给每一项考核内容一个分值。TSINGDA jrf/对传统考核的总结,1,80年代开始的考核工作是历史进步的标志2.标志与权重的提出为今后的考核工作奠定了基础3.素质考核难于客观评价员工业绩TSINGDA jrf/课堂研讨:讨论题：1 你对绩效产生流程的认识或体会？2.传统考核可以为我们提供哪些借鉴?第三节：目标管理考核TSINGDA jrf/目标考核源于目标管理理论“目标管理”是管理专家德鲁克1954年在其著作管理实践中最先提出。目标考核是比素质考核更进一步的考核形式。TSINGD八浦火二德鲁克的主张（一）有目标管理，才有员工自我控制（二）并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能 确定每一个人的工作。（三）企业的使命和任务，必须转化为目标。（四）如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽 视，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。（五）高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分 解，转变成为各个部门以及个人的分目标，管理者依 据分目标对下级进行考核和奖惩。TSINGD八浦火三目标管理发的推进步骤（-）所谓目标管理乃是一种程序或过程，（-）它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总标，（三）并由此决定上、下级的责任和分目标，(并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个 部门和个人绩效产出对组织贡献的标准OTSINGDA jrf/汽车目标 责任 任务设计-生产一销售-供应-保障目标 责任 任务动底车传电盘身动气目标 责任 任务裁压接漆装 剪冲焊喷总 一二二目标 责任 任务-地板L操作工A发动机室-操作工B侧I一顶盖J后备箱标目 责任 任务匚操作工C目标 责任 任务TSINGDA 讨文五目标管理法的实施程序TSINGDA jrf/绩效目标结构图M 愿景使命 高层管理人员1 任务与战略目标具体的组织绩效目标中层管理人员Y基层管理人员部门绩效目标员工个人绩效目标绩效目标结构图:(-)目标一定是上下级一致认同的。(二)这个目标一定符合SMART原则。1.S(Specific)，具体的。目标尽可能具体，缩小范围2.M(Measurable)，可衡量的。目标有衡量的标准和尺度3.A(Attainable)，可达到的。目标设定必须是经过目力可以达到的4.R(Relevant)，现实的。尽可能体现客观要求与其他任务的关联性5.T(Time bound)，有时限的的。计划目标完成有时间规定。在这里目标不是愿景，目标是可以操作的可以实现的具体的工作任务(三)目标完成最好能体现个人努力的结果。包括：个人学习知识，训练技能，克服困难，改正错误等等。(四)目标越少越好。“净资产的利润率99TSINGDA/收41.看星七德鲁克的原则（一）每一项工作必须为达到总目标而展开。（二）衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。（三）称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否则就 会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。（四）绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体各个员工（五）个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效已经 产出。（六）个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准及如 何测量。TSINGDA jrf/八对目标考核的总结（-）目标考核是比素质考核前进一步的考核方式（二）目标考核聚焦行为、注重结果、易于度量（三）目标考核强调自我调节自我控制(犯）目标考核成本低且增进了管理者与员工的交流（五）许多目标难于量化（六）容易引起关注个人目标而忽略协作和团队意识（七）关注目标容易忽略管理过程（A）倾向短期目标容易忽略牺牲长远目标TSINGDA讨论t讨论题：德鲁克的原则对你在考核方面的启发？德鲁克的原则：1.每一项工作必须为达到总目标而展开。2.衡量每一个员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。3.称职的员工明确的知道他需要达到的目标是什么，否则就会指错方 向，浪费资源，使组织遭受损失。4.绩效目标的设定始于组织最高层他们提出组织使命声明和战略目标,然后通过部门层次往下传递至具体各个员工5.个人绩效目标完成，标志有助于组织战略实现的绩效已经产出。6.个人目标由员工与上级主管协商制定，包含绩效标准及如何测量。TSINGDA jrf/第四节M核心绩效指标（KPI）考核TSINGDA jrf/关键绩效指标：影响企业战略发展和战略目标实现的绩效考核指标 体系（一般一财务指标为核心）。案例：某公司关键绩效指标体系变量目 标序号指 标服务质量为顾客安装 高质量的产品1顾客对产品满意的次数23顾客对服务态度抱怨的次数以安装每一件产品的成本计算人的生产效率4_5小珀St衣朋P反刁哪甘泗息付 口在废 按承诺的期限将产品安装到位的比率r1VTRT1TO7JVUSli1满足顽客需求的反应速度一年内售出产品总数中安装产品的出错率（）9r j t-i mnu/iiA3vkn hui-ium i-zu/一次性解决产品问题的次数10有竞争力的产品价格11IJJFoJXJHj/-HH 1，1 1 口-有竞争力的产品保修价格12有竞争力的返修价格顾客培训提供高质量的、令顾客满意的培训13付款方式1与培训内容相关的岗位培训需求的数量2培训的顾客满意度核心项目管理1在不超过预算的的条件下，按时完成主要安装任务2顾客对安装工作的满意程度TSINGDA 浦火（一）企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建成果为 导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重 点，不断强化与提升企业整体核心竞争力（二）通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标 与企业目标之间保持一致，从而保持或企业的长足发展（三）建立关键绩效指标体系可以传的市场压力，使工作聚 焦，责任到位，成果明显。（四）通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合 作，集中在共同成果上。（五）通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管 理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系 统框架。(-)体现企业发展战略与成功的关键要点(-)强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人来说，指标有价值，并且可以对其进行测量和控制。(三)在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的利益 和权限。(生)主线明确，重点突出，简洁使用。TSINGDA jrf/关键绩效指标体系构成(-)公司级关键绩效指标由公司战略目标演化来的(-)部门级关键绩效指标根据公司关键绩效指标和部门职责来确定(三)具体岗位或子部门的关键绩效指标根据部门关键绩效指标和岗位职责来确定人力资源管理部门关键KPI指标体系构成图示：人 员员工素质员工满意人力资源系统/程序任职资格 平均水平资格认证 人员比率 帮助达标 人员比率学习 能力效进 绩改员工满意 综合指数优秀员工 的稳定性人力资源 计戈IJ招聘效率 与效果绩效管理体 制的有效性HR信息系统人均培训 学习时数 培训效果 评估人均培训 成本.内部培训 资源建设.培训满意 度与改进.培训档案 建立与维 护绩效改进 考核成绩 KPI水平 提高率 员工缺勤 率.员工累计 离职率.员工内部 流动率人工成本 水平人均成本 水平.人均产值 水平人事服务 满意度.内部投诉 次数组织氛围 变化程度.合理化建 议人均件 数惩罚的合 理性优秀员工 离职率优秀员工 内部流动 率优秀员工 职务晋升 率优秀员工 任一职务 平均年限计划完成 及时性.计划执行 控制程度 计划系统 性战略性 和年审人均招聘 成本.招聘计划 完成率 招聘服务 满意度.新员工离 职率.用人单位 满意度.一次招聘 有效性人制性聘调训考酬资誉等内、绩、任、激、配、核、格、部培效薪职荣励系统数据 一次性输 入准确性 及维护及 时性.系统兼容 性、数据 一致性系统弹性、柔性.系统维护 成本.合理要求 及时支持 率五关键绩效指标体系设计原则(-)关键绩效指标体系设计标准1.能清晰描述考核对象的增值工作产出2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准3,明确了各项增值产出的相对重要性等级4.能追踪评价绩效考核对象的实际绩效水平五关键绩效指标体系设计原则(-)关键绩效指标体系设计程序修正1.确定 工作产出修正V2.建立 考核指标KPI指标体系修正反馈4.审核KPI指标3.设定 考核标准啰确组织目 标，自上而 下逐级确认 增值产出 绘制客户关 系图为各项工作 产出划分权重针对不同的 工作产出确 定使用的指 标类型利用SMART原则设计考 核指标为各项指标 划分权重设定基本标 准与卓越标 准确定由谁来 进行考核明确如何对 各项标准进 行考核指标与标准 的客观性指标与标准 的全面型指标与标准 的可操做性 提供反馈及 修正信息五关键绩效指标体系设计原则(三)工作产出的确定(图示中1)1,确定工作产出的原则(1)增值产出的原则(2)客户导向的原则(3)结果优先的原则(4)设定权重的原则五关键绩效指标体系设计原则（三）工作产出的确定（图示中1）2.绘制客户关系示图，明确工作产出我们通常将某个个体或团队的工作产出提供 的对象当作是客户，这样的客户通常包括内 部客户和外部客户。客户关系示图：就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内 外客户的工作产出。（1）为那些客户服务，（2）提供的产出是什么。礼品小组的工作产出:五关键绩效指标体系设计原则生）考核指标建立1.关键考核指标的类型(1)(2)(3)(4)数量 质量 成本 时限TSINGDA/绩效指标类型M指标类型举例证据来源数量产量 销售额 利润业绩记录 财务数据质量完好率 产品稳定性 达标状况生产纪录 上级考核 客户考核成本单位产品的成本 投资回报率财务数据时限及时性 投放市场时间 供货周期同级考核 客户考核TSINGDA 浦火五关键绩效指标体系设计原则(生）考核指标建立2.关键考核指标设计思路（D我们关心什么（数量、质量、成本和时限）？（2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限（3）是否存在我们可以追踪的的数量或百分比？如果存在这样的数量和百分比指标，就把他们列出来（4）如果没有数量化的指标来考核工作产出，那末谁可以考核工作完成的好不好呢？能否描述一下工作成果完成的好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？五关键绩效指标体系设计原则生）考核指标建立3.关键考核指标设定原则（见下页图示）TSINGD八浦火设定关键绩效指标的原则，原 则正确做法错误做法具体的(Spec ific)切中目标,适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情景中的指标可度量的(Measurable)数量化的,行为化的数据或信息具有可获得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的(AttainabIe),在付出努力地情况下可以实现在适度的时限内可以实现过iWj或过低的目标期间过长现实的(Rea 1 i st i c),可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的(Time-bound)使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念五关键绩效指标体系设计原则（五）针对不同的考核指标，设定相应的考核标准1.指标与标准指标：是考核内容标准：是考核内容要达到的可计量的程度（即量化的指标）详见案例（下一页）TSINGD八浦火绩效指标与绩效标准实例，工作产出指标类型具体指标销售利润数量立年销售额立税前利润百分比新产品设计质量。创新性体现公司形象客户考核：性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性提出新观点的数量零售店销售额数量总销售额比去年同期有所增长竞争对手总结质量n-L 171=1。全面性 数据价值7工 1-4-1 n-L.*=1 士口寸限预Ab 口寸间表销售费用成本在实际费用于预算的变化绩效标准。年销售额在20万25万税前利润率18%22%上级考核：。至少有三种产品与竞争对手不同。使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户考核：产品的价值超出产品价格不告知品牌测试用户选择公司产品概率高于对手客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出30 40个新的观点。销售额比去年同期增长5%8%上级考核：。覆盖了所有已知竞争对手的所有产品京提供的数据：产品的详细描述，产品成本，广告 费用，回头客的比例能在指定的期限之前提供竞争对手的相关数据。实际费用于预算相差在5%以内五关键绩效指标体系设计原则（五）针对不同的考核指标，设定相应的考核标准2.基本标准与卓越标准基本标准：职务胜任标准（达标底线标准）有限度可描述出来的标准卓越标准：区分度标准。不设定天花板的标准。TSINGD八浦火基本绩效标准与卓越绩效标准,举例职位基本标准卓越标准司机按时、准确、安全地将乘客载至目的地遵守交通规则随时保持车辆的良好性能与卫生状况不装载于目的地无关的乘客或货物京选择最有效率的行车路线京在紧急情况下能采取最有效措施京善于交往,活跃路途气氛，能提供乘客喜欢的报刊读物米高的乘客选择率打字员Q速度不低于100字/分钟 国版式字体等符合要求 图无文字标点符号的错误京提供美观、节省纸张的版面设置 京主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务 国达成承诺的销售目标 国回款及时 Q不收取礼品或礼金京对每位客户的偏好和个性做详细的 记录和分析京为市场提供有效的客户需求信息京维持长期稳定的客户群五关键绩效指标体系设计原则(五)针对不同的考核指标，设定相应的考核标准3.对绩效表现的追踪绩效追踪就是了解考核对象在绩效指标上的表现基础工作是收集数据：(1)我们要解决谁、何时、收集哪些、收集多少、用什麽方式收集数据(2)是不是跟踪每一个数据(3)数据的分析和应用绩效表现追踪表:工作产出绩效指标销售利润在年销售额在20万25万税前利润率18%22%。至少有3种产品与竞争对手不同口使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象新产品设计客户考核：产品的价值超出产品价格不告知品牌测试用户选择公司产品概率高于对手客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出30 40个新的观点零售店销售额在销售额比去年同期增长5%8%。覆盖了所有已知竞争对手的所有产品竞争对手总结总提供的数据：产品的详细描述，产品成 本，广告费用，回头客的比例。能在指定的期限之前提供竞争对手的相关 数据销售费用在实际费用于预算相差在5%以内实际表现销售额21万税前利润百分比20.2%上级考核：在至少有5种产品与竞争对手不同京除了 1种产品之外，使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户考核：80%的客户认为产品的价值超出产品价格不告知品牌测试90%的用户选择公司产品40%客户客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同80%的客户对产品的耐用性表示满意提出56个新的观点在销售额比去年同期增长7.5%在覆盖了所有已知所有竞争对手的90%的产品在能够提供如下方面的的数据：产品的详细描述,产品成本，广告费用，回头客的比例它能在指定的期限前3天提供竞争对手的相关数据在实际费用超出预算1%五关键绩效指标体系设计原则（六）审核关键绩效指标1,工作产出是否是最终产品2.关键绩效指标是否是可以评价和观察的3,同岗多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否取得一致4.这些指标的总和似乎否可以解释被考核者80%以上的 工作目标5.是否从客户角度来界定关键绩效指标6.跟踪和监督这些关键绩效指标是否可以操作7.是否留下超越标准的空间tsingda 浦火六运用关键绩效考核指标考核中的问飕M常见问题问题举例解决纠正方法错误的增值对一个客户提供特定服务的被考核 者，没办法通过考核表明客户满意的 结果是什么去掉与工作目标不符合的工作产出增加漏掉的增值产出识别出这些活动的结果对组织增值的 贡献，并把这些贡献作为增值产出工作的产 出项目过多列出了 15 20项的工作产出静库并同类项，把一些工作产出归到一个更 高层的类别绩效指标无法被证明和考核考核工作的质量与其他个体和团队合作的行动决定谁可以对该项工作结果进行判断 识别出哪些标准可以做出相应的评价 谁可以评价考核考核指标不够全面对某项工作产出可以从质量、数量和时 限几个方面进行衡量，而在关键绩效指 标中仅给出了数量标准，如“发展客户的 数量”设定针对各个方面的全面的绩效指标对绩效指标的 跟踪和监控耗时过多在电话铃响第3遍之前接电话 正确回答客户问题的比率采用抽查的方法跟踪被考核者的行为 如果跟踪“正确率”比较困难，那末可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间立绩效标准中使用“零错误率”、100%、“从不”、“总是”、“所有”等等疗如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那 就将其保留。如果不是必须达到的，就修改绩 效标准以留下超越绩效标准的空间TSINGDA jrf/研讨M研讨问题：1你的核心绩效指标是哪些？2 你所在企业的核心绩效指标是哪些?TSINGDA jrf/案例分析，“以KPI为核心的绩效管理体系设计”咨询方案分析“以KPI为核心的绩效管理体系设计”咨询方案分析一.现状与问题G公司是由日本三家世界500强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中 日合资企业，G公司成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的石油钻 杆。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短8年就获得了快 速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的 局面。在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体 系，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量 制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作 为分配奖金的依据。但意 在实际（责效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指 标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表 格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了 不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便 成为一种形式，失去了应有的作用。公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况？G公司领导 层陷入了深深的困惑之中。通过调查，我们发现了其问题所在：G公司制定并执行的绩效考核制度沿用了传统的人事考核（德、能、勤、绩 式考核）的做法，即对员工只做考核，而忽略了绩效管理的其他环节。由于计划 绩效环节的缺失，员工对评价期内要达到的绩效目标和评价标准没有清楚的认 识，导致工作没有方向性；由于监控绩效环节的缺失，导致员工在工作过程中得 不到来自上级管理者的必要的工作指导和有效的激励，绩效考核也就变成了“秋后算帐”；由于反馈绩效环节的缺失，导致员工不知“错在何处”，稀里糊涂地 被扣了奖金，用员工们的话讲“花钱没买到教训”，员工的绩效水平难以得到有效 的提高。G公司在绩效指标设计中存在以下问题：第一，公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间没有形成层层分 解、层层支撑的关系。由于绩效评价指标设计思路的错误，导致了评价指标体系 设计的不合理，出现了公司、部门和员工绩效相背离的“三层皮”现象。所谓“三 层皮”，就是公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有 形成层层分解、层层支撑的关系，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出 现公司绩效不佳的情况。G公司去年年底员工的绩效考核结果有90%的员工获得 了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。第二，评价指标体系不健全，由于对绩效缺乏科学的认识，G公司错误地 将绩效等同于业绩，缺乏个性化的态度及能力评价指标，导致绩效评价指标体系不 健全。我们主张绩效应该是结果和行为的组合，在评价指标中应该有衡量行为的 指标一态度和能力指标，这类指标有时会对员工的工作行为起到重要的牵引作 用。比如，组织中的有些职位主要从事一些服务性的工作，这类职位很难用定量 指标去衡量其工作绩效，有时甚至是“态度决定一切”的，在后勤服务人员的评价 指标中设置诸如“服务意识等指标，就会促使他们不断关注自己的服务态度和服 务的及时性，有效地改善其服务的质量。第三，评价指标过于抽象且标准设计不良。G公司员工绩效考核指标中大多 数指标都是“工作完成”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价标准十 分模糊，大量使用了“极好、良好、比较好、基本可以、差以及几乎全部完 成、大部分完成、基本完成、完成较差”等评价标准，用这些不好区分的定性指 标来评价员工的绩效，一方面使管理者难以做出正确的判断，另一方面使管理者 给相同表现的员工不同的绩效等级成为可能，导致员工常常质疑绩效考核的结 果。二.解决问题的方案：G公司以KPI,为核心的绩效管理体系设计针对G公司员工绩效考核制度中存在的上述问题，我们运用现代人力资源管 理的理念重新设计了一套完整的绩效管理制度，新的员工绩效管理制度在完善绩 效管理循环的同时建立了以关键绩效指标（Key Performance indicators,KPI）为核心的绩效评价指标体系。（一）建立绩效管理循环根据绩效管理的四个环节理论，我们首先为G公司建立了绩效管理工作流 程，明确了每个环节的工作内容。如，在计划绩效阶段，要求各级管理者和下属 员工共同协商并确定在绩效期内要考核的绩效指标、绩效目标、评价等级标准以 及各项指标所占的权重，并签定书面的绩效目标协议书（见表1）o根据目标设 置理论的观点，通过这种目标设置过程可以有效地提高员工对目标的承诺度和目 标达成度。在反馈绩效阶段，要求各级管理者和下属员工必须作正式的绩效反馈 面谈，共同寻找员工绩效不佳的原因，制定绩效改进计划等。员工绩效目标协议书:见Word文件（二）建立以KPI为核心的绩效评价指标体系针对G公司评价指标设计存在的问题，我们建立了包括工作业绩、态度、能 力指标在内的完善的评价指标体系，其中态度和能力指标在职位说明书中有明确 的界定，而工作业绩指标我们导入了KPI的理念，为企业建立了基于战略的KPI体 系。KP I体系包括三个层面的指标：第一个层面：是企业级的KPI,是通过基于战略的关键成功要素法分析得来的；第二个层面:是部门级的KPI,是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解来的 第三个层面:是个人的KPI或PI,是根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化来的 这三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系。通过KP I体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实 为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确 保战略目标的实现。通过KPI,可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励 员工，促进企业和员工绩效的改进与提升，KPI体系不仅成为企业员工的约束机 制，同时发挥战略导向的牵引作用，通过提高员工个人绩效最终实现公司绩效的 基最略的KPI体系的建立共分以下四个步骤。第一步：确定企业级KPI1.明确企业战略和战略目标。我们利用SWOT分析法对G公司所处的环境进行了分析：优势在于产品的差异化上，即现在市场定位在深井产品生产，国内同行竞争力较弱，有一定的产品优势，基本上处于卖方市场。劣势在于进口设备老化，需经常停工检修，不能充分发挥设备能力而影响正常的生产。同时，企业合资期限还剩四年，未来发展有一定的不确定性。环境从宏观经济形势来看，国内石油消费量逐年增大，国内供求失衡。国家为了能源安 全，将加大石油勘探和开采力度。一方面，原来大型油田会加大深井开采，挖掘开采 潜力，对深井钻杆的需求会增加；另一方面，国家会加大对新疆、藏北等能源战略储 备区的开采力度，由于这些地区地质结构和地形结构比较复杂，对深井钻杆的需求也 会增加。总之，石油钻杆的市场潜力很大，机遇也比较好。(4)竞争对手主要竞争对手正在迅速成长，存在潜在的威胁，战略或决策失误会失去已有的市场份 额。战略：G公司目前整体上应该采取成长战略，通过不断开发新产品，实现产品的相关多 元化，同时，要加快原材料和机器设备的国产化，发挥优势，克服劣势，实现企 业的快速成长，成为同行业中的佼佼者。2.确定关键绩效领域G公司属典型的制造业企业，需关注的重点是生产和销售两个环 节，企业经过8年的发展，已经形成了一定的规模，有较高的产 品知名度和市场地位，企业生命周期处于成长期向成熟期过渡 的阶段，关键绩效领域：一发新产品.控制生产成工；提高市场份额，拐:高产品质量关键绩效领域:I提高市场份额开发新产品I提高产品质量I I控制生产成本I关键绩效领域3.设计企业级关键绩效指标在同G公司管理层进行多次访谈之后，我们利用鱼骨图的方法对 企业的关键成功因素进行了分析，得到企业的关键绩效指标（KPI维度,KPI要素。（1）确定关键成功要素（KPI维度）通过访谈和头脑风暴法，寻找并确定了G公司能够有效驱 动战略目标的:关键绩效维度（KPI维度），市场领先,优秀制造、客户胆务，技尤支措.人力资源 利润与成长。企业K P I维度优秀制造企业A人力资源 刖叫 市场领先（2）确定关键绩效要素（KPI要素）企业K PI要素:I利润与成长I I技术支持I利润资产管理员工满意度员工开发新产品开发核心技术地位国产化响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络 的有效性优秀制造企业内资源I I客户服务I I市场领先(3)确定关键绩效指标(KPI)KPI关键绩效指标：在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的 KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中，这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门的和个人的KPI,来指导其日常工作，只有这样才能确保部门和员工的工作与组织战 略保持一致，避免发生战略稀释现象。在确定了企业级的KPI后，对多数部门和员工来说，企业级的 KPI还只是一个战略层次的目标，无法直接落实到其日常工作中。这就要求必须对企业级KPI进行细化，分解为部门的和个人的 KPI,来指导其日常工作，只有这样才能确保部门和员工的工作与组织战略保持一致，避免发生战略稀释现象。第二步：确定部门级KPI为了确保部门工作对组织目标的支撑，部门KPI的来源主要有两个：企业KPI(2)部门职责。把企业KPI分配或分解到相应部门是部门KPI的重要来源，只有这样才能通过 实现部门的目标来支撑组织目标的实现。但有些部门，如办公室、财务部、人力 资源部等，不能或很少能够直接承接企业KPI,这些部门的KPI更多的是来自于其 部门职责O企业KPIKPI维度KPI要素KPI优秀制造质量控制来料批通过率次品废品降低率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率芹漏售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本利润与成长.资产管理资产负债率应收帐款周转率存货周转率净资产收益率利润销售利润率成本费用利润率销售毛利率人力资源员工满意度员工满意度综合指标员工开发优秀员工流动率绩效改进计划完成率员工培训满意率1.企业KPI的分解。在获得企业级的KPI后，首先要确认这些指标是否能够直接被公司内相关部 门承接，如果有些指标不能被直接承接或一个部门单独承接，就必须对这些指标 进行进一步的分解。通过分析我们可以看出，企业KPI分为两类：一类是可以由一个部门来承接的KPI,如，单位产值费用降低率、新产品立 项数、国产化费用的节约率等，这些KPI可以根据部门职责直接分配到相关部门 成为该部门的KPI；另一类是不能由一个部门来承接的KPI,如，来料批通过率，次品废品率降 低率等，这些KPI必须分解后才可以被分配到相应部门成为部门KPI,我们采用业 务流程一组织结构矩阵法对其进行了进一步的分解（如表3、表4）。通过这种方式我们可以将原来不能由部门直接承接的企业级KPI分解为部门 能够承接的部门KPI,从而引导各部门为企业目标的实现而努力，保证部门目标 和企业战略的一致性。来料批通过率分解矩阵:技术品保部米购部技术品保部：（销售技术支持和供应商评价）销售合同技术评 审准确性.原材料采购方案.供方评价.采购部：（采购和供应商评价）采购合同差错率供方评价（捆绑指标）次品废品降低率分解矩阵:采购部技术品保部制造部采购部：（原材料供应）物资采购的有效性技术品保部：（生产技术支持）批量不合格品再发生率生产工艺改进生产中技术问题处理的有效性制造部：（精密制造）提高自检合格率生产中技术问题处理的 有效性2.部门职责部门职责界定了该部门的所有工作，我们不可能也没有必要把 所有的部门工作都细化为评价指标，同样我们采用关键成功因素法 来确定部门KPI,其方法与企业KPI的建立方法基本相同，只是分析 对象有所区别。3.部门KPI举例根据企业战略和部门职责，可以得到技术品保部的KPI技术品保部部门职责（KPI）：技术品保部KPI目标值国产化费用节约率新产品目标市场占有率产品和产品用物资检验的准确率新产品开发计划完成的及时性批量不合格品再发生率设备改造（大修）计划生产技术问题处理及时性与有效性国产化方案供方评价客户拜访计划完成率质量问题处理及时性质量问题处理成本问题及时答复率质量体系建设质量和技术培训满意率制度规程建设第三步：确定个人KPI或PI在企业级和部门级KPI确定之后，各部门的主管根据企业级KPI、部 门KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI或个人PI（基层某些具体岗位没有关键绩效指标）产品和生产用物资检验准确率分解矩阵:生产工艺主管品质管理主管检验主管生产工艺主管外协件首件确认准确率品质管理主管材料试验检验主管工序产品抽验合格率由此可以看出，某一员工的KPI是由企业、部门和岗位