如何成为一名优秀的现场的管理者).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,老师介绍,深圳市南晟德管理顾问有限公司项目经理,高级咨询师/PTT职业讲师,IRCA注册主任审核员,联系方式,电话:[phone],邮箱:robin_ych,对人知感恩;对己知克制;对事愿尽力;对物懂珍惜.,训 练 承 诺:,我发誓:我是一个勇于承担责任的人,我遵守自己的诺言!承 诺 人:_日 期:_,课程中我们共同的遵守,准时上、下课,调整手机到振动或静音模式,参与-是学习的最好过程,保持归零心态,不在课堂上吸烟、吃零食,积极配合老师、同事、同伴,一、生产运作基本概念,广义的生产运作,产品设计设备购置物料采购组织生产检验与实验产品出产等等.,狭义的生产运作,生产指令生产计划组织生产现场管理产品出产等.,二、生产运作管理的基本问题,提高质量(产品质量、服务质量),降低成本(人力、物料、设备、能源、土,地等资源的合理配置和利用),保证交货(产品寿命周期与生产速度问题),三、生产运作资源的组成:,5P,人力(People):人员,工厂(Plant)：生产场地、工作环境,部件(Parts)：物料、工装夹治具,工艺(Processes)：作业方法、工艺流程,计划控制系统(Planning and Control System),四、决定生产竞争力的5要素,1.成本：具有竞争力的价格,2.灵活性：产品设计变化、产量变化、,组合变化,3.质量：产品质量,4.交货：速度快、可靠,5.服务：售前和售后服务也要跟上 （技术支持等等）,生产现场五大任务,Q(品质):维持及改善质量.(quality),C(成本):降低成本.(cost),D(产量):遵守交货期限,达成生产量.,M(士气):创造良好之人际关系及工作环境.(morale),S(安全):确保工作安全.,五、生产现场管理的5大要素,人员(Man),机器设备(Machine),物料(Material),作业方法(Method),工作环境(,Environment),人员管理,教育训练,纪律严明,员工职业安全,员工激励,内部安全规则,当企业清楚工作潜在的危害，便应定立相应的安全规则去减低其工作风险。,特别是生产作业过程中的安全问题:,基本安全须知,个别行业的安全守则,高风险行业的安全守则,员工的一般安全责任,工作时的衣著安全,意外、事故呈报及处理程序,紧急应变程序,个人防护用具的派发及保养程序,手工具的使用,体力处理操作,防火措施,工作环境的整洁,噪音、空气、污染、照明装置,急救、体格检,高空工作,用电安全与电动手提工具的使用,空气压力工具的使用,处理化学品的安全程序,木工机械的使用,使用磨输的安全须知,处理石棉的安全程序,路面工作安全,交通及运输安全,机械设备保养及维修,高压电缆工作,密闭场地工作,焊接、切割工作,爆破工作,潜水工作,喷砂打磨的安全须知,隧道及压力环境工作,职业安全讯息沟通渠道,内部讯息沟通渠道,对外讯息沟通渠道,会议,个别小组会议,电子邮件,录像带,通告,报告版,简讯,标示,年报,出版,期刊,互联网,询问热线,演讲,研讨会,安全推广活动,员工有获得其工作危险性的信息,便于他们更好的遵守纪律和采取有效的劳动保护!,安全训练,要有效执行职业安全健康管理制度,企业为确保员工能胜任，必须为他们提供适当的培训，讲解和示范。员工的训练须有系统性及记录以作日后安排工作。,培训项目,受训员工,内容,基本职业安全健康课程,负责生产或提供服务的人员,介绍工作时一般需要注意的危害及其预防方法，例如体力处理操作，防火知识及用电安全,合格证书课程,负责从事特别工种的专业人员或有关主管,介绍有关安全专业工作所城的技术和知识，例如处理危险品，评估工场噪音及急救事宜。,职安健管理课程,管理及负责建立和执行职安健计划的主管,介绍职安健管理的要素及实践时所城的知识，例如安全检查，工作安全分析及意外调查。,在各种预防措施中,个人防护应是最后考虑的途径.只有正确选择和使用个人防护设备,才能为工作人员提供所须保护.,个人防护设备,用途,安全帽,保护善免受下堕物或晃动的物件击伤.,护眼用具,保护双眼免受强光或飞射的异物所作等.,听觉保护器,保护听觉以防受高噪声音而失听.,保护手套,保护手部免受灼伤、刺伤、控伤及沾染化学物品.,安全鞋,保护脚部免受撞伤,刺伤及跌伤.,呼吸保护器,保护呼吸系统免受毒气烟雾和尘等浮粒子所伤害.,安全带,防止人体从高处坠下.,作业员的个人防护计划,一般企业潜在职安健危害,危害因素,情况,成因,物理性,照明、温度、湿度、噪音、辐射,1.照明不足，眩光及阴影,2.办公室仪器材发出噪音,3.极端的温度和湿度,化学性,有机混合物、尘、烟、有毒气体和蒸气,1.办公室常用的涂改液和洗洁剂,2.使用影印机时所产生的有毒臭气氯体,3.家私和其他建筑材料,散发出的刺激性气体,4.欠缺保养的通风系统,人体功效学,腰背痛、颈肩痛、重性拉力伤害症和办公室群候症,1.工作桂与座椅设计不当,2.工作姿势不对,3.电脑萤光幕调较角度不当,4.持久地重复某些动作,导致肌肉和关节受损,5.不正确的人力搬运及欠佳的工作室设计.,激励员工的士气,员工的激励,目标：公司的绩效,Environment,环境,Skills,能力技巧,Performance,公司表现,Opportunities,机会,Motivation,激励,P=SOME,员工的激励,公式中，P代表员工的工作绩效,S代表能力技巧，他能做些什么？,O代表机会，有机会一展所长。,M代表激励，令员工乐意去做。,E代表环境，有一个适当的工作环境，得到上层管理人员的支持并拱资源,这些因素是互相影响的，缺一不可，例如，不论员工的能力有多高，如果没有机会让他发挥所长，必然会感到沮丧，而且对员工的士气产生不良影响，有损工作表现，如果公司的工作环境及气欠佳，则可能会影响全体员工的工作表现。换句话说，管理人员应创造合适的环境，激励员工更有效率地工作。,工作绩效是能力与激励两项因素相乘的结果，能力怀激励两者中任何一个为零，则工作绩效也等于零.,员工的激励,评估能力技巧可以知识（如教育程度，所受训练，经验）和工作表现（如效率，速度，工作素质，工作难度等）作为依据，至于激励方面，由于是发自内心，是一种情绪感受，只能从可观察到的行为去评估，例如专注程度，积极的工作态度，热诚，毅力，做事小心负责，精力充沛等，将技能与激励按上述的方法评估，定出高低，便可得到下图中四种不同的情况。,技能与激励,明日之星,需要：训练、练习、,经验、赞赏,订立目标,优秀员工,维持高水准的工作,表现,教导其他员工,调整或订立更高目标,试用顾员,加强训练,赞赏成就,订立目标,辅导,若无其他补救办法，,立即辞退,IV去留边缘,评估奖罚比率,重新订立目标,新挑战,能,力,技,巧,低,低,高,高,激 励,优秀员工,这是工作表现最好的员工,他们具有很高技能,有充分激励,千万别忽略他们,至于管理方面,应强化现时高水准的工作表现,保持记录,让他们有机会帮助其他员工,并以身作则,树立良好榜样,订立更高目标.,明日之星,这种员工士气高涨,斗志激昂,可习技能较差,做起事来有气无力,假如他们能改善技能,将会变成公司的最优秀员工,他们应接受训练多加练习,吸收经验及订立合理目标,.,试用雇员,这些仍未能脱离试用期的员工是低技巧及低士气的一群,虽然这些员工数目少,却需要特别照顾,至于管理方面,应加强训练及辅导,让他们有时间多加练习,协助他们订立目标,经过一段时间的观察后,如果还没有改善,又无其他补救办法,可能要辞退.,去留边缘,对于管理人员来说,这些雇员最令人头痛及感到挫折,他们具备了高水准的技巧,如果他们愿意积极工作的话,便会变成极优秀的员工,只是他们缺乏激励,不愿意做,他们以前可能曾经是最优秀的雇员,渐渐变成厌倦工作,缺乏兴趣,士气低落,这类员工的前途只有两个 决择,一是以自己的本领,技能转往其他更具激励及挑战的工作环境;另一选择是继续留下来,管理的方法应注重公正严明,奖罚分明,帮助他们重新订立工作目标,评估并改善影响士气的外在及内在因素,提供专业辅导,订立新挑战.,从马斯洛需求理论分析员工的需要,(马斯洛需求理论Maslows hierarchy),自我实现,尊重,社会,安全感,生理,我们的才能和天赋得到充分的施展,取得自己设置,的目标,成为想成为的角色及取得满足感,在这 一层次是需要享受个人的地位,我们需要,地位和角色,确认我们的单独性和身份.,我们需要朋友和同事,成为团体的一部份,小组的成员.,在这一层次上,我们需要免受伤害,例子:房屋,和衣服,人身安全的保障,生命得以延续的必需品,例子:空气,水,食物,睡眠,马斯洛需求理论(解读),1.生理的种种需求,位于金字塔基部的最基本的种种需求是生理上的,即:,空气 水食物 睡眠,这些都是生命得以延续的必需品,如果它们没有了,我们的生命就危在旦夕,有人甚至会为保障这些东西进行争斗,在这个基本的层次上,我们会吃喝而工作,一旦这种生产理需求得以满足,我们会往第二层走去,即安全感受.,2.安全感,一旦这一安全需求得以满足,我们会走向第三个层次,也就是我们的社会需求.,3.社会需求,由于我们不是孤岛,我需要:,朋友和同事 成为团体一部分 小组的成员,我们想与人谈话,让别人分享我们的喜悦和快乐,希望有人听取我们的想法,我们想成为一个小组成员,体验团队的整体性.,马斯洛需求理论(解读),4.尊重需求,这一层次是需要享受个人的地位,在我们的团龄体或者小组里,我们需要地位和角色,确认我们的单独性的身份,如此才能让我们成为自己,发挥我的个性,我们是团体的组成部分,但一旦定需求得以满足,我们会走向第五个层次和最终的需求,享受实现自我的这一哲学的名词.,5.实现自我的需求,这是我们能够得到的最高级的需求,让我们的才能和天赋得到充分的施展,这也是在显示我们真实的自己,取得我们为自己设置的目标,成为我们想成为的角色,为我们的地位感到满足,争取利用我们的所有资源和能量把事情做到最好.,分析员工工作的动机及管理需要,(马斯洛需求理论Maslows hierarchy),自我实现需求(发挥俱的最大潜能,觉得自己很了不起),尊重需求(对个人贡献和成就加以奖励),社会需要(鼓励个人组成团队),生理需要(合理的报酬及足够的假期),安全需要(足够的安全设施,保险),分析员工工作的动机及管理需要,(马斯洛需求理论Maslows hierarchy),生理需要,保证报酬至少够支付日常生活最基本的用品,例如吃的,喝的,衣服和租金.另外,要保证足够的小憩,假日以及员工休息和恢复体力的时间,还有找到伴侣,建立家庭,养儿育女的机会.,安全需要,保证工作环境的安全方法如下:,提供安全设备和保护服,确保员工在有潜在危险的环境中工作时遵守安全守则,提供安全工具和设备.,为个人提供储物间,保险随身物品不致丢失,社会需要,鼓励个人组成团队,方法如下:,让同样的人在遵守规则的基础上一起工作,组织类似的工作头衔团体,让人们彼此能够辨别身份,穿戴类似或者相同的制服,鼓励相同的人们在一起小憩,加强彼此之间的互相影响和联系,人们通过他们接受的信息彼此认证,召开小级安全工作会议,讨论共同关心的事情,召开小组生产会议,人人参与,做出贡献.,分析员工工作的动机及管理需要,(马斯洛需求理论Maslows hierarchy),尊重要求,鼓励个人,对他们的个人贡献和成就加以奖励,方法如下:,本月的模范员工,个人奖金,在制服命名标签,有权利他们自己的工作空间或者区域进行个性化装饰,长期服务报酬,特别服务报酬,一份达至升职条件4的计划,自我发展的项目,高素质的个人责任感,个人设置生产目标的责任,利益分类而不是制定人人遵守的制度.,自我实现需求,在这一层次上,个人需要做到尽量发挥自己的最大潜能,这点可以通过不断深化对工作的有关知识,这样一来,人们会认为自己是在做一份好工作,觉得很了不起.,员工想要什么,工作方面 管理者的排列 员工的排列,好工资 1 5,工作保障 2 4,提升 3 7,良好的工作环境 4 9,有意思的工作 5 6,管理忠诚 6 8,公平的纪律 7 10,评价 8 1,帮助解决个人麻烦 9 3,参与感 10 2,管理者把员工想从工作中得到的东西按序排列,导致士气低落的原因,员工士气低落的原因,缺乏自信,身体疾病,情绪不稳,性格难与人相处,未能应付工作压力,没有明确的工作目标,缺乏管理阶层的支持,待遇不公平,组织结构混乱,工作负荷过重,变革太多,太急进,个别员工的缺点,组织气氛与,管理因素,家庭困扰,财务问题,劳工市场就业,情况不佳,转工机会不多,外在因素的影响,常见的激励误区,激励是公司的事情；,重产量、品质、不重激励；,激励=奖励；,激励主要是钱的问题；,我的激励没问题；,随意的激励；,激励清晰原则的要点,对象清晰,标准清晰,透明度及共性,内容清晰,实施细则,激励的五个策略,晋升激励,创造良好的工作气氛,根据人格类型进行激励,金钱激励,认可与赞美,案例：,您手下三名员工：,A员工学校刚毕业，家景不好，但工作能 力不错。,B员工年纪较大，儿子已经大学毕业参加工作了，在公司服务年限较长。,C员工是从实践中成长起来的员工，工作热情非常的高涨,问题：如果您要激励该从何入手?,机器设备管理,日常保养,定期点检查,及时维修,全面生产保养（,Total Productive Maintenance）是所有员工经由小集团活动实现的生产保养；具体内涵是（彻底排除设备的损失及浪费，使设备达到最高效率，以提升企业的业绩及创造出有人生意义的工作现场为目标），亦是企业制造策略重要一环，藉由人员素质提升，进而改善设备效能，以提升企业体质提升制造竟争力具体作为之活动。对TPM具体涵义为：,以建立追求生产系统效率化的极限（总合效率化）以改善企业体质为目标。,在现场现物架构下，以生产系统全体寿命周期为对象，追求（零灾害、零不良、零故障），并交所有损失事先加以防范。,从生产部门开始，扩展到开发、营养、管理等所有的部门。,从公司经营阶层到第一线的作业员，全员参加。,利用重复小集团活动，达成（零损失）之目标。,TPM的定义,TPM的历史,最早期美国先有PM（预防保养以及生产保养）的思想，而日本导入PM并修改发展称为TPM，其演进的历史如下,事后保养1950,预防保养1960,生产保养1970,全员参加生产保养,1980,TPM的特色与美国式PM的不同点,TPM的特色,美国式的PM,1.TPM是以追求生产系统的总合效率之极限为目标一从设备的设计制作、使用方法和保养方式的改善来提高生产效率.,因为是设备专家为中心的PM,所以从设备的设计制作,保养方式的改善来追求设备效率的极限,但因为没收有考虑到设备的使用方法,所以并没有追求总合生产效率的极限.,2.TPM的特色是操作员的自主保养(自己的设备自己照顾)一日常保养(清扫,给油,镙丝的重新锁紧及点检等)的工作由操作员负责,设备的检查(诊断)或修理,由专业的维修人员负责.,美国式的PM,操作员只负责生产(运转)的工作,日常保养、检查、修理等保养工作，则完全属于维护人员的工作。,3.TPM是全员参加的小集团活动与组织一体的小集团活动,从经营阶层,中间阶层到第一线全员参加称为“重复小集团活动”.,美国式的PM，并没有推行全员参加的小集团活动。,人方面,设备方面,TPM的目标,操作人员,自主保养能力的育成,保养人员,自动化设备的保养技术力的提升,生产技术者,经济性及免保养的设备设计能力的提升,1.经由现有设备体质改善的效率化,2.新设备的生命周期成本设计与快述量产,1.高层的TPM导入决心宣言,2.TPM导入教育与宣传活动,3.TPM推动组织与建立职务上的指示,4.TPM的基本方针及目标的设定,5.制作TPM展开的主计划,6.TPM的开始誓师大众,7.建立生产部门效率化体制,8.建立新制品,新设备初期管理体制,9.建立品质保养体制,10.建立管理,间接部门的效率化体制,11.建立安全,卫生与环境的管理,12.TPM完全实施与水准的提高,TPM展开计划的12步骤,1.设备效率化的个别改善,选定示范设备,并组成专案小组,以示范设备进行损失之排除,及追求设备总合效率极限之个别改善,再以此示范设备水平展开.,2.建立自主保养体制,依照自主保养之步骤,建立各小集团的自主保养活动体制.,3.建立保养部门之计划保养体制,建立并实施定期保养、预知保养系统,并确定保养作业效率化.,4.提高操作及保养的技能,训练培养对设备专业的从业人员并提高专业保养人员的技能训练,TPM展开的八大支柱,5.建立设备初期管理体制,建立免保养的新设备、新模具，并追求LCC的经济效益及建立新生产线的快述量产体制,6.建立品质保养体制,设定不生产不良品的条件并建立维持管理体制,7.建立管理间接部门的效率化体制,提高支援生产及自己部门的效率化与事务的效率化,8.建立安全、卫生与环境的管理体制,建立零灾害、零公害的体制.,TPM展开的八大支柱,自主保养展开的步骤,1.初期清扫(清扫即点检),以设备为对象,将灰层、油污一并扫除,并实施加油,锁紧工作及发现设备不正常处,驾复原.,2.发生原因困难部位之对策,防止灰层、油污之发生源及飞散,并针对清扫、加油困难部位进行改善，以减少清扫、加油之时间。,3.制作自主保养暂定基准,建立可在适时间实施清扫、加油、锁紧之工作，并能确实维持之行动基准（要明订出作上述各事项的时间）。,自主保养,4.总点检,以点检手册进行点检技能教育,及实施总点检,找出设备的微缺陷并复原之.,5.自主点检,制作自主点检查核表并加以实施.,6.标准化,建立各种现场管理项目的标准化及维持管理,7.彻底实施自主管理,公司方针、目标的展开及改善活动之定常化,确实执行保养维修纪录之分析,并进行设备之改善,自主保养,生产物料的管理,合格的物料,标识清楚,定位摆放,摆放整齐,生产物料的管理,生产部门只有物料的使用,权限，没有物料的处理权利,NOTE,工作方法的改进,科学的方法,规范的动作,切忌：方便随意,精工,原来是,吹毛求疵吹出来的！,我也要多想想,还有没有其它办法！,工作方法的改进,防错法;,愚巧法;,生产现场环境管理,5S管理,工作环境要求控制,六、生产运作管理实务,1.生产部门组织架构的设置,提示：,统筹管理者-是谁?,人员配置-管理人员/作业人员的比例关系?,统计分析工作-谁做?,工艺问题-谁解决?,2.生产各小组的部门职能的明确,提示:,组织生产、管理生产、物料产品收发,工装夹治具的提供,统计分析,返修品处理,信息的接受和传递(特别是变更信息),3.生产目标管理的设定,产能达成率,直通率(产品),合格率(产品),返工率(产品),出勤率(人员),流动率(人员),机器设备利用率,消耗性工具的消耗费用产量比,目标管理的5点要素,实现目标的,中心思想,、项目,达到什,么程度,怎么办,什么时候,完成目标,是否很好,的完成了,目标是什么,达到的质、,量、状、,态,为了完成目,标，应采邓,的措施、,手段、方针,期限、预定,计划表,完成成果,的评价,目标管理的循环周期,目标循环周期,评估,完成,短期目标,设定,PDCA,目标循环周期,评估,PDCA,设定,完成,短期目标,长期目标,中期目标,P：计划 C：检查,D：试行 A：行动,可量度目标和不可量度性目标的内容,可量度性 不可量度性,种类 改善目标比较多 革新目标比较多,举例 生产力 客户满意度,改善,把措施、手段,和个别计划,充实进去,-进行数量化研究,-制定日程表及其内容,-记述成果状态,-进行追踪调查,-进行意见调查,3种问题和目标的关系,看得见的问题 执行者的作战目标,寻找问题 管理者的作战目标,创造问题 高级管理人员的作战目标,任其发展下去，将随时间而发生转化,设定出色目标的方法,资源从三个M开始研究（革新目标）,Man人员 作为按时计薪、日薪、月薪的时间成本,Material物 作为库存费用、折旧的时间成本,Money资金 作为利息的时间成本,设定目标的步骤,第一步：正确理解公司整体的目标,第二步：制订出符合SMART（注）原则的目标,第三步：检验目标是否与上司的目标一致,第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,第五步：列出实现目标所需要的技能用知识,第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源,第七步：确定目标完成的日期,注：Specific 明确具体的；Measurable可衡量的；,Acceptable 可接受的；Realistic实现可行的；,Timetable有时间限制的；,4.样品的确认和管理,设计开发样（工程样）,客户确认样（业务确认样）,采购时供方物料确认样,生产产前样,首件确认样（工序）,限度样品（品质灰色地带）,5.生产计划,生 产 计 划 部 门,1,2,3,N-1,N,信息流,工作点,物料流,推进式（Push）控制系统,推进式（Push）控制系统,产品订单,A,车间生产,计划,X,车间生产,计划,甲供应商,拉动式（Pull）控制系统,1,信息流,工作点,物料流,2,3,N-1,N,生产计划部门,产品订单,主生产,计划,仓库出库,采购订单,供应商的,准时送货,A,车间,生产指令,A,车间的上一,工序车间指令,指令信息流,拉动式（Pull）控制系统,5.1生产能力分析,产能分析表,标准工时,库存统计表,采购周期表,生产日报表的资讯提供和统计利用,5.2生产计划的分解,生管人员-主生产计划(大计划),制造部门-细部生产计划(小计划),大小计划的一致性,生管制造人员的沟通协调性,5.3安排计划的技巧,请排顺序,一般,重,要,紧急 一般,A,B,C,D,5.4生产计划的变更,生产计划的分发与回收,生产计划变更的：“导电性”,5.5计划的好处,成功完成预期工作目标的可能性大大的提高；,制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；,计划使得工作目标的设定更符合实际情况；,计划能够使工作更为有序以及有各级有系统；,好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；,能更为轻松地突发事件和问题；,减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；,工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；,成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配；,能够更为客观地评估结果。,5.6制定计划的要点,目前的情况现在所处的位置,前进的方向做什么向哪里前进,行动需要做什么才能达到,人员责任谁来做,开始日期,计划的阶段性反馈，或突事件发生时，紧急处理程序,结束日期,预算成本,5.7常见误区,1、没有注意计划的滚动,2、没有弹性,3、没有估计多种可能,4、没有考虑资源和条件,5、没有事先沟通和确认,6.产前会议,适用产品范围:,新产品,修改过的返单产品,复杂的产品,遭到客户投诉,后被特采过的产品(返单或尾数产品),7.组织生产,配料,工装夹治具,排拉(含PQC的检验工作站的设置),作业指导书(含检验要点),IPQC检验标准,产量监控(看板管理),看板管理,1.看板管理的基本概念,准时化生产的概念是按市场的需求安排生产,生产的产品应能马上销掉,强调准时,看板管理方法按照准时化生产的概念把后工序看成用户,只有当后工序提出需求时,前工序才允许生产,看板充当了传循指令的角色,使用看板管理才有可能控制准时化生产的生产进度,才能实现对作业计划做随时性的微调.,2.看板的形式,看板就是一种记载着生产信息的卡片,有两种用途的看板:“取货看板”和“生产看板”“取货看板”起着取货指令的作用,接到“取货看板”就应该按看板上的数量立即发货;同样道理,“生产看板”起着生产指令的作用,上面标有前工序应该生产的数量,当前工序接到后工序发来的“生产看板”,妈命令他立即生产,看板系統,使用讯号裝置來控制及時生产流量,Kanban,指讯号或指示卡,容器可用來代替卡片,看板拖曳系统,生产或供应零件的授权來自下游作业，图表,10.6,员,工依排程生产但执行時根据看板,看板系統,其他形式的看板,物料箱,(库,存量的调整依据物料箱数量的增減）,地上或桌上画上置物方块,彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂的导管內，通知另一作业员该生产什么零件,看板拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供应商之間,看板式样,(a)取货看板,(b)生产看板,前工序,_车间,_工位,零件号 _,零件名称_,后工序,_车间,_工位,数量,发行张数,_件,3/5,送:,_车间,_机床,零件号_,零件号_,生产数量_,组织生产的团队绩效的发挥,团队的形成,1）统领者-带领组员向既定目标前进，能善用组内的资源，包括人，才有支配一切的倾向，但仍得组员信任；比较冷静，实际及能自我约束。,2)执行者-善于将抽象的概念及计划转化成实用的工作程序,并能有效率地执行;尊重动工定的做事方式.,3)推动者-善于订立目标及优先次序,外向,有干劲,不畏艰辛,进取,能信动组员间的互动.,4)亲善使者-对人际交往感兴趣,注重沟通,大力支持各成员,强调和蔼,保护弱小.,5)外交家-负责对外联系,广结人缘,探索外间资源;善于谈判,创新;好奇,有热诚.,6)智多星-急智多才,有创意,想象力丰富,不拘小节,但不太实际.,7)审议者-喜欢分析及钻研问题,处事有条理,判断力强,保守及苛刻.,完成者-专注详细事项,确保没有错失或遗漏,经常退居幕后,自制,小心谨慎,是个完善主义者,外表冷静,内里紧张.,建立工作伙伴关系,管理人13守则:,1.赢得信任与尊重 2.做你自己,3.做个凡人 4.保持一贯性,5.公平待人 6.取得信任,7.信任与尊重他人 8.了解下属,9.关怀体凉 10.鼓励参与,11.鼓励发言 12.用人不疑,13.争取支持,追求成效,成效,是管理者所执着的注意事项:,1.订定高标准,2.目标清晰,3.决策正确,4.面对问题,5.保持掌控,6.肯定成就,追求组织效能,改善绩效,1.整合业务,2.设计职务内容,3.提升职务,增加灵活性,1.继任人选,2.弹性调动,8.过程品质监控,8.1心态与态度:,感恩,平和,积极,8.2过程品质控制阶段,首件检验,自主检验,相互检验,巡视检验,做,对,了才算做了！否则那,叫,劳民,(员工),伤财,(物料/工价),！,8.3常用品质检验方法,目视,测量,测试,实验,试装(实配),试用,8.4不合格品的管制,标识,隔离,记录,评价,处置,8.5不合格品的处置,挑选,返工,返修,特采,报废,退货(给仓库),再利用(再生),9.统计分析,生产日报表,品质日报表,每月生产报告,每月品质报告,(检讨生产目标设定的达成状况),QC7大手法的运用,查检集数据,散布看相关,层别作分析,直方显分布,柏拉抓重点,鱼骨追原因,管制找异常,10.改善跟踪,谁主导,谁负责,哪些部门参加,同一年:季度、年度状况比较,不同年:月份、季度、年度状况比较,（没有追踪，,将前功尽弃或流于形式）,工作追踪中的问题,问题一、进行追踪时，使用的资料有偏差；,问题二、不追踪到底；,问题三、部门主管的态度或行为；,问题四、只对做得不好的下属进行追踪；,问题五、没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪；,克服追踪抗拒（一）,为什么下属会产生抗拒？,原因一：下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法。,原因二：下属不清楚工作追踪的目的。,原因三：下属早在同主管制订工作目标时，对自己的工作目标不认同。,原因四：下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法。,克服追踪抗拒（二）,原因五：下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估。,原因六：下属可能过分相信自己的能力。,原因七：不以为然。,原因八：虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息边在一起。,如何克制下属的抗拒（一）,措施一：使下属了解有交工作追踪的必要。,计划的偏差是很自然而且是可预知的；,及时觉察偏差是非常重要的；,按时这种方式，他们会更容易达到目标；,如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进行改进；,部门主管越了解下属的需求，就越容易协助他们工作。,如何克制下属的抗拒（二）,措施二：使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下发更好的完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整。,措施三：在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。,如何克制下属的抗拒（三）,措施四：工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度。,措施五：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪；,措施六：部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的要有弹性。,七、管理的过程方法介绍,PDCA循环,计划（PLAN）,实施（DO）,检查（CHACK）,处置（ACTION）,PDCA的三套管理原理,大环套小环(细化工作),滚动上台阶(目标滚动提升),挤压原理(赛马),PDCA的实施步骤,P：1.决定目标;,2.决定达成目标的方法;,D：1.教育训练;,2.实施;,C：检查实施结果;,A：对异常现象采取处置,八、精益生产方式介绍,准时生产方式（Just In Time 简称:JIT）,（TOYOTA生产方式）,精神：消灭浪费，创造价值！,精益生产方式（Lean Production 简称:LP),精神:以用户为“上帝”;以“人”为中心;以“精简”生产过程为手段;以产品的“零缺陷”为最终目标。,JIT精益生产的简介,精益生产方式=JIT(Just In time),起源于日本丰田汽车公司,澈底杜绝浪费,在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品,生产有秩序不零乱,装配生产线作业平稳化,新产品要川流不息地领走.,JIT精益生产的简介,精要是非常准时化,消除浪费,除了JIT生产之外,又逐渐出现了JIT采购,JIT运输,JIT储存及JIT预测等新的应用领域.,JIT思想基本:,合适的数量,合适的质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点,最好地满足用户的需要.,MRP与JIT库存管理系统:,MRP库存管理系统,可实现即时显示生产物料需求量(JIT理论),作出适当之安排.,精益生产(JIT)的产生,JIT生产方式的核心,是追求一种无库存的生产系统,或是库存量达到最少的生产系统.为此开发“看板方式”的具体生产方法.,实施看板方式最关键的是要使生产有秩序不零乱,各个制造工厂予以加工,要求装配生产线作业平稳化,新产品要川流不息地领走.,日本工作准则的主要内容有:,1.充分调动公司员工不断进取的积极性.,2.注重团体意识.集思广益,知识共有,技术同享,经验互补,齐心协力.,3.实行终身雇用制.,4.强调工作优先,5.具有高度的认同感.,JIT精益生产的内涵,精髓就是彻底排除浪费,过多制造造成浪费,库存的浪费,品质不良的浪费,等待造成的浪费,搬运造成的浪费,加工造成的浪费,动作造成的浪费,精益生产方式,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。,精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,三种生产方式比较,项 目,手工生产方式,大批量生产方式,精益生产方式,产品特点,完全按顾客要求,标准化，品种单一,品种多样化、系列化,设备和工装,通用、灵活、便宜,专用、高效、昂贵,柔性高、效率高,作业分工,与作业内容,粗略、丰富,细致、简单、重复,较粗略、,多技能、丰富,对操作工人,要求,懂设计制造,有较高操作技能,不需要专业技能,多技能,库存水平,高,高,低,制造成本,高,低,更低,产品质量,低,高,更高,所适应的,市场时代,极少量需求,物资缺乏、供不应求,买方市场,现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM,精,益,质,量,保,证,柔,性,生,产,系,统,现,代,IE,运,用,生,产,与,物,流,规,划,TPM,全,面,设,备,维,护,产,品,开,发,设,计,系,统,均,衡,化,同,步,化,精益工厂,挑战七零极限目标,精益生产追求的目标,7个“,零,”目标,零切换浪费,零库存,零浪费,零不良,零故障,零停滞,零事故,精益生产实施案例,案例,自动,设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换,（多技能）,多数手工作业,面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,姓 名,插件1,插件2,插件3,自动,插件,焊接,组装1,组装2,检测,包装,张惠妹,徐小凤,金 庸,韦小宝,F4,拉 登,萨达姆,吕不韦,零库存管理,库存在生产中起着重要作用,为了保证过程不中断,往往设立了许多在制口库存,我们已在进度控制,库存控制中讨论过库存问题,准时生产方式对库存的理解与管理也许是最精辟的,在财务报表上,库存是企业财产,换个角度看,它占用了流动资金,又可以看做是企业债务.,准时生产不允许有较大库存,库存量大占用资金多,沉积起来的库存游离出了资金的流动过程,不能增值,又降低了资金利用率,是一种浪费.,准时生产认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题,通过减少库存去发现问题,解决问题,右以提高管理水平.,仓库好比一个湖泊,库存就是湖中的水,管理中存在的问题好比是礁石,湖水多了就把水中的礁石淹没了,行船不知道会在什么地方触礁,只有把水位降低,露出暗礁,并把它清除,航行才能安全.,团队合作公约,1.尊重同事;,2.互相帮助;,3.注重沟通;,4.重诺守信;,5.与人为善;,6.解决分歧;,7.顾全大局;,8.严于律己.,