招聘选拔及构建人员的评价体系(最终).pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,科技领先、人才先行，建设具有国际竞争力的国有企业！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,招聘(zhopn)选拔与构建人员评价体系,劳动和社会保障部劳动科学研究所,特聘参谋(cnmu)何文磊,第一页，共59页。,第二页，共59页。,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部(nib)选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第三页，共59页。,企业必须答复(d f)的两个问题,How are you怎么是你,满足全新需求的全新业务,市场爆炸式增长,产业革命,充足的资源,政策与政府(zhngf)关系,How old are you 怎么老是你,核心竞争力人力资源,第四页，共59页。,人力资源管理系统,任务/目标确定,年度业务计划,组织设计与变革,企业发展战略,薪酬管理,绩效考核,人员素质评估,人力资源战略,职位评估,工作分析,人力资源发展,职位评估,工作分析,薪酬管理,绩效考核,组织设计与变革,人员素质评估,人员配置,第五页，共59页。,在人力(rnl)资源管理中,职位管理是根底(gnd),绩效管理是纽带,薪酬管理是关键,人员合理配置与开展是目的,评价是关键,第六页，共59页。,课程内容,从整体(zhngt)人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第七页，共59页。,招聘的影响(yngxing)因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,第八页，共59页。,招聘(zhopn)的影响因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,市场上有没有我要的人？,价格及价格走势怎么样？,有没有“替代品？,第九页，共59页。,招聘的影响(yngxing)因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,还有别的买家吗？,他们会出什么价？,他们的购置策略是什么？,第十页，共59页。,招聘的影响(yngxing)因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我需要的人现在在哪里，他们是如何求职的？,通过什么方式发布招聘信息速度快、质量好、本钱低？,第十一页，共59页。,招聘的影响(yngxing)因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我对人员到底有什么要求,有没有可能“内部解决,第十二页，共59页。,招聘(zhopn)的影响因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,如何判断这些人是否符合我的要求？,判断方法要匹配于招聘的特点,第十三页，共59页。,招聘(zhopn)的影响因素,HIRE,人力资源市场(shchng),招聘(zhopn)渠道,相关人力资源政策,甄选程序与方法,用人需求与内部供给,同行业企业,外部,内部,我对应聘者具有什么吸引力？,如何在招聘时展现我的吸引力？,如何保存员工？,第十四页，共59页。,招聘工作(gngzu)流程,招聘(zhopn)方案,根据业务开展规划，预测人员增长需求(xqi)，并确定其中需要招聘的局部,用人需求,信息发布,应聘者甄选,录用,跟踪,明确那些岗位需要招人，需要招什么样的人。,如何让我的招聘对象获得我的招聘信息？选择最适宜的渠道,通过一系列的方法和程序，判断应聘者是否满足岗位的需要,提供录用通知，报到并指定指导人,入职培训,试用期考核,招聘绩效评估与改进,第十五页，共59页。,企业集团的招聘(zhopn)系统,工作环节,集团总部,下属公司,招聘政策,在战略层面制定政策,提供信息，制定自身政策,招聘计划,提出宏观计划，指导下属公司,整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划,信息发布,整合渠道资源，提出招聘渠道选择建议,选择招聘渠道；组织信息；发布信息,应聘者甄选,方法论及体系支持,实施,录用,制定用人政策,执行用人政策,跟踪,评估下属公司，并给与指导；优化政策和支持系统,自我评估并改进,第十六页，共59页。,招聘(zhopn)专员与用人部门经理的角色分配,工作环节,用人部门经理,招聘专员,招聘计划,分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划,整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划,用人需求,提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇,收集,招聘需求登记表,；分析、沟通、确认用人需求；,信息发布,提出招聘渠道选择建议,选择招聘渠道；组织信息；收集信息,应聘者甄选,参与评价过程,筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见,录用,决定录用；指定指导人,发录用通知；办理入职手续,跟踪,考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见,组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施,第十七页，共59页。,人力损耗分析的主要(zhyo)分析指标,人力损耗指数Labor Wastage Index离职率,LWI某一期间内离职人数该期间平均人数100%,人力稳定(wndng)指数Labor Stability Index,LSI目前效劳满一年的人数一年前总人数100,人力流动率Labor Turnover Ratio,TR某一期间内离职人数新进人数该期间平均人数100%,人力替换率Labor Replacement Ratio,RR 某一期间内新进人数离职人数该期间平均人数100%,第十八页，共59页。,人力(rnl)损耗分析练习,A部门,B部门,C部门,LWI（）,20,30,30,LSI（）,30,90,70,TR（）,70,60,30,RR（）,30,0,-30,第十九页，共59页。,讨论(toln),A部门(bmn)的主要问题与应对措施,B部门(bmn)的主要问题与应对措施,C部门(bmn)的主要问题与应对措施,主要问题：处于业务转型期，老员工大量流出；新员工大量涌入,应对措施：寻找(xnzho)其他部门安置老员工；加强新员工培训；提升部门领导的团队建设能力,主要问题：老员工稳定，新员工留不住,应对措施：加强新员工培训；分析岗位设置与招聘需求；分析招聘渠道和甄选方式；分析部门亚文化，增强开放性,主要问题：老员工大量流出；形成断层；业务衰退期？,应对措施：分析业务状况；分析领导；招聘有经验的人；寻找其他部门安置老员工；,第二十页，共59页。,常用(chn yn)招聘渠道,公众报刊广告(gunggo),专业类报刊广告(gunggo),招聘类报刊广告(gunggo),招聘会,网站,校园招聘,内部推荐,猎头公司,人才交流中心,政府安置方案,第二十一页，共59页。,渠道(qdo)特性分析,渠道,覆盖率,命中率,速度,成本,公众报刊广告,宽,低,中,高,专业类报刊广告,窄,高,中,中,招聘类报刊广告,中,中,中,中,招聘会,窄,低,中,低,网站,宽,高,快,低,校园招聘,中,中,慢,中,内部推荐,窄,高,快,低,猎头公司,窄,高,中,高,人才交流中心,中,中,快,低,政府安置计划,窄,低,慢,低,第二十二页，共59页。,招聘(zhopn)KPI数量,数量金字塔,招聘(zhopn)箴言,质量第一，数量第二,没有(mi yu)数量就没有(mi yu)质量,1200,200,100,30,20,新员工,决定录用（3：2）,通知面试（3：1）,收集简历（2：1）,适宜群体（6：1）,第二十三页，共59页。,招聘(zhopn)KPI质量,试用期表现试用期绩效考核,留任率半年一年内在岗比率(bl),新员工满意度满意度调查,重置率一个岗位重复招聘的比率(bl)新员工到岗次数招聘岗位数,第二十四页，共59页。,招聘(zhopn)KPI效率,平均作业时间各岗位从提出招聘需求(xqi)到人员到岗的时间,及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次数,第二十五页，共59页。,招聘(zhopn)KPI本钱,显性本钱(bn qin),隐性本钱(bn qin),招聘(zhopn)专员的人工本钱,用人部门经理的人工本钱,岗位空缺损失,时机本钱,招聘中的隐性本钱至少相当于显性本钱；,职位越重要，隐性本钱越高,第二十六页，共59页。,课程内容,从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统(xtng)与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第二十七页，共59页。,对外招聘与内部选拔(xunb)的区别,预测(yc)好,预测(yc)不好,实际好,实际不好,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,第二十八页，共59页。,内部(nib)选拔矩阵,业绩(yj)表现,开展(kizhn)潜力,高,低,职位不适,(强弩之末),发挥困难,(可造之才),潜力有限,(可用之才),适合提升,(明日之星),低,高,第二十九页，共59页。,评价中心,职位,胜任(shngrn)力,模型,竞聘上岗的流程(lichng)设计,潜能(qin nn)评估,反响与讨论,绩效评估,候选人筛选,发,展,任,用,计,划,第三十页，共59页。,竞聘上岗案例(n l),行业背景：竞争剧烈、双寡头垄断,企业背景,经营状态良好(lingho),总体人员素质有待提高,迫切需要建立新型用人机制,第三十一页，共59页。,主要(zhyo)评价要素,思维能力：分析思维能力和系统思维能力,领导力：影响、监控与开展下属的能力,商业感觉：从经营层面对企业运作的理解,沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力,目标推进能力：制定方案并组织协调资源与工作进程的能力,情绪(qng x)调控能力：承受压力，保持乐观心态,第三十二页，共59页。,三个职位在各个评价要素(yo s)的要求,第三十三页，共59页。,技术思路：评价(pngji)中心,评价(pngji)中心,面谈(min tn),心理测验,情境模拟练习,第三十四页，共59页。,阶段一评价(pngji)结果,通建公司副总经理职位入围人员：,郭XX,买XX,客服中心(zhngxn)副主任职位入围人员：,鲁XX,邓XX,营销中心(zhngxn)副主任职位入围人员：,柏XX,宋XX,第三十五页，共59页。,通建总公司副总职位(zhwi)郭XX,给组织带来踏实、严谨、负责的工作(gngzu)作风；,善于发现企业的开展时机，把握市场动态；,有助于建立融洽的团队气氛，协调各项工作(gngzu)进行；,有助于在逆境中坚守组织目标。,从更为宏观和整体的角度分析管理问题有所欠缺；,对更为复杂的组织利益格局的掌控(zhn kn)能力缺乏；,对下属的监控力度不强。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第三十六页，共59页。,通建总公司副总职位(zhwi)买XX,根本能力素质非常出色；,稳重务实；,工程管理和技术管理经验丰富；,在规那么明确的组织(zzh)环境中能够保持良好稳定的工作绩效。,缺乏全面管理经验，难以独立运作一块业务；,团队影响力不够，对工作的控制与推进力度缺乏，开拓进取的动力和创新精神缺乏；,应对复杂或快速(kui s)变化的市场环境的能力缺乏，不能提高公司反响速度。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第三十七页，共59页。,客服中心(zhngxn)副主任职位鲁XX,有助于构建良好、标准(biozhn)的管理体系，将繁复的问题结构化,能够提供高瞻远瞩，并具有开创性的建议；,敢于承担风险，积极进取，并有助于形成进取的组织气氛。,在需要复杂沟通或“企业政治气氛强烈的环境中适应难度大，需要与能够摆平各种关系和处理复杂利益格局的人合作；,有可能(knng)过于关注理论上的系统和完整而无视现实操作中的问题。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第三十八页，共59页。,客服中心副主任(zhrn)职位邓XX,根本能力素质非常出色；,技术导向，在规那么清晰、结构化程度较高的环境下能够有较为出色和稳定的发挥，,思维活泼，有较强的学习能力，能够提出改进工作(gngzu)的新思路和新想法。,缺乏市场营销和人际复杂情境下的企业管理经验；,缺乏协调和推进复杂组织系统的策略，团队影响力缺乏，可能导致(dozh)工作推进缓慢或控制力度缺乏；,复杂的人际关系和人际冲突会影响其工作效能。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第三十九页，共59页。,乌市营销中心副主任(zhrn)职位柏XX,实践中形成的管理理念和管理技能有助于有效分担正职的工作压力，并成为有力的参谋和助手(zhshu)；,形成切实有效的管理机制以支持业务运营；,酒店效劳业的管理经验迁移到电信营业效劳领域。,电信运营的实际(shj)经验缺乏，需要一段时间适应；,如果正职的管理风格过于细致具体，缺乏必要的授权，有可能形成一定的矛盾。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第四十页，共59页。,营销中心副主任(zhrn)职位宋XX,工作主动积极，有较强的参与意识；,对于实际工作，能够(nnggu)提出具体的改进措施和一些建设性的思路。,对经营管理和市场营销的认识不到位，缺乏以从全局(qunj)角度辅助正职工作；,对工作的控制与持续推进力度缺乏，容易导致不稳定的工作绩效；,面临纷繁复杂且快速变化的市场环境的应变能力缺乏。,推荐等级：5 4 3 2 1,推荐,保存推荐,不推荐,第四十一页，共59页。,结果(ji gu),郭XX担任(dnrn)通建公司副总经理,鲁XX担任(dnrn)营销中心副主任,柏XX担任(dnrn)客服中心副主任,第四十二页，共59页。,课程内容,从整体人力(rnl)资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第四十三页，共59页。,关,键,战,略,举,措,对人员(rnyun)的要求,人才的评估(pn)与开展,支撑,提出,提升胜任(shngrn)力的系统化思路,战略目标,建立基于胜任力模型的评价中心与开展中心,业务需求/,管理需求,竞争环境,胜任力提升,人才机制,基,于,战,略,目,标,的,调,整,第四十四页，共59页。,胜任(shngrn)力特质含义界定,胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。,影响(yngxing)工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。,如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的根本特征，对一个人的未来绩效与开展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要开展的方面也可以有比较清楚的指引。,第四十五页，共59页。,真正(zhnzhng)的冰山在水面之下,可见(kjin)的,外显的,深藏的,内隐的,知识(zh shi),技能,社会角色,自我概念,个性,动机,优秀业务经理,一般业务经理,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,权威、探讨启发下属怎样工作,我们可以做好,组织成就,宏观的、全面的,权威、告诉下属怎样工作,我可以做好,个人功绩,具体的、细致的,第四十六页，共59页。,胜任力模型的研究(ynji)方法,一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；,行为事件访谈BEI 对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；,小组座谈由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论；,问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析；,专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取(xq)来自不同企业的经验。,第四十七页，共59页。,A公司胜任(shngrn)特质模型,策略性&方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。,信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。,成熟度现实的评价(pngji)自己的优点和缺点；能够给别人时机和荣誉；为自己的错误承担责任。,企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。,客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反响,追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业时机；在困难面前坚忍不拔。,第四十八页，共59页。,远景思考,促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。,产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。,能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。,能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。,能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。,能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。,能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。,A公司(n s)胜任特质模型续,第四十九页，共59页。,S公司(n s)胜任力特质,情景敏感性,自信心,学习能力,分析能力,创造性,激励,团队技能,关系技能,决策能力,组织与质量导向,结果导向,客户导向,沟通技能,变革导向,主动性,指导与监控,战略导向,第五十页，共59页。,M公司胜任(shngrn)力特质,远景(yunjng)：,关注未来,关注商业开展,关注外部,执行力：,达成商业结果,信守承诺,开拓市场,创造(chungzo)价值,适应变革,紧迫感：,鼓励式的领导,及时决策,掌控复杂性,瞄准全球性标准,伦理：,符合商业道德,尊重他人,精力：,沟通清晰有力,团队工作有效,建立互相信赖的合作,开展出色的员工,第五十一页，共59页。,H公司胜任(shngrn)力特质,领导,问题解决,赢得他人,领导他人,态度,国际商业,愿景与策略,管理复杂性,建立关系,关心他人,追求卓越,全球性视野,顾客中心,概念思考,直率谈话,用目标领导,自信和勇气,本地化,利润导向,目标导向&系统探索,影响和建立广泛联系,发展员工,伦理和正直,诚信,直觉&创造力,跨文化能力,领导合资单位,压力承受,风险决策,影响,自我改进,变革管理,管理冲突,第五十二页，共59页。,著名跨国公司的胜任特质(t zh)模型评述,所包含的共同要素,远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部,思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力,领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导(zhdo)监控、鼓励、资源调配、团队建设,执行结果导向、快速反响、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善,个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知,国际化、全球化、跨文化能力,第五十三页，共59页。,共同特征,以典型行为表达特质；,来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；,基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理(gunl)层次，具有统一适用性；,不同管理(gunl)层次的差异主要表现在典型行为层面。,著名(zhmng)跨国公司的胜任特质模型评述,第五十四页，共59页。,Outstanding Requirement,P1,P3,P2,运用：管理(gunl)人员选拔任用,第五十五页，共59页。,P1,Position 1,Position 2,Position 3,Candidate,Profile A,运用：人员(rnyun)岗位调配,第五十六页，共59页。,两种根本(gnbn)的测评思路,行为有因探求行为的原因,心理(xnl)测验,行为一致性观察行为,情境模拟技术,心理特征A,心理特征B,心理特征C,心理特征D,.,管理行为A,管理行为B,管理行为C,管理行为D,.,评价(pngji)中心,第五十七页，共59页。,课程内容回忆(huy),从整体人力资源管理看人员评价,招聘系统与技术,内部(nib)选拔与竞聘上岗,构建人员评价体系,第五十八页，共59页。,谢谢(xi xie)大家！,第五十九页，共59页。,