生产专家课程-生产计划11648.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,3.,生产计划,1.,概要,2.,设备计划,3.,总体计划,4.,日程计划,1.,概要,设备计划,-,需要用,1,年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等,-,它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此,需要最高经营层的参与和同意,总体计划,-,为适应今后,1,年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划,-,不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定,日程计划,-,在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地,满足顾客需求而制定的生产计划,计划间的关系,时间,设备计划,总体计划,日程计划,日程计划,设备计划,总体计划,反馈,反馈,2.,设备计划,生产能力,生产系统在一定期间能够提供的最大产量,(capacity),基本概念,汽车公司,台,.,钢铁公司,吨,.,炼油公司,桶,.,-,标准生产能力,(nominal capacity):,与一天的生产数无关,在正常运行,条件下一定时间内的最大产量,(,不包括加班,临时雇佣,),-,最大生产能力,(peak capacity):,包括加班,临时雇佣,如,1,天的某几个小,时或,1,个月的某几天,短期维持的生产能力,维持生产能力,(sustained capacity):,用正常的方法能够持续维持的生,产能力,2.,设备计划,规模经济,随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产,量中使单位费用减少,规模经济,规模经济,/,规模非经济,设备规模,(,年产量,),规模经济,规模非经济,最佳规模,单,位,生,产,费,用,-,设备的建设费用,/,运行费增加比产量增加,的比例小,-,管理,/,支援等间接费用更多地分摊到生产,量中,规模经济,发生因素,-,单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高,-,大规模官僚组织带来沟通,/,调整,/,控制费用,的增加,规模非经济,发生因素,2.,设备计划,作业时间,-,总标准作业时间,=,生产量*,(,单位标准准备时间,+,单位标准作业时间,),+(,所需批次*每批标准准备时间,),所需生产能力计算,Batch,生产体系,-,总实际作业时间,=,总标准作业时间,生产效率,(,组织效率*作业者效率*机器效率,),-,所需生产手段量,(,机械,劳动力,),总实际作业时间,一定期间内单位生产手段的可能作业时间,=,Batch 1,Batch 2,单位作业时间,单位准备时间,Batch,准备时间,生产单一产品的某一公司,下月需求是,200,个,现无库存,.,单位产品的标准准备时间是,0.5,小时,标准作业时间是,3,小时,.,200,个产品分别由,10,个,Batch,生产,每个,Batch,的,标准准备时间,是,4,小时,组织效率,100%,作业者效率,95%,机械效率,90%.,若下月,22,个工作日,(,每日,8,小时作业,),需要几台机器,?,总标准作业时间,=200*(0.5+3)+10*4=740,小时,总实际作业时间,=740/(1*0.95*0.9)=865.5,小时,所需机器,=865.5/(22*8)=4.9(,约,5,台,),2.,设备计划,计划步骤,预测未来需求,设备计划步骤,设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素,1),市场因素,:,需求地点及竞争者的位置,2),费用因素,:,运输费用,电,/,煤气,/,自来水等的公共费用,人工费,税金,土地,费用,建筑费用等,3),无形因素,:,社会对相关产业的态度,法律,/,地区性限制,考虑发展后的空,间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等,决定生产能力,的追加量,制定生产能力,变更对应方案,设备决策,方案评价,(1),(2),(3),(5),(4),2.,设备计划,某,公司签定合同,在,30,天内向政府机关供,100,个产品,.,该公司的作业时间,为每天,8,小时,其它资料如下,:,单位标准准备时间,=4,小时,单位标准作业时间,=20,小时,Batch=10,个,单位,Batch,标准准备时间,=48,小时,生产效率,=80%,现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工,?,问题,1,某,公司生产,A,B,两种产品,下月这些产品的需求各为,200,个,300,个,两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产,100,个,.,如下月工作日为,25,天,每天,8,小时,下月需要多少人,?,其它资料如下,:,问题,2,产品,Batch,标准,准备时间,A,B,2.5,小时,5,小时,单位标准,准备时间,15,分钟,30,分钟,单位标准,作业时间,1,小时,1,小时,生产效率,75%,3.,总体计划,总体单位,-,能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划,(,例,:,桶,吨等计量单位或金额单位,),-,总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目,-,使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单,主要概念,总体计划过程,预测未来,需求,制定生产及,人力计划,实行计划,生产均衡,-,不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向,(,雇佣水平的维持,减少过度的加班,/OEM,或不规则运行引起的费用,),-,生产均衡的方法,1),利用库存,:,淡季时正常运作维持一定库存,2),需求类型变更,:,淡季时以促销活动估计需求,.,旺季时追加供货,-,生产均衡也发生费用,(,库存维持费用,促销费用,追加供货费用,）,3.,总体计划,4,大战略,-,随着需求变化采用,/,解雇职工,变动雇佣水准,-,雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化,-,维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化,-,维持一定的雇佣水平和生产率,定制,OEM,量的调整适应需求变化,计划战略,简单战略,/,综合战略,-,简单战略,:,只用一个变量适应需求变动的战略,-,综合战略,:,利用两个以上的变量适应需求变动的战略,总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存,/,推后交货,定制,OEM 4,种,3.,总体计划,聘用,/,解雇,-,招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用,计划战略费用,加班,/,休息,时间,-,加班费用,:,超过正常工作时间时,超出正常工资的费用,(,加班工资是,正常工资的,1.52,倍,),-,休息时间费用,:,工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费,库存维持,-,库存占用的资本,-,包括其它保管费用,保险费,损失,老化费,库存不足,-,供应停止费用,:,没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失,-,迟供货费用,:,生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用,-,完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定,定制,/OEM,-,因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用,3.,总体计划,图示法,总体计划方法,-,图示法,-,加班费用,:,利用图表开发各种方案后,计算,/,比较各方案的总费用,选择,最佳方案的方法,(,具有简单容易理解的优点,),-,也称执行错误法,方案评价法,某,公司为适应今后,6,个月的需求,要制定总体计划,每天工作,8,小时,公司政策禁止加班,1,月初的雇佣人员,35,人,此公司的以后,6,个月内的需求预测及正常工作日如下,但不留,安全库存,.,月,需求预测量,1,2,3,4,5,6,生产所需量,工作日数,累计生产所需量,累计工作日数,合计,6,600,5,900,5,500,4,800,5,400,5,800,6,100,5,900,5,500,4,800,5,400,6,300,6,100,12,000,17,500,22,300,27,700,34,000,34,000,34,000,22,19,22,20,22,20,22,41,63,83,105,125,125,为制定其它的计划所需的有关费用资料如下,:,制造费用,(,劳务费除外,)=5,000,元,/,单位,迟供货费用,=100,元,/,单位*月,招聘费用,=30,000,元,/,人,正常工资,=1,000,元,/,小时,库存维持费用,=50,元,/,单位*月,OEM,费用,=1,500,元,/,单位,(,定制支付费用,6500-5000),解雇费用,=50,000,元,/,人,单位所需作业时间,=1,小时,/,单位,3.,总体计划,总体计划方法,-,图示法,该公司开发出如下,3,种方案进行评价,变更雇佣水平,每月按需求量生产,方案,1,生产率维持每天所需量的平均水平,雇佣水平也按照此水平,需求变化以库存和迟供货的方法吸收,方案,2,生产率维持满足,4,月最低生产所需量水平,雇佣水平也按照此水平,且追加所需量给定制,OEM,厂家,方案,3,3.,总体计划,总体计划方法,-,图示法,方案,1,的总体计划费用,月,项目,1),生产量,(,所需生产量,),2),所需作业时间,(1)*1,小时,),3),员工每人每月作业时间,(,月工作日*,8,小时,),4),必要的雇佣水平,(2)/3),5),招聘人员,6),解雇人员,7),招聘费用,(5)*30,000),8),解雇费用,(6)*50,00),9),正常工资,(2)*1,000),10),总费用,(7)+8)+9),1,6,100,6,100,176,35,0,0,0,0,6,100,6,100,3,5,500,5,500,176,32,0,7,0,350,5,500,5,850,5,5,400,5,400,176,31,1,0,30,0,5,400,5,430,合计,34,000,420,450,34,000,34,870,2,5,900,5,900,152,39,4,0,120,0,5,900,6,020,4,4,800,4,800,160,30,0,2,0,100,4,800,4,900,6,6,300,6,300,160,40,9,0,270,0,6,300,6,570,(,金额单位,:,千元,),3.,总体计划,总体计划方法,-,图示法,方案,2,的总体计划费用,月,项目,1),累积生产所需量,2),雇佣水平,3),员工每人每月作业时间,(,月工作日*,8,小时,),4),月间作业时间,(2)*3),5),月间生产量,(4)/1,小时,),6),累积生产量,7),库存量,(6)-1),8),迟供货量,(,负库存,1)-6),9),库存维持费,(7)*50),10),迟供货费,(8*100),11),正常工资,(4)*1,000),12),解雇费用,13),总费用,(9)+10)+11)+12),1,6,100,34,176,5,984,5,984,5,984,0,116,0,11.6,5,984,50,6,045.6,3,17,500,34,176,5,984,5,984,17,136,0,364,0,36.4,5,984,0,6,020.4,5,27,700,34,176,5,984,5,984,28,560,860,0,43,0,5,984,0,6,027,合计,34,000,56.8,132.8,34,000,50,34,239.6,2,12,000,34,152,5,168,5,168,11,152,0,848,0,84.8,5,168,0,5,252.8,4,22,300,34,160,5,440,5,440,22,576,276,0,13.8,0,5,440,0,5,453.8,6,34,000,34,160,5,440,5,440,34,000,0,0,0,0,5,440,0,5,440,(,金额单位,:,千元,),现,雇佣人员从,35,人减为,34,人,所以,1,月初应解雇,1,名,雇佣水平,=(,总数量*件作业时间,)/(,作业日*日工作时间,),3.,总体计划,总体计划方法,-,图示法,方案,3,的总体计划费用,月,项目,1),月生产量,(,所需生产量,),2),雇佣水平,3),员工每人每月作业时间,(,月工作日*,8,小时,),4),月间作业时间,(2)*3),5),月间生产量,(4)/1),6),定制,OEM(1)-5),7),定制,OEM,费用,(6)*1,500),8),正常工资,(4)*1,000),9),解雇费用,10),总费用,(7)+8)+9),1,6,100,30,176,5,280,5,280,820,1,230,5,280,250,6,760,3,5,500,30,176,5,280,5,280,220,330,5,280,0,5,610,5,5,400,30,176,5,280,5,280,120,180,5,280,0,5,460,合计,30,000,4,000,6,000,30,000,250,36,250,2,5,900,30,152,4,560,4,560,1,340,2,010,4,560,0,6,570,4,4,800,30,160,4,800,4,800,0,0,4,800,0,4,900,6,6,300,30,160,4,800,4,800,1,500,2,250,4,800,0,7,050,(,金额单位,:,千元,),现,雇佣人员从,35,人减为,30,人,所以,1,月初应解雇,5,名,3.,总体计划,总体计划方法,-,图示法,3,种方案的比较,费用项目,正常工资,定制,OEM,费用,招聘费用,解雇费用,库存维持费用,迟供货费用,方案,1,34,000,420,450,方案,3,方案,2,(,单位,:,千元,),方案,2,的费用最小,选择方案,2,合计,34,000,50,56.8,132.8,30,000,6,000,250,34,870,34,239.6,36,250,生产所需量与各方案的累积图表,累,积,数,量,千,累积工作日,34,30,25,20,15,10,5,34,30,25,20,15,10,5,0 20 40 60 80 100 120 125,方案,2,方案,3,方案,1,库存不足,(,迟供货,),差异,库存发生,3.,总体计划,某,公司生产销售单一产品,现库存量和以后,6,个月的月需求预测如下,问题,3,1月,基础库存,需求预测,200,500,2月,3月,4月,5月,6月,900,800,550,760,650,有关费用及其它有关资料如下,库存维持费用,=100,元,/,单位*月,招聘费用,=5,000,元,/,人,正常工资,=2,000,元,/,小时,月间工作日,=22,天,现雇佣水平,=15,人,迟供货费用,=200,元,/,单位*月,解雇费用,=10,000,元,/,人,单位所需作业时间,=4,小时,/,单位,日作业时间,=8,小时,以此为基础评价以下两种战略的优劣,变化雇佣水平每月生产必要的量,生产每月平均所需量,雇佣水平也按生产量适当维持,且需求变化,以库存和迟供货来解决,.,4.,日程计划,日程计划,-,把可用生产能力或资源,(,设备,人力,空间,),按时间订货,活动,作业或,向顾客效果,/,效率性分配的短期生产能力计划,-,是可用资源的分配决策,是根据设备计划,/,总体计划获得资源的使用计划,从生产能力决策体系中最后阶段的决策,存在很多制约,-,对象期间可以是几个月,几周几个小时的短时间,概要,根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同,-,流水工程,(line):,组装线或装配产业,-,断续工程,(intermittent or job shop):,作业频繁中断,流程不规则,-project:,一次性生产某单位产品,4.,日程计划,基本概念,-,如果在一条生产线上生产单一产品是,资材的流程完全决定于工程设计,但生,产多种产品时,应分配限定的资源,(,线体的生产能力,),因此有日程计划问题,-,在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更,生产线,-,在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划,Line,工程的日程计划,期间消尽法,-,各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择,(,基本思路,:,消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产,-,产品,I,的消尽期间,(,周,)=,产品,I,的现库存量,产品,I,的周需求量,I=1,2,3 m,-,决定产品生产顺序过程,计算各产品的,消尽期间,最小消尽期间,产品的经济,生产批量,批量生产结束时,再计算消尽期间,重复,与,batch,生产方式相比,JIT,生产方式减少了换型时间,灵活地运用生产线,能够混合,生产各种型号产品,4.,日程计划,Line,工程的日程计划,在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产,1,种产品时的周生产能力,产品,需求资料,A,B,C,D,E,F,库存,(,个,),合计,2,100,550,1,475,2,850,1,500,1,700,200,100,150,300,200,200,10.5,5.5,9.8,9.5,7.5,8.5,10,175,1,150,1,500,450,1,000,500,800,1,200,从现在的资料看产品,B,的消尽期间为,5.5,周最短,因此优先生产,产品,B,的经济批量,大小为方便用户,450,个,周生产率为,900,个,经过,0.5,周后生产结束,.,之后计算过了,0.5,周时各产品的库存量和消尽期间,0.5,周后产品,B,的库存是,550+450-0.5*100=950,其余的产品从基础库存中减去向,0.5,周间的需求,.,例如产品,A,的,0.5,周后库存为,2,100-0.5*200=2,000,此方法反复计算下去,那么今后,3.5,周按,B-E-F-D-C,的顺序生产,周需求,(,个,),消尽期间,(,周,),供给资料,经济批量,(,个,),周生产率,(,个,),生产期间,(,周,),1,500,900,500,1,000,800,800,1.0,0.5,2.0,0.5,1.0,1.5,4.,日程计划,Line,工程的日程计划,上述内容的图表,产品,0.5,周末,A,B,C,D,E,F,库存,合计,2,000,950,1,400,2,700,1,400,1,600,10.0,9.5,9.3,9.0,7.0,8.0,10,050,消尽期间,1.5,周末,库存,1,800,850,1,250,2,400,2,000,1,400,9.0,8.5,8.3,8.0,10.0,7.0,9,700,消尽期间,3.0,周末,库存,1,500,700,1,050,1,950,1,700,2,300,7.5,7.0,6.8,6.5,8.5,11.5,9,175,消尽期间,3.5,周末,库存,1,400,650,950,2,300,1,600,2,200,7.0,6.5,6.3,7.7,8.0,11.0,9,100,消尽期间,-,消尽,期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体,日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划,-,消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确,性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法,4.,日程计划,负荷分配,-,掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过,生产能力等,.,-,但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划,-,负荷分配其实非常复杂,制定方法也很多,代表性的方法有前进负荷和,后进负荷分配,基本概念,-,从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到,各车间,必要时可以超过其交货期,-,为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各,时间段生产能力,前进负荷分配,-,将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能,超过生产能力,-,主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力,-,根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力,后进负荷分配,拥有,3,个生产车间,每个车间有一台机器的,某工厂对,A,B,C3,个订单进行负荷分配,各,订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动,/,待机时间可以忽略不计,订单,车间,/,机器,(,小时,),交货期,(,日,),A,B,C,1/7,3/5,2/6,2/7,1 4,3/2,3/6,2/3,1/3,3,3,2,4.,日程计划,负荷分配,以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配,.,首先制定前进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(,小时,),订单,工作日,时间,A,B,C,车间,1(7),车间,2(7),车间,3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),7,14,20,5,9,12,6,2,11,交货期,交货期,交货期,从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下,车间,1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(7),B(3),B(1),C(3),4,10,车间,2,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),9,7,车间,3,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,4.,日程计划,负荷分配,从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是,8,个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各,订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察,和发现的方法,.,下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表,从上面的结果看出订单,B,的结束日比以前晚了一天,也就是,3,天,车间,1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(7),B(3),C(3),6,7,车间,2,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(1),C(6),A(6),B(3),3,7,车间,3,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(5),C(2),A(2),2,7,A(4),4,订单,A,B,C,可延迟,时间,4,12,5,B(1),1,6,-,用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用,-,但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整,4.,日程计划,负荷分配,后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间,.,首先制定后进负荷分配时间表,第一天,第二天,第三天,8,16,24(,小时,),订单,工作日,时间,A,B,C,车间,1(7),车间,2(7),车间,3(6),3(5),1(4),2(3),2(6),3(2),1(3),11,18,24,17,21,24,11,13,16,交货期,交货期,交货期,由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下,车间,1,机,器,时,间,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,A(4),4,车间,2,车间,3,A(3),6,B(4),4,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,C(3),3,A(5),8,10,8,6,4,2,一天,二天,三天,B(4),6,A(6),7,4,12,5,不管前进,后进负荷,分配,根据需要调节,订单的开始时间既,可以按期交货,也可,以满足负荷量,C(3),C(3),C(2),B(1),A(2),B(3),5,4.,日程计划,GANTT,负荷图,由,美国的,Henry l.Gantt,创造,用于计划和统计,GANTT,负荷图,某一飞机修配厂有金属,电子,喷漆,修理,4,个车间,有,A,B,C,三架飞机需要修理,.,修理飞机所需的车间和作业时间如下表,画出,Gantt,负荷图,飞机,A B C,合计,金属,电子,喷漆,修理,30,15,25,10,车间及作业所需时间,车间,5,11,7,15,4,6,10,12,10,累积负荷,(,工作日,),金属,电子,喷漆,修理,车间,5 10 15 20 25 30 35,A,B,C,A,B,A,B,C,C,-Gantt,负荷图在不连续工程订货生产中明确提示负荷量,-,但它只是静态模型,因此根据作业和时间推定值的变更定期调整,以,Gantt,负荷图为基础可以调整各车间的资源,(,人力,设备,),4.,日程计划,决定作业顺序,-,负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序,-,根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序,决定作业,顺序,1),先到位,(FCFS:first come first served),按到达车间的顺序,2),最短处理时间,(SPT:shortest processing time),按处理时间,3),最短交货期,(DD:earliest due date),按交货期最快,4),最少富余时间,(STR:slack time remaining),按富余时间最少,富余时间,=,到货期所剩时间,-,剩余工作时间,5),单位剩余工作的最少富余时间,(STR/OP:slack time remaining,per operation),按剩余工作的富余时间最短的顺序,优先规则,剩余作业富余时间,=,到交货期所剩时间,-,剩余处理时间,6),紧急率,(CR:critical ratio),按紧急率数最小的顺序,紧急率,=,到交货期所剩时间,/,剩余处理时间,4.,日程计划,决定作业顺序,1),总结束时间,:,指所有作业结束的时间,(,既最终作业结束的时间,),越短越好,2),平均结束时间,:,越短越好,3),系统内平均作业数,:,越少越好,.,车间内停留的作业数越多,所需保管的场所,也越多,车间内部更难管理,降低效率,4),平均交货耽误时间,:,越小越好,5),空闲时间,:,车间,机器或作业者的空闲时间越短越好,作业顺序,评价基准,-,利用优先顺序规则决定的作业顺序,其评价基准如下,优先顺序中,:,-,最短处理时间规则是从效率角度考虑的,-,最小富余时间规则和紧急率规则是从交货期角度考虑,实际工作中经常把交货期比效率看的更重要,因此单位剩余工作,的最小富裕时间规则和紧急率规则广泛使用,4.,日程计划,决定作业顺序,经过一个车间的情况,:,某一车间里有,5,项等待中的作业,下列表显示,5,项作业到达的顺序,处理时间,交货期,及富余时间,紧急率,.,若车间没有空闲时间,5,项作业的总结束时间不管任何情况都,是,20,天,1),先到位,(FCFS)A-B-C-D-E,2),最短处理时间,(SPT)D-B-E-C-A,3),最短交货期,(DD)B-D-E-A-C,4),最少富余时间,(STR)5),单位剩余工作的最少富余时间,(STR/OP),B-D-A-E-C,作业顺序,6),紧急率,(CR)B-A-E-D-C,作业,到达顺序,处理时间日,交货期日,A,B,C,D,E,1,2,3,4,5,6,3,5,2,4,10,4,15,5,9,合计,20,作业,富余时间,处理时间日,交货期日,A,B,C,D,E,10-6=4,4-3=1,15-5=10,5-2=3,9-4=5,6,3,5,2,4,10,4,15,5,9,紧急率,10/6=1.67,4/3=1.33,15/5=3,5/2=2.5,9/4=2.25,4.,日程计划,决定作业顺序,为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货,耽误时间,作业,交货期日,处理时间日,流程时间日,A,B,C,D,E,6,3,5,2,4,6,9,14,16,20,交货期耽误,0,5,0,11,11,平均结束时间,=,总流程时间,/,作业量,系统内平均作业量,=,总流程时间,/,总处理时间,平均交货耽误时间,=,总交货期耽误时间,/,作业量,交货耽误时间,=0,当流程,交货期,流程,-,交货期,按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率,10,4,15,5,9,合计,20,65,27,平均结束时间,=65/5=13,系统内平均作业量,=65/20=3.25,平均交货耽误时间,=27/5=5.4,4.,日程计划,决定作业顺序,同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下,:,规则,平均结束日,平均交货期,耽误时间日,平价基准,先到位,最短处理时间,最短交货期,最小富余时间,紧急率,A-B-C-D-E,D-B-E-C-A,B-D-E-C-A,B-D-A-E-C,B-A-E-D-C,系统内平均,作业量,3.25,2.5,2.6,2.7,3,13,10,10.4,10.8,12,以此为依据选择适当的作业顺序,作业,顺序,5.4,2.2,2,2.4,3.8,最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则,因此不论何时,这两个基准比其他规则带来更好结果,4.,日程计划,决定作业顺序,各项作业以相同的顺序通过,2,个车间时决定生产顺序的规则,经过多车间的复杂情况利用,Simulation,决定作业顺序,约翰逊规则,阶段,1:,计算车间,1,和车间,2,中的处理时间,阶段,2:,从所有车间选择处理时间最短的作业,若是从车间,1,抽取的时间,则尽量,放在前边,若是从车间,2,抽取的时间,则尽量放在末端,阶段,3:,不考虑在阶段,2,中已决定的作业,阶段,4:,重复阶段,2,3,直到所有作业顺序定下来为止,处理时间如左表的,A,B,C,D,E5,项作业以相同的顺序经过,2,个车间作业顺序为,作业,车间,1,处理时间日,A,B,C,D,E,5,2,6,3,6,4,3,5,4,7,合计,23,车间,2,22,时间,0 2 5 11 17 22 27,时间,0 2 5 9 11 18 23 27,车间,1,车间,2,空闲时间,(,可利用到其它作业,),B D E C A,B D E C A,4.,日程计划,生产控制,-,投入产出控制,(input-output control),管理投入产出间的关系,投入,-,产出,控制,基本概念,1),投入,:,单位时间到达某车间的作,业量,(,用金额,订单,作业量,物量表示,),2),负荷,:,是以后应处理的工作总量,指系统内在制品储存或积压,订单的水平,3),产出,:,完成的作业量,(,产出率由生,产能力和负荷决定,),4),生产能力,(capacity):,单位时间能,够生产的最大产出率,投入产出控制仿真模型,投入,产出,负荷量,生产能力,-,投入太少时降低机器运转率,增加了闲散人力,增加了单位生产费用,-,投入太多时因在制品的增加,使运行资本增加,订单的平均完成时间增加,降低生产系统性能,4.,日程计划,生产控制,投入产出的关系,-,产出率随着在制品库存水平的提高能增加到,一定水平,但超过此水平后因在制品太多,影,响生产,使产出率减少,-,在制品库存增加时订单的等待时间变长,因,此平均,L/T,既平均完成时间变长,.,而且平均,L/T,的分散也变大,在制品水平,Lead,Time,或,产,出,物,产出率,L/T,的分散,平均,L/T,4.,日程计划,生产控制,-,小型工厂或大型工厂的个别部门为了表示作业计划和进展程度 控制各作,业按预定计划进行,经常利用,Gantt,图,-,一眼掌握作业的进展,并以此为基础重新分配作业间的人力和设备等资源,Gantt,日程控制,日程控制用,Gantt,图例,期间,作业,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,A,B,C,作业开始,作业结束,计划期间,作业进度,研究日,维修,保养等,非生产活动,4.,日程计划,生产控制,-,均衡线法,(LOB:line of balance),应用于多种部品组装的制造,装配,工程的日程控制,-,定期检查各构成品或各生产阶段的作业进展情况,判断是否与整体制,造或装配作业日程表相符合,若有耽误可以分析是那一段的原因,均衡线法,日程控制,适用过程,1),制作显示成品交货计划的,目标图表,2),将生产单位成品所需的全部活动顺序和作业时间用,装配图,表示,3),制作能表示成品的累积生产实际的,进度表,4),把满足交货计划的累积产出量用光滑的线在进度表上画出来,比较和分析,计划与实际的差距,4.,日程计划,生产控制,供货计划如左下表,5,月末研讨日当天实际供货量为,5,个单位时,运用均衡线法进行,日程控制,.,首先以下列资料为基础求出目标图表,均衡线法实例,月,供货计划,累积供货计划,5,6,7,8,9,10,10,10,5,15,15,5,10,20,25,40,55,60,60,50,40,30,20,10,60,50,40,30,20,10,目标图表,累积量,研讨日,5 6 7 8 9 10,月,4.,日程计划,生产控制,制作生产单位成品需要的所有活动顺序和完成点的装配图表,这里包括全部,7,项活动,各活动的结束始点用产品完成月数来表示,装配图表,自己装配,制作,部品购入,外加工,3 2 1 0,产品完成,开始点,产品完成,全部月数,1,3,6,7,2,5,4,构成品,B,的部品,采购结束,构成品,B,的,装配结束,构成品,A,的中间,装配品结束,构成品,A,的部品,采购结束,构成品,A,的,装配结束,接收外加工装配品,最终装配结束,4.,日程计划,生产控制,制作装配图表后参考供货计划,目标图表,装配图表,求出研讨日,现在的,控制点别累积生产量和均衡线,这是为了制作进度表与实际相比较和分析,而做的,1,2,3,4,5,6,7,控制点,(1),累积生产量,(2),均衡线,(3),充足与否,(1)-(2),40,30,20,25,25,15,5,40,25,25,25,20,20,10,0,+5,-5,0,+5,-5,-5,控制点,:,均衡线法中各活动的完成时刻,4.,日程计划,生产控制,下面根据前一张资料制作的进度表,与目标图表相比较,把特定研讨日的,均衡线图示化,最后作业进度与实际相比较和分析,60,50,40,30,20,10,累积量,研讨日,5 6 7 8 9 10,月,1,2,3,4,5,6,7,5,6,2,3,4,1,到产品完成始点,-,控制点,2,5,比计划进行的快,-,控制点,1,4,按计划进行,-,控制点,5,6,7,比计划进行的慢,-,研讨日当时实际交货量为,5,比计划少,5,个,其理由是构成品,A,装配作业,(6),被耽误,并且因为,A,的中间装配品,(3),被耽误,-,因此需要对,A,的中间装配追加人力,设备的投入,进度图表及均衡线,4.,日程计划,某,一装配线正在生产,A B C,三种产品,有关资料如下,问题,4,基础库存,A,B,C,周,需求,经济批量大小,周,生产率,产品,10,000,6,000,9,000,2,000,1,000,2,000,3,000,1,500,4,000,1,500,1,500,2,000,(1),如果一次生产一批量时,采用消尽方法以后,5,周的生产顺序是,?,(2)5,周末的库存是,?,(3),需要生产能力的调整吗,?,某,一车间中应处理的,5,项作业的处理时间和交货日期如下,问题,5,处理时间日,A,B,C,D,E,交货期,作业,3,2,2,5,4,20,15,14,23,16,(1),假如今天是,10,日,用紧急率规则决定作业顺序,(2),从,(1),中求出的顺序从今天开始处理作业时那,些作业在交货日之前完成不了,4.,日程计划,下列,5,个订单经过车间,问题,7,到交货,所剩时间日,A,B,C,D,E,剩余处理,时间日,作业,20,19,16,10,18,14,15,9,5,10,(1),对各订单求出富余时间后根据最小富余时间,规则排出作业顺序,(2),对各订单求出紧急率后,按照紧急率规则排,出作业顺序,(3),从平均结束时间的观点来看哪一规则带来更,好的结果,某,一车间要处理的,5,项作业的处理时间和交货日期如下,问题,6,处理时间日,A,B,C,D,E,交货期,作业,8,10,12,3,7,15,12,30,10,9,(1),用最短处理时间规则求出作业顺序,平均完成,时间,系统内平均作业数,平均耽误交货时间,(2),用最短交货日规则求出作业顺序平均完成,时间,系统内平均作业数,平均耽误交