第3章-管理环境分析.ppt

第三章 管理环境分析,管理环境的构成与研究意义,外部环境分析,内部环境分析,SWOT,分析,一、管理环境的构成与研究意义,管理环境：指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。,1.管理的内部环境,2.管理的外部环境:分为一般环境和具体环境,企业,一般环境,具体环境,供应商,顾客,特殊利益,团体,竞争对手,政治与法律环境,社会文化环境,技术环境,经济环境,组织环境的构成,影响企业的内外环境因素,内部环境（可控）：资源、能力,外部环境（不可控）,宏观环境,产业环境,优势、劣势,机会、威胁,管理环境研究的意义,组织环境为企业生存与发展提供了条件，同时也对组织活动有制约作用；,外部环境影响企业内部的管理关系；,外部环境影响企业经营管理的特色；,组织环境处于不断变化之中，环境的变化对组织带来机会也带来威胁。要利用机会，化解威胁，就必须研究组织环境。,宏观环境分析,行业竞争环境分析,行业内部结构分析,竞争对手分析,二、组织的外部环境分析,环境的不确定性,环境类型,要素的数量,要素变化程度,低不确定性,少,低,较,低不确定性,多,低,较高的不确定性,少,高,高的不确定性,高,高,环境的不确定性评价矩阵,复杂程度,变 化 程 度,(简单+稳定),环境影响因素较少，环境因素变化不大，环境因素容易了解。,（简单+不稳定）,环境影响因素较少，但在不断变化之中，掌握环境因素较难。,（复杂+稳定）,环境影响的因素多，但环境因素基本不变,（复杂+不稳定）,环境影响的因素多，且处于不断变化中，掌握环境因素困难。,复杂,简单,稳定,多变,环境因素较易掌握。,环境不确定性分析的启示,一方面，要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；,另一方面，组织也必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。发挥自身的能动性。,1、宏观环境因素分析(PEST分析法）,意义：是确认和评价宏观环境因素对企业战略目标和战略选择的影响。,（1）政治法律环境因素（Politics）,是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。包括政治体制、政局、政党、政策及其走向、战争等。,（2）经济环境因素（Economy）,是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。,反映宏观经济总体状况的指标有国民生产总值（GNP），国内生产总值（GDP），人均GDP、人均GNP，它们直接关系到企业未来行业发展规模（即市场容量），构成一个企业市场的三要素：,购买者人,企业的市场容量（规模）购买力钱,购买欲望倾向,两个经济指标,基尼系数：表示两极分化和城乡差别,基尼系数是国际上通用的反映居民之间收入差异程度的指标。,其经济含义是：在居民收入中用于进行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。基尼系数最小等于,0,，表示居民收入分配绝对平均；最大等于,1,，表示居民收入分配绝对不平均，即百分之百的收入被一个人所占有。实际的基尼系数介于,0,与,1,之间。,按照国际标准，基尼系数在,0.3,到,0.4,之间是比较合理；,0.4,到,0.5,是收入差距较大；,0.5,以上是收入差距悬殊。国际警界线为,0.4,。,20世纪初意大利经济学家基尼，根据洛伦茨曲线找出了判断分配平等程度的指标，设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的面积为B。并以A除以A+B的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果A为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果B为零则系数为1，收入分配绝对不平等。该系数可在零和1之间取任何值。收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。见下图：,恩格尔系数：表示家庭的贫富程度。,是指人们的食物支出金额在消费总支出总金额中占的比例。一般来讲，该系数越高，表示人们生活的贫困程度越高；反之，则表示人们生活的富裕程度提高。恩格尔系数的涵义在于，可通过观察人们在满足了生存的基本需求后，还剩多少,“,可自由支配收入,”,（指个人可支配收入生活必需品的支出），判断生活水平是否提高。恩格尔系数是国际上通用的衡量居民生活水平高低的一项重要指标，一般随居民家庭收入和生活水平的提高而下降。改革开放以来，我国城镇和农村居民家庭恩格尔系数已由,1978,年的,57.5%,和,67.7%,分别下降到,2005,年的,36.7%,和,45.5%,。,2008,年，我国城镇居民家庭食品消费支出占家庭消费总支出的比重为,37.9%,；农村居民家庭为,43.7%,。,1857,年，世界著名的德国统计学家恩格尔阐明了一个定律：随着家庭和个人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小，反映这一定律的系数被称为,恩格尔系数,。,恩格尔系数（,%,）,=,食品支出总额,/,家庭或个人消费支出总额,100%,根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在,59%,以上为贫困，,50-59%,为温饱，,40-50%,为小康，,30-40%,为富裕，低于,30%,为最富裕。,恩格尔定律,恩格尔系数食品支出总额/消费支出总额,【静态】,不同收入水平的家庭，其食品支出在总的消费支出中的比重不同：,收入水平越低的家庭，其食品支出比重越高；,收入水平较高的家庭，其食品支出比重较低。,【动态】,恩格尔定律,：,其他条件不变，随着收入水平的提高，食品支出占消费总支出的比重有下降趋势。,一个家庭或国家，富裕程度越高，食品的收入弹性越小；反之越大。,恩格尔系数：,联合国判别生活水平的标准,中国城镇、农村居民的恩格尔系数(%),年份,1989,1997,2001,2002,2003,2004,2005,2006,城镇,54.5,%,46.6,%,37.9%,37.7,%,37.1,%,37.7%,36.7%,35.8%,农村,54.8,%,55.1,%,47.7%,46.2,%,45.6,%,47.2%,45.5%,43%,（,3）社会文化环境因素(,Society,）,是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。,社会文化传统,公众的价值观念,人口统计特征,（4）技术环境因素(,Technology）,不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。,技术力量从两个方面影响企业战略的选择：,一方面技术革新为企业创造了机遇。,另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。,此外，加上环保（Environment）和法律（Law）因素,构成PESTEL框架。,社会文化,很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。除中国和美国外的几乎所有国家，行贿开支都是可以减免税的。,中国在保护女性不受性骚扰，和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。例如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是赞美和敬意的表示。,外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内”Brad Lashbrook如是说。,任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几乎不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威的总裁说：“系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”,宏观环境分析的PEST分析法,Society,人口统计,收入分配,人口流动性,生活方式及价值观变化,对工作和消闲的态度,消费结构和水平,教育水平,Technology,政府对研究的支出,政府和行业的技术关注,新产品开发,技术转让速度,劳动生产率变化,优质品率与废品率,技术工艺发展水平评估,Politics,政治体制、政局、政党、政策及其走向,世界贸易协定,垄断与竞争立法,环保、消费者保护立法,税收政策,就业政策与法规,贸易规则,公司与政府的关系,Economic,商业周期,GDP,趋势,货币供应、利率,通货膨胀,失业与就业,可支配收入,原料、能源来源及成本,贸易周期,公司投资,、,行业竞争环境分析,麦克尔,.,波特（,M.E.Porter,）的五种基本的竞争力量,迈克尔.波特,（Michael E.Porter）,美国哈佛大学商学院教授，是竞争性分析和战略集团分析的 代表人物。,1979,年麦肯锡基金会“哈佛商业评论最佳文章”奖获得者。,华尔街日报,客座专栏作家。波特教授开设了广受赞誉的“产业和竞争分析”,MBA,课程和关于竞争战略的多种讲座。波特教授还为全世界许多大公司担任咨询顾问。,竞争战略 竞争优势 国家竞争优势,现有竞争者,现有企业之间的争夺,上游企业,供应方,下游企业,购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,潜在的资源分流,潜在的需求分流,可能的资源分流,可能的需求分流,五种竞争力量模型,现有竞争者,现有企业之间的争夺,上游企业,供应方,下游企业,购买方,潜在进入者,替代品威胁,进入者的威胁,替代品或服务的威胁,供方讨价还价实力,买方讨价还价实力,准入障碍,规模经济,产品差异优势,品牌忠诚,资本需求,转换成本,销售渠道,获取最新技术,经验和知识效应,政府行为,行业保护、规则,各国之间的资本流动,关税、外汇,向竞争对手提供的帮助,竞争者之间的竞争,行业集中化程度,行业增长,固定(或存储)成本,产品差异化程度,生产能力过剩,转换成本,退出的障碍,资产专用,退出的一次性成本,与其他公司的相互关系,情绪障碍,政府与社会限制,替代品的可获量,替代品生产商的利润和进取性,密集替代品的有效性,购买者的转换成本,替代品价格价值,供应商的力量,重要供应商的数量,交易量大小,供应商的转换成本,供应商前向合并的威胁,后向合并的行业威胁,供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献,信息的掌握程度,买方的力量,重要买方的数量,行业产品替代品的有效性,买方转换成本,买方前向合并的威胁,后向合并的行业威胁,行业对买方总成本的贡献成本,买方的收益性,买方信息的掌握程度,最理想的情形 产业结构“有吸引力”,最无情的情形 产业结构“没有吸引力”,五种竞争力量分析的,战略意义,宏观环境与行业环境,SUBSTITUTES,&COMPLEMENTS,INDUSTRY,RIVALRY,POTENTIAL,ENTRANTS,潜在进入者,替代品&互补品,BUYERS,购买者,SUPPLIERS,供应商,INDUSTRY,RIVALRY,产业内,的竞争,政治和法律环境,技术环境,社会文化环境,经济环境,、,行业内部结构分析战略集团,按照行业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析行业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产行业及其竞争的状况。,战略集团（战略群）概念：是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。,战略集团图是一种分析工具：它既不同于行业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。,主要家用电器行业的战略集团,高,高,低,低,质量,纵向一体化,Group A,产品线狭窄,制造成本较低,高质量服务,高价格,Group D,产品线广泛,中间制造成本,低服务水平,低价格水平,Group C,中等产品线,适中制造成本,中间服务,适中价格,Group B,产品线狭窄,低制造成本,良好服务,适中价格,20世纪90年代美国软饮料行业的战略集团,非可乐,直接销售,拥有自己的瓶装公司,可乐,产品宽度,分销组合,Group A,Coca-Cola,Pepsi,Group D,Cott,Group B,7-up,others,利用别人的瓶装公司,Group C,Royal,Crown,美国制药产业的战略集团,普通药物集团,Forest Labs,Carter Wallace,ICN,专利药物集团,默克,辉瑞,礼来,研发费用,价,格,高,高,低,低,生产普通药物,对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制,竞争定位,低研发费用和低价格,低风险、低回报的策略,研发生产专利性药物,研发和开发新的、有专利的、突破性的药物,竞争定位,高额研发费用和高价格,高风险高回报战略,战略群分析的意义,用途,分析各竞争企业在产业中所处的位置,意义,是产业与个别企业之间的一个连接点,帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向,有助于了解战略群组间的竞争情况,有利于企业更好地观察整个产业的态势,战略集团图是一种分析工具：,它既不同于行业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。,战略群分析的启示,行业内市场地位最强/弱的公司是谁？,最强的未必是你的威胁，最弱的未必对你没影响。,画出行业的战略群体图。,找到你的公司位于哪个群体，群体内和周围附近的公司才是你的竞争者。,不惜代价地监控对手的战略意图，以先发制人。,行业竞争分析小结,您会不断地看到您的竞争对手想把您从地图上驱逐出局，还有什么比这更能集中您的注意力吗？,（1）这是一个什么样的世界？,关键的行业特征,竞争激烈程度,行业变革驱动因素,（2）已经有哪些人在？,竞争对手的市场地位和战略,（3）如何才能打入？,取得竞争成功的关键因素,（4）行业未来的利润前景,启示,企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。,即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。,战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。,红海和蓝海战略比较,红海战略,在已经存在的市场内竞争,参与竞争,争夺现有需求,遵循价值与成本互替定律,根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系,蓝海战略,拓展非竞争性市场空间,规避竞争,创造并攫取新需求,打破价值与成本互替定律,同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系,VS,、竞争对手分析,目的：,（1）是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；,（2）各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；,（3）各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。,波特竞争对手分析模型四种诊断要素,竞争对手的反应概貌,竞争对手对其目前的地位满意吗？,竞争对手将作什么行动或战略转变？,竞争对手那里易受攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么,现行战略,该行业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手,未来目标,存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手的战略意图,自我假设,关于其自身和产业的设想,反应的可能性、时间、性质和强度,企业实力,竞争对手的强项和弱项,外部环境的构成,机会-威胁分析矩阵,冒险企业,理想企业,成熟企业,困难企业,高,低,低,高,机会水平,威胁水平,三、企业的内部环境分析,企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。,目的：掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，选定实施的战略，发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。,根本目的是正确清晰地理解自身所具有的资源和能力优势或劣势，以便能正确地把内部优势与外部机会结合起来，利用优势，弥补不足，获得企业发展。,1、企业资源分析,企业所具有的资源包括：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源、技术资源和商誉资源等。,企业资源按照其特点可分成两类：,有形资源：是指可见的、能够量化的资产。如土地、建筑物、工厂、设备、资金、人员等；包括财务资源、实体资源、人力资源、组织资源四类。,无形资源：是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。如商标、专利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销诀窍、商业交易网格、企业文化等；包括技术资源和商誉资源。,2001全球最有价值的十大品牌,（单位：亿美元）,排名,品牌名称,品牌价值,排名,品牌名称,品牌价值,1,可口可乐,689.5,6,英特尔,346.7,2,微软,650.7,7,迪斯尼,325.9,3,IBM,528.0,8,福特,306.9,4,通用电气,424.0,9,麦当劳,252.9,5,诺基亚,350.4,10,AT&T,228.3,2008全球最有价值的十大品牌,（单位：亿美元）,商业周刊：,2008,全球最佳品牌百强榜,08,年排名,07,年排名,品牌中文名称,品牌英文名称,品牌属地,行业领域,08,年品牌价值,/,百万美元,品牌价值变化比率,1,1,可口可乐公司,Coca-Cola,United States,Beverages,66,667,2%,2,3,IBM,公司,IBM,United States,Computer Services,59,031,3%,3,2,微软公司,Microsoft,United States,Computer Software,59,007,1%,4,4,通用电气公司,GE,United States,Diversified,53,086,3%,5,5,诺基亚公司,Nokia,Finland,Consumer Electronics,35,942,7%,6,6,丰田汽车公司,Toyota,Japan,Automotive,34,050,6%,7,7,英特尔公司,Intel,United States,Computer Hardware,31,261,1%,8,8,麦当劳公司,McDonalds,United States,Restaurants,31,049,6%,9,9,迪斯尼集团,Disney,United States,Media,29,251,0%,10,20,Google,公司,Google,United States,Internet Services,25,590,43%,2、,企业能力分析,企业能力：是指整合企业资源，并将其发挥生产作用使价值不断增加的的技能。,这些技能存在于企业的日常活动中，这就是说，存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。,财务能力分析（运用雷达图对其收益性、安全性、流动性、成长性、生产性进行分析。）,营销能力分析,生产管理能力分析,组织效能分析,企业文化分析,企业核心竞争能力分析,核心竞争能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。（普拉哈拉德 C.K.Prahalad 和哈默尔,Gary Hamel在1990年“哈佛商业评论”上发表的公司的核心能力一文中提出）,核心竞争能力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争能力、核心竞争能力。,资源,（1）,第一层次企业资源,企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。,能力,资源,（2）,第二层次企业能力,企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。,（3）,第三层次企业竞争力,资源,能力,竞争力,企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合(Integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(Interface)，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。,核心竞争力,（4）,第四层次核心竞争力,资源,能力,竞争力,这是竞争能力的最高层次。,核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU(事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。,企业核心竞争能力四者关系,资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。,与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。,资源审核,基本资源,基本能力,独特资源,核心能力,与竞争对手相同或者易于模仿,优于竞争对手且难以模仿,能力,资源,企业核心竞争能力的5个标准,有价值的能力（Valuable capability）,稀有能力(Rare capability),难于模仿的能力(Costly-to-imitate capability),不可替代的能力(nonsubstitutable capability),可以延展和辐射,张维迎教授妙谈企业核心竞争力,偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉,案例分析,卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。,德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。,后勤管理是沃尔玛公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。,摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。,激光打引机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机,激光工程 数字成形系统 照相机,精密机械 激光 微电子 精密光子,佳能公司的核心能力,本田公司的核心能力,本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。,本田公司的产品扩展,发动机,传动系统,摩托车,小汽车,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿车,田间耕作机,割草机,四论车,节能车,核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。,文献研究核心竞争力因素,（余伟萍，陈维政，任佩瑜，F31,2004第1期）,核心竞争力因素,（文献研究）,核心竞争力因素,数目,频率,创新能力,171,25,市场营销能力,114,17,战略管理能力,113,17,组织管理能力,92,14,生产制造能力,70,10,人力资源,61,9%,企业文化,46,7,行业环境,10,1,合计,677,100,实证研究核心竞争力因素,核心竞争力因素,核心竞争力数目,频率,人力资源,158,20,创新能力,124,16%,组织管理能力,111,14,企业文化,81,10,战略管理能力,81,10,生产与制造能力,80,10,行业环境,30,4,企业自身的历史状况,10,1,合计,795,100,核心竞争能力对企业的价值,提供企业不易被模仿的竞争优势,提供企业进入新市场的潜力,提供企业更好的规划模式,提供企业更好的综合效益,讨论：花边饼干是核心能力吗？,一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。,一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”,3、内部环境分析方法,价值链分析法,迈克尔,.,波特教授（,M.E.Porter,）提出了价值链分析法。,他认为：企业的每项生产经营活动都是一个创造价值的经济活动，企业的价值链就是企业所从事的各种互不相同但又相互关联活动（设计、生产、销售、发运以及支持性活动）的集合体。,一个价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法。,价值链分析的作用：,可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；,可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。,价值链(Value Chain)的概念是美国哈佛大学的麦克尔波特提出的，用来识别创造更多的顾客价值的各种途径。波特从企业价值创造的角度分析认为，企业的价值链上包括9项活动，这9项活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。如下图：,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购管理,内部后勤,生产加工,市场销售,外部后勤,售后服务,利润,利润,价值链中的价值活动分类,价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。,（1）基本（主体）活动（Primary activities）,是指生产经营的实质性活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系且与商品的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。,原料供应（内部后勤）：,包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；,生产加工：,这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；,成品储运（外部后勤）：,包括产品接受、储存和分销活动；,市场营销：,包括消费行为研究、广告和促销活动；,售后服务：,包括安装、维修、培训和提供备件等,。,（2）支持（辅助）活动(Support activities),：,主要体现为一些内部管理活动。,是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持；是用于支持企业的基本活动且内部之间又相互支持的活动。,采购管理、技术开发、人力资源管理,三项支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。,企业的基础结构,支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体活动发生直接的关系。,采购管理：,指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。,技术开发（技术活动）：,技术开发、技术创新和发明等；,人力资源管理：,人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。,企业基础结构（基础性活动）：,计划、财务和质量控制及法律服务等；,价值链的应用,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。,企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。,分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。,运用价值链方法分析施乐(Xerox)公司与赛文(Savin)公司,价值链间的联系,（1）企业价值链与供应商价值链之间的联系,（2）企业价值链与销售渠道价值链之间的联系,企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上,它还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。如下图所示。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适应某个价值系统的理解。,供应商,价值链,企业,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,图价值系统,74,产业的价值系统,M.E.Porter,Competitive Advantage，陈小悦译，北京：华夏出版社，1997,上游活动,供应商,价值链,企业,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,下游活动,供应商价值链,价值链体系,供应商价值链,企业价值链,顾客价值链,经销渠道 价值链,我们可以就以下问题作出更好的选择：,对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）,在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？,与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是战略联盟？）,在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。,例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。,A公司是一家著名的牛仔服装制造商，它与很多供应商和分销商都有良好的合作关系。其中西尔斯公司是A公司的一个重要零售商。每天晚上，A公司都可以通过电子信息交换系统，了解通过西尔斯公司以及其他商店所出售的牛仔服的尺码和式样。然后，A公司通过电子信息系统向它的布料供应商B公司订购第二天要送的货。而B公司则向纤维供应商C公司订购纤维。通过这种方式，供应链上的成员利用最近的销售信息生产要出售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。这就是所谓的快速反映系统，如下图。,C公司,（纤维）,B公司,（布料）,A公司,（服装）,西尔斯,（零售）,顾客,订货,送货,订购,送货,订购,送货,订购,送货,通过这种系统，所有渠道成员的生产都变得很有计划，从而避免了生产的盲目性，同时渠道成员相互之间提供了最大化的价值，因此实现了所谓的双赢。也就是说，伴随着这种信息和实体（原料和产品）的流动，产品的价值也在各个渠道成员之间流动。,图A公司的价值链系统,四、“SWOT”分析法,是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。,S,代表企业的“长处”或“优势”（,Strengths,）,W,是企业的“弱点”或“劣势”（,Weaknesses,）,O,代表外部环境中存在的“机会”（,Opportunities,）,T,为外部环境所构成的“威胁”（,Threats,）,竞争对手是一面镜子，与其相比可看出本企业的优势和劣势。,SWOT分析法小结：,在公司现有情况下如何最优地利用资源？,为了对环境变化作出反应，应如何对资源进行调整？,是否存在需要弥补的资源缺口？,公司从哪些方面加强其资源？,要建立资源，必须采取哪些行动？,分配公司资源时，哪些机会应该享有最高优先权？,SWOT分析图,环境的机会,环境的威胁,内部劣势,内部优势,扭转型,战略WO,增长型,战略SO,防御型,战略WT,多种经营,战略ST,案例：某洗衣机厂内外环境因素综合分析的十字形表,外部环境,威胁,机会,1.城市市场中洗衣机滞销,2.原材料价格涨幅40%以上,3.有新进入洗衣机行业者,1.城郊及农村购买者日益增多,2.政府将限制洗衣机进口,3.本厂有两种型号洗衣机有出口可能,内部条件,优势,劣势,1.技术开发能力强,2.产品质量稳步提高,3.管理基础工作较好,4.协作、公众关系紧密,1.设备老化,2.技术工人年龄结构有断层,3.资金严重不足,4.无国际化经营的经验,优势,(Strengths),劣势,(Weaknesses),机会,(Opportunities),SO战略：,利用机会发挥优势。在政府限制进口的政策下抢占本地市场，加强协作，紧密公众关系。,WO战略：,利用机会避免劣势。利用出口机会克服国际化经验不足的劣势。,威胁,(Threats),ST战略：,利用优势避免威胁。利用高技术和开发能力提高产品质量，为市场打开销路，击败新进入者带来的威胁。,WT战略：,避免劣势应对威胁。克服资金不足的劣势应对原材料价格上涨的威胁。,