第2讲-发现机会与威胁：外部环境分析.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,3/16/2015,#,第二讲,外部环境分析,李艳华,北京工商大学 商学院,2015.,春,战略管理,主要内容,三种外部环境及对企业战略的影响,宏观环境分析方法,五力分析模型,战略群组,竞争对手分析,TOPIC 1,：外部环境构成及宏观环境分析,外部环境分析的目的,外部环境分析的目的是在企业的运营环境中找出可能影响其达成使命的战略,机会,和,威胁,。,机会,：,存在于环境中，如果能,加以,利用,，便能帮企业获得竞争优势的情形和条件,。,威胁,：,存在于环境中，可能,妨碍,企业获得竞争优势的情形和条件,。,企业外部环境的三个层次,external environment,宏观环境,关注环境变化趋势，,应着眼于未来,产业环境,了解,影响所在产业内,盈利能力的要素,竞争环境,预测竞争对手的行为、反应和意图,宏观环境分析,PEST,分析方法,产业环境分析,波特的五力模型,产业生命周期,竞争环境分析,竞争对手的分析,企业外部环境分析的常用方法,“中国更贵”，引发的跨国公司转移，劳动人口的减少和薪酬上涨成为重要推动因素。,同时，低价值制造业的劳动力缺口持续加大。,中国,孟加拉,柬埔寨,来源：,中国制造终结,报告,机会？,威胁？,经济因素：,公司参与竞争的或可能参与竞争的,经济体,的特征和,发展趋势,。,宏观环境分析,-,经济因素,通胀率,利率,贸易赤字或顺差,财政赤字或盈余,个人储蓄率,商业储蓄率,国内生产总值,宏观环境分析,-,经济因素,金砖国家（,BRICS,）作为增长市场备受关注,2001,年，美国高盛公司首席经济师,Jim ONeill,首次提出“金砖四国”这一概念,金砖国家,天然禀赋较好,，它们的,经济体系大,，,人口众多,，面积广大，资源丰富。过去十多年间，很多国家逐步发展市场经济，扩大与发达国家的交往，积极融入世界经济体系。,2003,年，奥尼尔在一份题为,与“金砖四国”一起梦想,的研究报告中预测，到,2050,年，世界经济格局将重新洗牌，“金砖四国”将超越包括英国、法国、意大利、德国在内的西方发达国家，与美国、日本一起跻身全球新的六大经济体。,宏观环境分析,-,政治,/,法律因素,政治,/,法律因素,政治制度、体制,路线、方针、战略、规划,决定、政策,(,尤其产业政策）,政府运用的经济杠杆,政府的稳定性、政治风险,法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等,。,延伸阅读：中国的创新环境,第二大经济体，但任重道远，核心技术受制于人,强国之路：市场换技术、,FDI,、自主创新,国家投入巨资，政策频出，但企业不重视，为什么？,体制之痛：,投入机制,大企业,小企业,宏观环境分析,-,社会文化因素,社会文化因素,生活方式、价值观念,风俗习惯、宗教信仰,文化及亚文化,宏观环境分析,-,社会文化因素,当前，中国有哪些突出的文化特征？,这些文化对个人行为产生了什么影响？,强势文化的影响,功利，权力崇拜，犬儒主义,自我价值认知（工作与地位）,推荐阅读,吾国与吾民,林语堂著,短文,：其实我们不用那么急,不阅读的中国人,宏观环境分析,-,技术因素,技术因素,国家的研究开发、研发支出,民间和政府研发费用的流向,专利技术、专利保护,新产品、新材料、新技术、新设备,中国的举国创新体制,研发投入占国内生产总值比重,重大项目研发,鼓励企业研究开发,跨国公司政策,宏观环境分析,-,全球化因素,全球化因素：使竞争更加复杂,重要政治事件,关键的全球市场,新兴工业化国家,不同的文化和政治体制,宏观环境分析,-,自然环境因素,自然环境因素,自然资源,环境保护,可持续发展,目前主要的环境问题有哪些？,哪些,行业受自然环境因素的影响更大,？,Canon,的全球企业哲学：“共生”,Kyosei,（“共生”）指忽略文化、习惯、语言、民族等差异,，努力建设全人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活”的社会。,从产品开发入手，在包括原料采购、生产、使用、回收再利用直至废物处理等整个产品生命周期可能,对环境造成的影响加以评估。,开展各种,环保公益活动,，这包括佳能从,1990,年开始持续赞助北美地区的“净化地球”活动，举办面向美国高中学生的“佳能环境保护马拉松”的全国环境保护科学竞赛活动，以及在欧洲协助世界野生自然基金会（,WWF,）开展活动等等。,TOPIC 2,：产业环境分析：,五力模型、战略群组、产业生命周期,一个产业内部的竞争状态取决于,五种基本竞争作用力,。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平。,结构分析,是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。,找到最有吸引力的行业,产业,的定义,产业,产业,指的是提供相互间,密切替代,的产品或服务、满足相同的,基本的顾客需求,的一组公司,公司最密切的竞争对手，就是产业内的企业,细分,市场,在一个产业内对顾客群体进行区分,以各自的独特属性和满足特殊需要而实现差异,化,计算机部门：产业与细分市场,产业环境分析工具：五力模型,波特的五力竞争模型,潜在进入者是,当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。,新进入者的,壁垒？,潜在进入者威胁,规模经济随着产出增加，单位成本下降,成本降低大规模制造,大宗采购享受折扣原材料和标准化部件,成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本,品牌忠诚,通过创建对现有产品的顾客偏好,令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额,绝对成本优势,相对于新进入企业,累积的经验制造和关键商业流程,控制生产过程中所需要的特殊生产要素,财务风险低可以获得更廉价的资金,顾客转移,成本,政府管制,对于某些产业构成进入壁垒,产业竞争结构,现有,企业的数量,和规模分布,产业属于,合并型产业或是零散型,产业,需求状况,需求的增长,将会缓和竞争和减少对抗，否则将导致对抗竞争,成本状况,固定成本高,赢利能力受销售量影响,退出壁垒高度,阻碍企业脱离产业的因素,对产业的经济依赖性,退出的固定成本高,对产业的情感依赖,破产管制即使亏损也要保留,现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。,竞争强度是以下因素的函数：,产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。,在下列情况下购买者力量强大：,购买者讨价还价的力量,购买者拥有支配地位,购买者的规模大、数量多,产业供应商数量众多、规模小,购买量采购量很大,购买者享有大额折扣的力量,产业依赖于购买者,购买者的采购量占企业总销售很大比例,购买者转移成本很低,购买者可以在供应商之间压价,购买者是进入本产业的威胁者之一,购买者自己生产和供应,供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的企业。,在以下情况下供应商力量强：,供应商讨价还价的力量,供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少,产业对于供应商而言不是重要的顾客,供应商受产业影响不大,产业内企业的转移成本很高,产业内企业无法在供应商之间进行压价,供应商是进入本产业的威胁者之一,供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品同现有企业竞争,产业中的企业无法威胁进入供应商的产业,替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品。,替代性产品,密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁,替代性产品限制了企业产品的,价格,如果产品的替代性低，则替代性产品的竞争力量弱,产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的,利润,你能举出一个替代性产品的例子吗？,并分析是哪些因素使其能够替代已有产品。,行业环境分析的重点,深入表面现象之后分析,竞争压力的来源,。,五力共同决定产业竞争强度和利润率，但,最强的一种或几种,作用力占据统治地位，并对企业战略制定起关键作用,。,五种作用力,影响因素,进入者威胁,进入壁垒（规模经济、产品差异化、转换成本、资金需求、分销渠道、原材料和技术优势）,替代品威胁,价值、转换成本、顾客使用替代品的倾向,来自供应商的压力,可替代性、供应商的集中度、购买批量、供应商转换成本,来自客户的压力,购买批量、对客户的重要性、产品的差异化、客户转换成本,竞争对手间的竞争强度,产业发展潜力、高固定或库存成本、差异化欠缺、退出壁垒,智能手机的产业结构分析,潜在进入者威胁,替代品威胁,来自供应商的压力,来自客户的压力,竞争对手的压力,向中低端发展,开拓中国等市场,更加开放,新领域：可穿戴,向高端扩展，市场渗透,稳固中国等市场,全产业链,关注新领域,4G,、可穿戴等,五力模型应用,举例：,半导体元件行业分析,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤,1,：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性,产品差异化程度,竞争者垂直一体化,增长趋势,合作经营,进入障碍,投资额,产品寿命周期,R+D,成本,产品专利,分销渠道要求,紧密联系的市场,退出障碍,退出成本,业务上的战略关系,政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量,供应商分散,竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品,集成电路发展,转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性,产品专利，替代可能性,购买者分散程度,批量采购，价格优惠,步骤,2,：吸引力评分,行业吸引力因素,权,值,吸 引 力 评 分,进入障碍,退出障碍,投资额,产品寿命周期,R+D,成本,产品专利,规模经济,分销渠道要求,紧密联系的市场,退出成本,业务上的战略联系,政府和社会限制,小 大,长 短,低 高,无 有,小 大,窄 宽,是 否,低 高,有 无,高 低,1 2 3 4 5,现在,未来,行业吸引力因素,权,值,吸 引 力 评 分,1 2 3 4 5,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,销售特征,产品差异化程度,竞争者垂直一体化,增长趋势,合伏经营,买方后向一体可能性,产品专利，替代可能性,购买力分散程度,批量采购，价格优惠,供应商数量,供应商分散,竞争者后向一体化的 威胁,专利新产品替代旧产品,集成电路发展,转换成本,周期 长期,低 高,有 无,低 高,难 易,大 小,低 高,大 小,小 大,少 多,集中 分散,存在 不存在,不多 多,快 慢,低 高,步骤,3,：行业吸引力的综合评价,进入障碍,退出障碍,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,机,会,威,胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加,政府政策上支持电子元件类发展,技术落后者已退出竞争,打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧,一些企业战略转移，生产电子元件,内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂,微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤,4,：列出机会、威胁,产业内的战略群组,(strategic group),分析逻辑：,在某一行业内可能包括很多企业，企业之间相互竞争的基础可能完全不同，这样就需要在行业与企业之间找到一个,中间层次,。,1972,年,Hunt,教授首次提出了“战略群组”,概念,为分析企业间绩效差异提供了一种介于宏观行业和微观企业之间的分析工具。,M.Porter(1979),在,Hunt,的研究之上,提出了一套完整的战略群组理论,为战略群组的研究打下了坚实的基础。,产业内的,战略群组,战略群组：,实行相似战略模式的企业群体。,直接的竞争威胁来源于自己所属的战略群组,每,一个战略群组拥有不同的竞争力量，面临不同的机会和威胁,移动,壁垒,(mobility barriers),：,产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素,包括进入另一个群体和退出现在群体的壁垒,医药产业的战略群组,移动壁垒,通过技术标准获取先占优势,治疗重大疾病（如癌症）的新药，开发时间达,1216,年，耗资,8,亿美元，最终通过人体检测上市的新药不到,20%,。,世界汽车行业的战略群组,美国华盛顿大学教授,Charles W.L.Hill,和德州,A&M,大学教授,Gareth R.Jones,确定行业内与其他公司区分的,关键维度,通过,数据统计分析,，将实施相似战略的公司聚类到同一个群组内，并表现于二维坐标平面上,描绘,出有相似战略的公司所组成的集团,战略维度的一般类型,产品或服务的多样化程度,销售渠道,地理覆盖程度,品牌数目,产品或服务的质量,技术领先程度,生产能力利用率,产品或服务的价格,分析战略群组的方法,TOPIC 3,：竞争对手分析,竞争对手分析,竞争战略就是要使企业区别于竞争对手。,谁是你的竞争对手？,只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。（势均力敌的才是对手）,竞争对手集合,站在企业的角度,站在用户的角度,谁的产品与本企业的产品争夺,同一目标用户群体,，并且与本企业的能力相当,用户在选择,产品,时，在哪个品牌或产品之间做选择，并且被选择的对象与本企业的,能力相当,确定,竞争对手,直接竞争对手,替代性竞争对手,间接竞争对手,竞争对手集合,现实竞争对手集合,现实竞争对手,潜在竞争对手,竞争中的企业面临非常复杂的竞争形势，一个企业可能会被新的竞争对手打败。,竞争对手分析,竞争对手分析的内容,竞争对手如何反应（攻击,/,防御）,他对目前的地位满意吗？,他将采取什么行动或战略转变？,他哪里易受攻击？,什么将激起他最强烈的反击？,是什么驱使竞争对手,竞争对手在做什么,/,能做什么,发展目标,（寻求什么）,现行战略,（如何竞争）,对自身和产业的假设,能力,（优势和劣势）,迈克尔,波特,竞争战略,市场销售额,利润最大化,长期,or,短期利益,技术领先,服务领先,低成本,目标市场,对自身的假设,-,产业领袖,-,低成本厂商,-,最优秀的销售,对产业的假设,-,发展速度,/,走向,识别对手的盲点,产品,品牌与营销,分销渠道,运营管理,研究开发,成本,业务组合,延伸问题,外部环境分析的目的是发现机会和威胁,企业应该建立什么样的机制，来快速识别机会和威胁？,下周小组讨论：,选择一个饮料细分行业，试用五力模型分析该行业的结构特征,背景资料：,饮料？,饮料是指以水为基本原料，由不同的配方和制造工艺生产出来，供人或牲畜直接饮用的液体食品。饮料除提供水分外，由于在不同品种的饮料中含有不等量的糖、酸、乳、钠、脂肪、能量以及各种氨基酸、维生素、无机盐等营养成分，因此有一定的营养。,饮料细分行业？,软饮料,VS,酒精饮料,软饮料：碳酸、果蔬、功能、乳饮品、咖啡,下周小组讨论：,选择一个饮料细分行业，试用五力模型分析该行业的结构特征,分析,1,：,这一行业的五力情况，最重要的作用力，试举例说明企业是如何应对的。,分析,2,：,画出这一行业中的至少一幅战略群组图，并说明绘制的依据，以及不同群组间的主要差异。（不需大量数据支撑，主要依据主观分析即可）,提交资料：,每个小组提交一份,WORD,分析报告（清明节之后）,2,个小组下周,PPT,汇报（,15,分钟左右）,本周小组汇报只做分析,1,的内容,