提高绩效的人员管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,提高绩效的人员管理,课程目的,使管理者全面、系统地学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈向职业化的经理人,学习有效沟通的技巧，建立良好的职场关系，通过高效沟通达成任务,掌握人性化的激励方法，激发员工的工作意愿，保持员工的积极性，减少消极的工作态度,了解培养部属的重要性，掌握工作教导与培育的技巧,课程内容,第一部分：角色认知和定位,第二部分：提高绩效的人员管理,在任何竞争的环境里,单纯地依靠经济能力、政治优势或者技术都无法达到最终的成功。成功是有效地利用人力资源的结果。,-美国领导力研究中心主席,保罗.赫塞博士,“企”无“人”则“止”,成功的条件,天时,:,把握机会,(,管理变革,),地利,:,适应环境,(,资源整合,),人和,:,领导艺术,(,人本管理,),第一部分：角色认知和定位,（一,),主管的角色认知和定位,管理的作用与义务,管理者的主要工作职责,（二,),必须具备的管理能力,目标管理,训练指导,激励部属,沟通能力,（一）主管的角色认知和定位,案例分析：小王的烦恼,1、管理的作用与义务,2、管理者的主要工作职责,1、管理的作用与义务,有效运用组织内各项资源，达成企业目标。,组织资源：人、钱、设备、物料、技术、市场、信息、时间,中坚干部最重要的功能：承上启下,资讯角色（观察者、传播者、发言人）,人际角色（领导者、联系者）,决策角色（创新者、解决纷争者、分配资源者、谈判者）,主管的角色,上 级,下 级,主 管,平 级,平级,2、主管的主要工作职责,承上：承担单位职责，达成组织目标，执行上司的指示,启下：做好组织的管理，带领团队达成任务，使各项资源充分有效发挥,平衡：协调，公关,管理者的角色转换,专才,通才,依靠自己努力,依靠团队建立工作网络，依靠与发挥他人的能力去实现组织目标。,善做具体业务工作,做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。,专业技术能力强,对管理职业有认同感。,（二）必须具备的管理能力,组织好自己,角色认知,时,间,管,理,自我认知,组织好下属,目标管理,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,计划,管理,在职辅导,解决问题,授权,绩效评估,激励,沟通,建立有,效的工,作网络,主管的定位,主管是劳心而非劳力者,主管是人才而非人手,主管是既管又理的人,主管是负责单位绩效成败的人,主管是综合多方关系的人,技术能力,人际沟通能力,思维能力,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,第二部分：提高绩效的人员管理,（一）知人善用的情境领导,1,、什么领导风格最为有效？,2,、知彼,影响部属绩效的重要因素,A,、部属的能力状况,B,、部属的意愿状况,C,、能力与意愿之间的相互作用,3,、如何发挥最有效的领导力,A,、知己,自我领导风格评估,B,、知人善用的情境领导模型,C,、因势利导，因材施教,领导能力提高及发展的空间,1、什么领导方式最为有效？,什么是领导力,什么样的领导方式最为有效,领导力：试图去影响他人,有效的领导力：,是使你的行为适应于个人或团队工作表现的需要,什么是领导力？,什么样的领导风格比较有效,A,、没有万灵药可适用于每一种管理情况。任何一种 情况通常有很多解决的方法，这些方法不在于何者对、何者错，而是在于何者较为有效,B,、没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须 很灵活地根据个别的需要而斟酌其领导方式,2、知彼影响部属绩效的重要因素,A、部属的能力状况,B、部属的意愿状况,C、能力与意愿的相互作用,准备度,在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度,没能力没意愿或不安,低,中,中,高,下属准备度,没能力有意愿或自信,有能力没意愿或不安,有能力有意愿并自信,3,、如何发挥最有效的领导力,A,、知己,自我领导风格评估,B,、知人善用的情境领导模型,C,、因势利导，因材施教,领导能力提高及发展的空间,部属不同状态下的不同领导风格,评估自我领导行为,了解自我领导的优势及如何改善提高,了解自我领导风格与部属的状态,领导风格,S1,告知式,（,TELLING,）,：,给予明确的指示并频 繁进行监督,S2,推销式,（,SELLING,）,：解释你的决策并提供说明,S3,参与式,（,PARTICIPATING,）,：分享想法并帮助进行决策,S4,授权式,（,DELEGATING,）,：由其自己决策并执行,领导能力提高及发展的空间,主要领导风格：最常使用的风格,次要领导风格：不使用主要风格时的后备风格,领导风格应变性：面对不同情境时采取不同领导行为的应变能力,领导风格与部属状况配合度,过分领导,领导不足,如何改善,情境领导,领导者的行为,关系行为,高,低,高,工作行为,支持的行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,有能力没意愿或不安,有能力有意愿并自信,（二）创造积极氛围的有效激励,1,、影响员工绩效的因素,2,、激励部属的重要性,3,、推动部属工作的动力分析员工的需要,4,、激励部属的步骤与技巧,1,、影响员工绩效的因素,不会做,能力问题，培训不足,不能做,身体状况,情绪不佳或不想做,态度问题,A,、态度消极的原因,（,A,）需求得不到满足,没有晋升的空间,不能发挥自己能力,没有学习的机会,工作单调,不了解自己职业发展方向,工资低,没有安全感,事事需要请示，没有自我决策的权力,受压制,公司政策不人性化,工作时时受监视,上司总要找茬,（,B,）控制过严,（,C,）目标问题,目标太高，根本完成不了,目标太低，没有挑战,目标行同虚设,目标朝令夕改,没有中间控制,（,D,）管理方式粗暴,不管做得怎么样，总是挨批评,当着同事的面被批，感到很难堪,没有事实依据的批评,（,E,）不公平,付出与所得不成比例,同一职位、同样绩效，机会不平等,自己的所得与其他同事所得不公平,我的工作比其他人的工作难做,（,F,）个人问题,每个人都有情绪低落的时候,家庭遇到困难,工作遇到困难,B,、态度消极的影响,出现大量不满情绪，满意度低,人浮于事懒散，或消极怠工的现象，效率低,员工对工作缺乏兴趣，应付了事,缺勤率增长、请病假人数增多,出现原因不明的疲惫现象,人员流动增多,工作推诿，常发生争吵,2,、激励部属的重要性,激发员工潜能：通过了解员工的需要，提供合适的机会，充分发挥员工的智慧,改善工作态度，让员工由被动变主动，进行自我管理,提高工作绩效；通过改变态度，提高员工的工作积极性，提高工作绩效,自我实现,被尊敬与被重视,群体与情感需要,安全及环境稳定需要,生理及物质需要,创造性/个人发展,成就,被承认,团体,爱情,爱护,保护,命令,稳定,饥饿,渴,3、推动部属工作的动力,分析员工的需要,“”,生存需要,关系需要,成长需要,赫兹柏格,:,工作满意因素,工作环境,人际关系,薪资福利,管理方式,公司政策,受肯定,成就感,不断成长,责任感,工作性质,提升机会,激励因素,保健因素,4、激励部属的步骤与技巧,协助员工设定具挑战性的目标并完成它,;,奖励员工建议并改善他们的工作,;,常与员工共同检讨绩效让他们了解自己的工作表现,;,给予肯定与赞赏,并告知对他的期待,;,随时与员工交换信息和看法,;,让员工了解工作的背景及其重要性,;,创建激励的机制模型,价值观,责任型激励,畏惧型激励,激励行为（一）,公平处理员工的困难,充满希望与前景的工作,晋升与发展,对员工建议的重视,对过失的体谅,投入与回报的平衡,对工作成就的赞赏,激励行为（二）,适度的工作量,公平的机会,与同行的薪资比较,工作遇到困难时获得协助支持,适当的惩戒,愉快的工作环境,休假计划,激励的货币性工具,本薪,/,津贴,/,奖金,/,分红,/,股权（股份）,/,无息贷款,/,员工消费折扣,/,子女奖学金,/,旅游,/互助基金,/,相对保险金,/,相对退休金,/,给与,交通工具,激励的非货币性工具,教育训练,/考察/调迁/,研究环境,（图书、设,备）/,职场氛围,/工作扩大化与丰富化/对谈,交流/授权/家庭访问与聚餐/内部表扬/公,开嘉许,（三）改善行为的部属培育与指导,1,、发掘表现不良的原因,2,、寻找解决问题的方法,3,、提供必要合适的训练,4,、执行训练指导的过程,目前培育人才方面存在的问题,来日方常，现在没空，公司发展最重要,都这么大的人了，应该好自为之,我以前也都没人带，自己就可以学好,年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会,适者生存，不适者淘汰,那是人力资源部门的事,船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了,没时间，等他来找我再说,培育部属的重要性,提升个人工作能力,明确各人职责,培养团队合作的默契,构建并巩固企业文化,1、发掘部属表现不良的原因,不会做,能力问题，培训不足,不愿做情绪不佳或不想做,不能做,身体状况,2,、寻找解决问题的方法,OFF-JT,OJT,ST,寻找解决的方法,-,员工的期待,希望对公司有贡献，成为部门里重要的一份子。,希望知道哪些我应该知道的规则、规定及政策。,希望明确知道公司要我做什么，以及做到什么地步才会令人满意？,希望知道在工作做好的过程中，我能得到哪些帮助？,希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励。,希望被大家接纳，与伙伴建立良好的人际关系。,3、提供必要合适的训练,A,、确认学习需求,B,、拟定辅导计划,C,、执行辅导计划,D,、运用辅导技巧,E,、评估学习成效,确定培训需求,部属的能力要求与现状分析,职务说明书,年终评估结果及日常工作表现,部属担任新职务或新任务的需要,最好的学习方法,我们是怎样学习的？,（,1,）听：,20%,（,2,）看：,30%,（,3,）做：,50%,（,4,）听,+,看,+,做,=100%,听过就忘记，,看见再想起，,动手才理解。,如何培训培训方法与步骤,总结过去经验,计划下的实践,正式工作培训,参加学习课程,自学、阅读,向他人学习取经,建立企业学习文化,建立企业学习文化,建立企业学习机制,建立培育部属理念,4、执行训练指导的过程,说明,示范,练习,认可,跟踪,（四）促进理解的有效沟通,1,、建立沟通的渠道,2,、有效沟通的表达倾听技巧,3,、建立信赖的向下沟通,4,、获得支持的向上沟通,要正确对待差异,先沟通后认同,先认同别人，后别人认同你,要善于倾听，换位思考,1,、有“沟”需“通”,沟通,沟通的个人障碍,地位差异,来源的信度,认识偏误,过去经验,情绪影响,沟通的组织障碍,信息泛滥,时间压力,组织压力,信息过滤,缺乏反馈,沟通前的准备步骤,心里明确您沟通的目的,收集沟通对象的资料,决定沟通的场地,准备沟通进行的程度与时间,做出沟通计划表,2,、有效沟通的模式,A,）、第一个模式“自主性”,在日常工作中，有没有主动汇报与反馈，主动沟通，主动关切的习惯？,B）第二个模式是“思考性”,会不会对这个问题点寻求对策？,会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？,会不会经常发掘问题点（原因、症结）？,C,）第三个模式是“合作性”,能不能接受冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？,3,、建立信赖的向下沟通,沟通调解，解决冲突,给予协调,定期给予工作上的反馈,及时反馈,清楚指令，不多头领导，健全渠道,得到指示,授权、信任、尊重、认可,重视,给予资源帮助解决问题，信任、认可,支持,倾听，让下属倾诉,理解,在职培训，善于引导，考核与反馈,指导,主动问候、询问，了解需求与困难,关心,上级沟通行为,下级需要（上级）,亲近下属,作为上司，你的权威不仅仅来自于职权，在很大程度上取决于你 的个人魅力。,你的能力也不仅仅指你的业务或技术水平，而更强调沟通、协调、组织能力。没有谁是天生的领袖，领导能力是在学习和实践中不断得以提高的。,让下属信赖,在实施计划之前，一定要先弄清楚自己的职权，什么事可以自行决定，什么事必须请示，否则你决定的事，做到一半再被老板否决、推倒从来，将严重打击你的威信，你的下属在你下次布置任务时会拖拉犹豫，对你在公司的地位产生怀疑。,学会控制情绪,“情绪化”是做上司的大敌，不要把负面情绪带入工作中，使你的工作效率和判断能力大打折扣。,情绪不稳会使下属不知所措，对你退避三舍。,修心养性、保持平稳的情绪和良好的心态是上司们的必修课。,参加一些针对性的培训，学习控制情绪的方法。,积极和下属沟通,除了在工作例会上让下属了解公司近期状况、远景规划、目前部门的工作进度、每个人的业绩、表现等等，还要鼓励下属在公开或私下的场合主动与上司交流，注意不要当众责骂下属，多用赞美激励的手段。,4,、获得支持的向上沟通,理解上级、敢挑重担、提出建议,为领导分忧,及时给予反馈，沟通信息,提供信息,定期工作汇报、严格自我管理,了解情况,承诺、聆听、询问、响应,执行指令,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,支持,下属沟通行为,上级需要（下属）,如何与上级沟通,请上级提供对事情的看法,提供更多信息,对复杂的问题提供建议,指引方针,提供支援与帮助,你应该提供给上级的,分析清楚问题的内容,提出各种行动方案及你的选择建议,选择该行动方案的理由及思考过程,执行该方案的预期结果及应变计划,工作的进度报告,如何向上司汇报工作,正式和上司面谈,定期发,mail,向上司汇报自己的工作进程及成果,在会议中适当发言表述自己的工作成绩,等待与主动争取,不要指望上司有时间和每位员工沟通。,上司是人不是神，不可能对每件事，每个人了如指掌，如果你想在公司有所发展，消极等待与默默工作都是不可取的，努力找机会让上司明白你的想法，知道你工作的结果，才是积极的做法。,领导的条件,智,过人的智慧、正确判断、决策,信,诚信，言必行行必果,仁,有仁德、爱护关心部属,勇,有魄力果断，敢于向困难挑战，不畏谗言与威胁,严,严守纪律、遵守制度、严格管教、奖罚严明,