第七章 竞争性战略.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1.,战略,5Ps,理论由下面哪位学者提出？（）,A,明茨伯格,B.,波特,C.,安索夫,D.,安德鲁斯,2.,企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的（）的谋划与方略。,A,.,全局性和长远性,B.,科学性和民主性,C.,指导性和激励性,D.,局部性和竞争性,3.,某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）。,A.,集中化战略,B.,前向一体化战略,C.,调整性战略,D.,后向一体化战略,4.,.,在价值链中，（）属于基本活动。,A.,技术开发,B,.,采购,C.,人力资源,D.,市场营销,E.,生产加工,5.,紧缩战略的类型有（）。,A.,转向战略,B.,放弃战略,C,.,暂停战略,D,.,结算战略,E,.,清算战略,6.,外部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。,(),7.,如果一个产业的进入壁垒越高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就越大（）。,8.,复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。,(),9.,合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。与投资进入方式的区别是，它不对目标国家投资。,(),10.,企业的核心能力是企业拥有某种竞争优势的资源。,(),11.,具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是瘦狗类业务（）。,企业核心竞争力应具有易于被模仿和复制的特性（）,13.,企业使命有哪些作用？,14.,企业可采取哪些方式进入国际市场市场？,经营战略,第七章,第七章 经营（经营性）战略,Corporate Strategy,SBU 1Strategy,SBU 2Strategy,SBU 3Strategy,MarketingStrategy,OperationsStrategy,HRMStrategy,Strategy level,Corporate,Business,Function,企业战略往往分为三个层次,公司层战略,与,业务层战略,公司层战略,业务层战略,（竞争性战略）,职能层战略,各职能部门的战略，如财会、销售等,职能部门的战略为业务战略服务,从事什么业务，不从事什么业务,各项业务的优先顺序,在哪块市场上竞争（选择战场）,同哪些产品和公司竞争,如何在选定的市场上战胜选定的竞争对手,竞争战略,外部环境,五力分析,内部环境,资源,能力和核心能力,可持续的竞争优势,PEST,分析,竞争战略,，,是公司战略指导下的子战略，主要研究产品与服务在市场上的,竞争问题,，其目的从外部看是建立一定的,竞争优势,，从内部看是获得一定的协同效应。它可以从不同的角度分类。,竞争战略概述,基本的竞争战略,费用,独特性,竞争优势来源,竞争范围,宽,目标,市场,窄,目标,市场,成本,领先,差异化,聚焦,低成本,聚焦,差异化,1,成本领先战略,一、成本领先战略的含义,二、成本领先战略的适用条件,三、成本领先战略的收益与风险,四、成本领先战略的制定,一、成本领先战略的含义,成功关键,：满足顾客认为最重要的产品特性和服务的前提下，实现相对与竞争对手的,可持续性成本优势,。,范围,：在,全行业范围,内的成本领先。,如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。,成本领先战略,，是指企业通过有效途径降低,成本,，使企业的,全部成本,低于,竞争对手,的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。,成本领先战略,20,年代的福特汽车低成本战略,德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价,松下的,“,自来水,”,哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求,不同年代获取竞争优势的策略和方式转换,20,世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销,20,世纪,90,年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势,$290(1500,万辆,),1916,年,$360,（,6,万辆）,1908,年,$850,（,6,千辆）,要使家用电器像“自来水”,那样廉价和充足。,二、成本领先战略的适用条件与组织要求（或称内外条件）,1.,成本领先战略的适用条件,现有企业之间的价格竞争非常激烈。,企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的。,实现产品差异化的途径很少。,产品的市场需求有价格弹性。,消费者的转换成本很低。,消费者有较大的降价谈判能力。,需求弹性,E=Q/P,需求量变动百分比与,价格变动百分比的比值,2.,成本领先战略的内部条件,企业实施成本领先战略必须具备如下技能和资源（内部条件）：,持续的资本投资和获得资本的途径。（与规模经济有关）,生产加工工艺技能。,严格的劳动监督。,设计容易制造的产品。,低成本的分销系统。,三、成本领先战略的收益与风险,1.,成本领先战略的收益（优势）,抵挡住现有竞争对手的对抗。,抵御购买商讨价还价的能力。,更灵活地处理供应商的提价行为。,形成进入障碍。,树立与替代品的竞争优势。,成本领先的循环,低成本,良性循环,高,利润,高,市场占有率,更新快,高成本,恶性循环,低利润,低市场占有率,更新慢,成本领先战略的优势,成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势,成本领先战略的竞争优势：,获得高于行业平均水平的利润，强化企业的资源基础，使得企业有更多的战略选择权和主动权,2.,成本领先战略的风险,降价过多引起利润率下降，,新加入者可能后来居上。,丧失对市场变化的预见能力。,技术变化降低企业资源的利用。,容易受企业外部环境的影响。,成本领先战略的风险,技术迅速变化风险,需求变化风险,福特汽车的风险,动态环境下的大规模投资风险,“船小好掉头”,竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降低成本,过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好,四、成本领先战略途径的选择,波特,认为，价值链是企业进行成本分析的基本工具。他同时认为，企业获取成本优势的途径有：,一是重组价值链，提高价值链的内在效率,二是控制成本驱动因素控制下的价值活动的成本,2,如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？,如何获取成本优势,-,价值链分析,1,某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？,3,怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？,（一）价值链重组,价值链重组,表现在企业对,现有价值链,进行大幅度的,调整或重新设计,，使企业以不同于竞争对手的方式更加高效地进行产品的设计、生产和销售。,价值链重组具有两个关键优势：首先，价值链重组可以帮助企业从根本上改善其成本结构，企业相对成本地位的显著提高来自采用与众不同的价值链；其次，体现企业资源与能力特色的价值链可以使成本优势植根于企业最为擅长的领域。,获得成本领先优势的方法,利用规模降价效益,成本与价格之间的关系决定企业的赢利性,多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关,但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件,充分利用生产能力,市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化,固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢铁、化工,产品的再设计,：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化,获得成本领先优势方法,降低输入成本,接近原材料、零配件、人力、市场,采用先进的工艺,通过战略设计获得低成本地位,西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装,通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位,根据市场价格逆向确定生产规模,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,一,),内部后勤,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,二,),运作,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习能力,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,三,),外部后勤,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习能力,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,三,),市场营销,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习能力,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,四,),服务,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习能力,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,五,),采购管理,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,六,),技术开发,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,七,),人力资源管理,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,辅助活动,成本领先,经营战略中的增值活动,(,八,),企业基础设施,基本活动,有效控制成本 的管理信息系统,相对较少的管理层次减少行政开支,简化的计划程序以降低计划活动成本,连贯的政策降低人员流失造成的成本,有效地培训项目改善工人的效率和效益,将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统,适时资产购置的,有效的工厂,规模使制造,成本达到最,优化,选择低成本的,运输工具,减少送货,成本,全国范围,的广告,产品价格与,销售量挂钩,建立规模小,但是高度专业化,销售队伍,高效的产品,组装，降低,返修次数。,容易使用的制造技术和工艺,投资于降低生产制造工艺成本的的技术,建立成本最低的原材料采购的系统和程序,频繁的评价和监督供应商效益的程序。,与供应商保持较近的距离,选择工厂,技术的政策,组织学习,具有规模的,订货订单,与相关企业的合作,牧场养牛,运到屠宰,中心,屠宰成牛肉,在市场准备进行包装,Meat Packing Industry,Old,way:,案例,:,价值链重构,=,运到牛肉市场,New,way:,Iowa Beef Packers,在牧场周围建立自动化的工厂,屠宰并进行包装,运到市场,Save on shipping and cattle weight loss,Utilize cheaper non-union rural labor,要求,持续降低成本的方法,:,*,构建有效的规模能力,竞争战略,关键指标,相对标准化的产品,去掉许多不可接受的性能,低的竞争价格,*,Monitoring costs of activities provided by outsiders,*,严格控制生产成本与管理费用,*,Simplification of processes,*,最小化销售、服务、研发成本,*,生产技能的不断提高,低成本战略,（二）控制价值成本行为,1.,成本驱动因素,为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。,每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。,波特列出了,10,种成本驱动因素。,1.,规模；,2.,学习；,3.,产出能力利用模式，,如,丰田公司的一分钟更换模具,“,技术,”,。,4.,活动之间的联系,5.,同其他经营单位的联系,6.,纵向联合程度,7.,时机选择,8.,企业内部政策,9.,地理位置,10.,国家政策法规,1969,年丰田汽车公司更换,1000,吨级冲床的模具要花,4,个小时，而德国大众汽车公司（,Volkswagen,）只用,2,个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。,信户花了,6,个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到,1,个半小时。,接着，太一又指示他将调试时间减少到,3,分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。,3,个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。,2.,控制成本驱动因素,一项价值活动往往受到几个成本驱动因素的影响，控制成本驱动因素，要从对价值活动的成本行为影响较大的驱动因素入手，减少这些因素的不利影响。,（,1,）控制规模,（,2,）控制学习；,（,3,）提高产出能力利用率；,（,4,）控制活动之间的联系,（三）成本领先战略的类型,根据企业获取成本优势的方法不同，成本领先战略可以划分为如下几种类型：,1.,简化产品型成本领先战略,2.,改进设计型成本领先战略,3.,材料节约型成本领先战略,4.,人工费用降低型成本领先战略,5.,生产创新及自动化型成本领先战略,Ikea,公司活动体系图,有限的顾客,服务,顾客自选,模块式家具,设计,低廉的,制造成本,顾客自己运输,解释性目录,信息展示,标签,易于运输与,组装,顾客自己组装,可,拆卸的配件,组合,易于生产,配件多样化,有大,面积停车,场的郊外,高速通行的,储存设计,更多的即兴,购买,库存中大量,商品,年,周转,库存,现场大量存储,全部来自长期,合作的供应商,有限销售人员,增加未来购买,的可能性,家庭设计,成本降低,2,差别化战略,如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。,-,可口可乐公司董事长,如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。,-,可口可乐公司 董事长,差异化,：,企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色,差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形,差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛,关键指标,通过提供独特性能和差异性来获取价值,产品高价,上乘的质量特性,威望获得排他性,快速的变革,高端的顾客服务,要求,持续差异化的方法,:,发展完善新的系统流程,*,通过广告塑造形象,*,聚焦质量,*,提高,R&D,能力,*,通过激励和低流失率来最大化人力资源的贡献,*,竞争战略,差异化,一、,差异化战略的含义,差别化战略,是指企业提供的产品和服务具有,独特性,，,即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。,差别化战略的核心在于取得某种对顾客有价值的独特性。,二、差异化战略的适用条件与内部条件,1.,差异化战略的适用条件,可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这些差异被顾客认为是有价值的。,顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异性的。,采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。,技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。,2.,差异化战略的组织要求（内部条件）,具有很强的研究开发能力，且有创造性的眼光。,企业具有以其产品质量或技术领先的声望。,企业在这一行业具有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体。,很强的市场营销能力。,研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。,企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设备。,各种销售渠道强有力的合作。,三、差异化战略的收益与风险,1.,差异化战略的收益,降低顾客对价格敏感程度，建立起顾客对企业的忠诚。,形成强有力的产业进入障碍。,增强了企业对供应商讨价还价的能力。,削弱购买商讨价还价的能力。,使替代品无法在性能上与之竞争。,高聚焦产品开发战略,2.,差异化战略的风险,不合适的差异化风险。,高代价的差异化风险：过度差异化使价格失去竞争优势或差别化属性超出顾客的需求。,模仿的风险：大量的模仿缩小了感觉得到的差异。,差异化的竞争和转移风险,四、战略途径选择,产,品,服,务,人,事,渠,道,形,象,特色,性能,一致性,耐用性,可靠性可维修性,风格,设计,订货方便,送货,安装,客户培训,客户咨询,维修,其他服务,能力、资格,礼貌、谦恭,诚实,可靠,负责,反应的敏锐,沟通交流,覆盖面,专业化,绩效,标志,文字与视听媒体,气氛,事件,5,种基本途径：产品、服务、人事、渠道和形象,如何获得持久的差别化优势,企业所创造的产品或服务的独特性来源具有壁垒,企业在经营差别化方面具有成本优势,差别化具有多重来源,企业在形成差别化过程中创造了转换成本,(,一,),产品差异化战略,1,特色,2,性能,3,一致性,4,耐用性,5,可靠性,6,可维修性,7,风格,8,设计,(,二,),服务差异化战略,1,订货方便,2,送货,3,安装,4,客户培训,5,客户咨询,6,维修,7,其他服务,(,三,),人员差异化战略,(1),能力。具有产品生产、维修或销售的技能和知识。,(2),礼貌。热情友好，尊重别人，体贴周到。,(3),诚实。使人感到坦诚和可以信赖。,(4),可靠。能够始终如一、准确无误地完成工作。,(5),反应敏锐。对顾客提出的请求和问题迅速作出反应。,(6),善于沟通交流。力求理解顾客并清楚地将有关信息传达给顾客。,：导购、导医,五、差别化战略的陷阱,企业对购买者需求特点缺乏准确的分析把握,企业的差别化缺乏独特的来源,企业过度差别化，导致成本大幅上升（提价）或差别化属性超出需求（功能浪费），购买者难以接受和认同,企业向购买者索要太高的价格附加,(,四,),渠道差异化战略,企业的分销渠道也可以实现差异化，尤其在覆盖面、专业化和绩效方面。例如戴尔电脑通过高质量的直销渠道实现差异化，取得了巨大的成功，顾客与企业的联系只要通过电话或者国际互联网即可实现，非常方便快捷。,(,五,),形象差异化战略,1,标志,2,文字与视听媒体,3,环境,:,省中医与其他医院,4,事件：蒙牛与神州五号,案例,塞尔西奥 齐曼,可口可乐副总经理，营销部主任,策划,“,永远的可口可乐,”,，影响了,190,个国家的,50,亿人,两度离开又两度回来,30,年营销，清洁剂，水泥，预制板，能源。,感悟：只有制定营销战略，产品销售与利润才有可能长期的增长,案例,塞尔西奥 齐曼,品牌是唯一使公司产品和服务有别于竞争对手的标志，是开辟市场最有效的武器，优秀的品牌，可以在相同的条件下让你的产品脱颖而出。,Brand,案例讨论,百事可乐推出“晶莹百事可乐”，并以此大做文章,可口可乐该如何应对？,VS,低成本,使用单一机型（波音737）,使用二级机场,飞行短途航线,15,分钟转向时间,无食物,不保留座位,不设旅行社定票服务,差异化,注重顾客满意度,为商务旅行提供新的服务,（,电话和传真）,员工全心全意为顾客着想,美国西南航空公司低成本/差异化集成战略,农夫山泉：演绎差别化战略,3,集中化战略,一、,集中化战略,的含义,集中化战略,，,是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。,三种战略之区别,竞 争 优 势 的 来 源,竞 争 范 围,全行业,范围,特定细分,市场,差异化,战略,成本领先,战略,集中差异化,战略,顾客觉察之独特特性,低成本,集中成本,领先战略,二、重点,集中战略的实施条件,目标市场具有一定的吸引力；,没有其他竞争对手试图对相同的目标采取这一战略；,本企业资源有限，无法追求更大或更多的目标市场；,企业拥有的资源和能力能有效地服务于目标市场；,企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的竞争者,三、集中化战略的类型,产品专一化,：,公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。,地域专一化,：,公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。,顾客专一化：,公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。,利基市场：,公司向一个细分市场提供一种产品。,集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场。,优点：,(1),该战略目标集中明确，带来管理上的便利。,(2),可以避开行业中的各种竞争力量。,(3),集中使用企业资源和力量，更好地服务于某一特定市场。,四、集中化战略的优点,五、集中化战略的风险分析,(1),顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业会受到很大冲击。,(2),竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。,(3),产品销量减少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，导致采用集中化战略企业的成本优势被削弱。,案例：聚焦战略,哈雷专注打造百年摩托车品牌,美国的哈雷,戴,维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。,20,世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个,20,世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。,2001,年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了,234461,辆各类摩托车，提前突破了,2003,年预订的,20,万辆的目标，销售收入达到,30.36,亿美金，比上年增长,15.7%,，利润增长,25.9%,，纯利为,4.3,亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。,为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断,聚焦战略,创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。,1903,年，当,21,岁的威廉,S,哈雷和年仅,20,岁的阿瑟,戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到,1920,年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布,67,个国家的,2000,家经销商处买到。到了,20,世纪,30,年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。,1953,年，在庆祝公司诞生,50,周年之际，哈雷不仅设计出来,聚焦战略,著名的“,V”,字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。,从,20,世纪,6070,年,代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以,1969,年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；,20,世纪,70,年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。,20,世纪,80,年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。,80,年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。,1993,年庆祝自己,90,周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录,有,10,万哈雷摩托车用户，乘驾,6,万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。,聚焦战略的主要风险,企业被竞争对手以更加集中的方式超过,利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化,大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青,企业如何选择战略（战略钟）,附加值,混合,差异化,(a),没有溢价,(b),有溢价,集中的差别化,这些战略极有可能导致失败,价格,低价,/,低附加值,低,价格,3,2,1,8,5,4,6,7,高,低,低,高,企业如何选择战略,战略,1,：低价格、低附加值,是好战略吗？,便民店与大卖场之间的竞争,战略,2,：低价格、等附加值,是好战略吗？,容易遭到竞争对手模仿而导致价格战,战略,4,：等价格、高附加值,企业增加的产品特色必须是顾客认可,的,企业如何选择战略,战略,3,：低价格、高附加值,双管齐下,日本混合战略的启示：从欧美公司产品链条的大厦上寻找松动的砖,实现混合战略的条件,竞争对手夹在中间，,成本因素：取决于市场份额而非设计等技术因素,首创重大革新：计算机辅助设计、信息系统,战略,5,：高价格、高附加值,劳斯莱斯、宝马,国酒茅台的战略与古井贡、五粮液的战略,企业如何选择战略,战略,6,：高价格、等附加值,垄断行业,战略,7,：高价格、低附加值,失败的战略，但对企业危害不大，因为容易识别,战略,8,：等价格、低附加值,最危险但不易被察觉的战略,某大学门外餐馆的战略悲剧,4,，,5,，,6,，,7,四个餐馆为什么会失败,战略钟的启示：如何考虑产品质量、价格、差异化与竞争的关系？,不同行业的竞争战略,新兴行业中的竞争战略,基本特性：,不确定性,风险性,相对优势性,一致性,新企业的建立及分裂,新兴行业中企业面临的问题：,供应能力较弱,基础工作薄弱,产品销售困难,不同行业的竞争战略,新兴行业中的竞争战略选择,新兴行业本身的选择：,目标市场的选择：,进入时机的选择：,不同行业的竞争战略,成熟行业中的竞争战略,成熟行业的基本特征：,行业增长速度下降；,买方市场已经形成；,行业赢利能力下降；,职能策略面临着新调整；,国际竞争激烈,成熟行业中的竞争战略选择：,三种基本竞争战略,产品结构调整,研究开发,市场渗透、退出或多元化战略、低成本扩张战略,不同行业的竞争战略,成熟行业中的竞争战略,成熟行业竞争战略应注意的问题,要有自知之明；,要避免进入“夹在中间”状态；,要防止盲目投资；,不要为了短期利益而轻易地放弃市场份额；,要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；,要避免过多地使用过剩生产能力；,要重新教育和激励员工,不同行业的竞争战略,衰退行业中的竞争战略,领先战略；,观望战略；,抽资转向战略；,快速退出战略,应注意的问题：,客观分析行业的形式；,避免打消耗战；,谨慎采用抽资转向战略；,不同市场竞争地位下的竞争战略,企业在市场中的竞争地位：,主宰型,强壮型,优势型,防守型,虚弱型,难存活型,不同市场竞争地位下的竞争战略,一、市场领导者战略,市场领导者：在同行业中居于领导地位的企业。,通常采用以下三种战略：,1,、扩大市场需求总量,2,、保护市场份额,3,、提高市场占有率,不同市场竞争地位下的竞争战略,二、市场挑战者战略,市场挑战者：那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。,通常采用以下战略步骤：,1,、确定挑战目标和挑战对象,2,、选择进攻战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻,不同市场竞争地位下的竞争战略,三、市场追随者战略,市场追随者：,那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。与挑战者不同的是，他们跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。（钢铁、化工等行业）,通常采用以下战略：,1,、紧密追随,2,、距离追随,3,、选择追随,不同市场竞争地位下的竞争战略,四、市场补缺者战略,市场追随者：,进行服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。（小型或微型企业）,有一定的风险：,竞 和 战 略,1,、,竞和战略的含义,竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞争,合作（,co-,opetition,）,2,、,基于博弈论的竞和战略的制定,制定方法：博弈论,改变参与者、改变参与者的附加值、改变游戏规则、改变策略、改变范围,3,、,竞合战略的主要实现形式,战略联盟：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合,总结,竞争战略,:,成本领先,差异化,聚焦,不同行业的竞争战略：,新兴行业,成熟行业,衰退行业,不同竞争地位下的竞争战略,:,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场补缺者,