超市企业——麦德龙现购自运公司的组织营销分析.pdf

中文摘要麦德龙公司作为跨国零售企业的巨鳄,于世界商业集团中排名第三位，全球500 强中位居第32位，是当今世界上最大的现购自运制超市企业，来到中国已经进入 第十个年头，其独特的经营理念和组织营销模式在中国已渐渐被国人认知和接受，也被中国本土零售企业纷纷仿效。在率先填补了中国零售仓储业态的空白的同时，也给国内零售业企业带来了先进的管理经验和启示。其先进的数据库管理体系、国 际分销系统和供销系统等对中国整个零售行业的供、销、物流带来了全新的概念，给成千上万的中小企业提供了便捷的服务，也为供货企业的产品走向全国乃至全球 市场提供了帮助。本文着重对麦德龙在中国的现购自运超市的运作特点和组织营销 模式进行较全面的分析和研究，以期对国内同行业的零售企业起到借鉴作用。本文首先介绍了中国麦德龙公司的发展历史和经营特点，德国麦德龙于1995 年进入中国，成立了中国第一家仓储式超市企业，麦德龙的使命是成为为专业客户 和商业客户服务的现购自运制的批发商，致力于以尽可能低的价格，为专业客户提 供高质量的商品和解决方案。本文阐释了麦德龙现购自运和为专业顾客服务的经营 理念，现购自运是指现场购买，现金交易，自行运输；服务专业顾客则是指麦德龙 专对组织客户营销。还介绍了麦德龙仓储式超市的选址决策，主要经营风格，供应 链模式特色及未来扩张发展规划。其次，从目标市场定位、对手分析、客户分类和管理、商品采购及管理，卖场 布局和商品陈列、定价策略、促销、物流配送及服务等几个方面深入剖析了麦德龙 针对组织型顾客的营销策略，研究其区别于普通超市企业的特点。如麦德龙将其目 标客户定位于中小型零售商、企业的业主、政府事业单位，区别于家乐福、沃尔玛 或本土大型超市企业，占据组织型客户的购买份额；其采用先进的数据库系统对供 应商、顾客和商品进行高效的管理和维护；全球统一风格的卖场布局、陈列；低成 本定价；特色的促销和服务；以及专业的物流配送机制等。接着，针对以上细分的各个方面对麦德龙的组织营销特点进行评价，找出优势 和不足，最后针对性地提出改进的建议。本文的宗旨，是对麦德龙专业的组织营销模式和先进的管理经验进行总结和分 析，帮助国人全面认识和深入理解，进而借鉴和学习这种特殊的零售业态，培养和 发展本土仓储式企业，丰富和完善我们国内的零售行业的行业结构，提高国内的消 费服务水平，促进经济结构优化和发展，从而有能力迎接和面对日趋激烈的国际化 市场竞争。关键词：麦德龙、仓储式超市、现购自运、专业顾客、组织营销战略AbstractAs the giant of the multinational retailing enterprise,at the third position in the world commercial group,32nd in the global top 500,and the biggest Cash&Cany supermarket of the world,Metro has entered into China for 10 years.The particular managing philosophy and organizational marketing mode have been recognized and accepted gradually by the local people,also been simulated by indigenous retailing enterprises.It has took the lead in supplying the gap of modality of Chinese storages retailing industry,at the same time,it also bring the domestic retailing forms with advanced managing experiences and inspiration.The advanced data bases management system,international distribution system,and the supply&marketing system bring bran-new concepts to the whole Chinese retailing industrys supply,marketing and logistic.It also has provided convenient service to thousands upon thousands middle-small forms,supplied assistance for suppliers to expand their products to domestic and abroad markets.This thesis emphasize to roundly analyze and research the operating features and organizational marketing mode of Metros Cash&Carry supermarkets set up in China,and aim to supply the domestic retailing enterprises in the same industry with referenceThis thesis firstly described the history and characters of Metro in China.Metro Group originated from Germany entered into China in 1995 and founded the first storage supermarket enterprise in China.Its mission is to become the Cash&Carry wholesaler serving for professional guests and commercial guests.And it committed itself to provide professional with high-quality merchandizes and solution with price as low as possible.This article interpreted the managing philosophies of Cash&Carry and serving fbr professional customers:C&C means purchasing at site,cash in payment and transport as self-help;the later means Metro especially market for professional guests.The article also introduced the locating strategy,main style of operation,mode of supply chain,and expanding plan in the future.Then,this thesis went deep into and anatomized the marketing strategy for organizational customers of Metro,and lucubrated its characters compared with common supermarket,from the following steps of target market locating,analyzing competitors,assortment and management of customers,purchasing and management of merchandises,layout and placement of supermarket,pricing strategy,promotion strategy,logistics and distribution,and servicing strategy,etc.For example,Metro position its target customers as owner of middle-small retailer and firms,and government institution or units,compared with that of Carrefour,Walmart and indigenous supermarket;Metro focused on the organizational market shares;It managed and maintained its suppliers,customers and merchandises with advanced databases system;It has global consolidate style of placement and layout;It applies low cost pricing strategy;particular promotion and service;and professional logistical distribution mechanism.After that,the article evaluated the organizational marketing characters of Metro aiming at the said segment,and found out the advantages and disadvantages.And raised pertinently improvement suggestion at last.The tenet of this article is to sum up and analyze the professional organizational marketing mode and advanced managing experiences,help the countrymen to recognize and deeply understand,then leam and use for reference this special retailing mode,foster and develop the indigenous storage supermarket,enrich and perfect the industry structure of domestic retailing industry,improve our consumption and service level,promote optimization and development of economic structure,thereby enable the local enterprises face and receive the international competition from sharp to sharp.Key Words:Metro,Storage Supermarket,Cash&Carry,Professional Guest,Organizational Marketing Strategy郑重声明本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没有 剽窃、抄袭、造假等违反学术道德、学术规范和侵权行为，本人愿意承 担由此而产生的法律责任和法律后果，特此郑重声明。学位论文作者（签名）:年 月日引言2004年，中国将实现加入世界贸易组织的承诺，放开零售业的严格限制。根据 中国加入世界贸易组织时的条款，外商零售企业从2004年12月11日开始可以在 中国任何一座城市开设独资店铺，外国零售企业进入中国将不受地域、数量和股权 的限制，以往外商零售企业只能在部分大城市和省会城市开设店铺，新条例将可以 让它们在更多城市投入更多资金。随着国际零售巨头，雄心勃勃的拓展中国市场，布局中小城市。各家公司将竞 争的战场转向中小城市，中国零售业也将继续高速发展。而零售业在中国市场的竞 争会越来越激烈，无论是中国本土的商业零售企业还是已经登陆中国的外资商业零 售企业，都明显地感受到了这种压力。一个不容回避的事实是：零售业的市场竞争 已经达到白热化的阶段，零售业何去何从成为大众瞩目的焦点。未来，中国的零售业供给将呈现以下的发展趋势：零售业态更趋多样化并逐步 走向规范化；新型零售业态将保持高速增长；国有资本逐渐从零售业中退出，而同 时外资会迅速进入零售业领域；中西部地区消费增势将与东部地区相当，但东西部 市场绝对规模的差距短期内将难有显著改观。作为世界商业集团中排名第三位，全球500强中位居第32位和世界上最大的 现购自运制(Cash&Carry)的商业连锁公司，麦德龙公司来到中国已经进入第十 个年头，其独特的经营理念和组织营销模式在中国已渐渐被国人认知和接受，在率 先填补了中国零售仓储业态的空白的同时，也给国内零售业企业带来了先进的管理 经验和启示。其先进的数据库管理体系、国际分销系统和供销系统等对中国整个零 售行业的供、销、物流带来了全新的概念，给成千上万的中小企业提供了便捷的服 务，也为供货企业的产品走向全国乃至全球市场提供了帮助。本文试图对麦德龙在 中国的现购自运超市的运作特点和组织营销模式进行较全面的分析和研究，以期对 国内同行业的零售企业起到借鉴作用。第一章 麦德龙公司的历史、性质及特点介绍一、麦德龙的发展历史1964年，Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现 购自运有限公司。麦德龙以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家 迅速成长并活跃于全世界。它是财富500强企业之一。1995年，麦德龙公司携 自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，与著名的上海锦江集团成立 了合资公司：麦德龙锦江现购自运有限公司，并迅速向外扩展，麦德龙是第一家获 得中国中央政府批准在公司总部所在地以外城市开设分店的外资商业企业。至2005 年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、杭州、青岛、大连、重庆、成都、天津、西安、厦门、东莞、武汉、长沙、南昌等地开设24家分店。2004年 在中国的24家店销售达63.64亿人民币，出口额约20亿欧元。二、麦德龙集团的销售模式麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash&carry简称C&C）商场 Metro C&Cx Mekro C&C；大型百货商场Galena；超大型超市折扣连锁店Real.Extra和专卖店Media/SaturnPraktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾 做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现购自运制。现购自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用 信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适 应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。三、麦德龙的使命和核心价值麦德龙的是为专业客户和商业客户服务的现购自运制的批发商，致力于以尽可 能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和解决方案。麦德龙的核心价值包括：致力于客户服务，物超所值；公认的首选批发商；不断 注重客户的要求和满意程度；形成符合本地市场需求的模式；我们的雇员是我们的重 要财富；公开交流，开诚布公；高效率低成本的运作；事无巨细，不断创新；努力提 2高信赖度和透明度；遵循道德价值观；与供应商双赢合作；股东价值持续增长。四、麦德龙超市的经营理念现购自运批发、致力于专业顾客是麦德龙从最初设立时就确定的经营理念和业 态模式。(-)现购自运批发(1)现购自运(Cash&Carry)的意思是现金交易、现场提货、自行运输。顾 客自行挑选商品，支付现金并取走商品。现购自运批发是自我服务的批发。麦德龙 向供应商提供定货单，供应商直接送货；顾客进商场购物现金结算。这既简化了麦 德龙与顾客的交易关系，也简化了麦德龙与供应商的交易。其目的是尽量提高资金 和货物的周转，缩短产品从生产到消费的周期，达到低成本运营并让最终消费者得 到最大实惠的目的。现购自运制的概念，同时也意味着流通领域的一种新型关系-伙伴关系的诞生。麦德龙的现购自运制是全世界最成功的，已积累了 40多年 的独特经验。“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低、现金结算、勤进快出、自备运 输工具。这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金 支付的关系，使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流 通，从而使经营风险减少，效率提高。对供应商来说，现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品是一种极大的 便利。一则货到款出，利于厂家回笼资金，投入再生产；二则可依托麦德龙通向广 阔的市场，有利于均衡生产；三则可节约本单位拓展市场的人力、财力，间接获利。正因为如此，供应商愿意以较低的出厂价将商品卖给麦德龙。对中小零售商来说，由于麦德龙进货价格较低，采购渠道广泛和直接，商品品 种齐全，只要拥有客户卡，并支付现金，不论购物数量大小均能享受优惠的价格，使零售商的进货成本也大大降低，简化了原来重重叠叠的批零关系。产、批、零三 方均能得益。同时，客户完全根据自己的经营条件和市场需求来商场采购，减少了 商品积压、滞销的风险。(二)致力于专业顾客(2)所谓的专业顾客，意思是麦德龙将目标客户限定在中小零售商、企业业摘自麦德龙内部文献。3主和企事业单位的大宗购买。例如：酒店、餐馆、酒吧、咖啡馆、餐饮店、饮食服 务店、食堂、一般或专门食品和非食品零售商、服务提供商、自由职业者、大宗客 户、政府部门及机构。商场根据产品范围和需求而设计，其结构明确，着眼于自助 服务。包括麦德龙专为顾客准备的手推车也较其他超市要大，目的就是为了方便顾 客的批发采购，便于装卸。麦德龙的这种业态实际是种批发，其营销理念是只针对专业客户，即从商业到 商业（BtoB）,属于对组织市场的营销。组织市场是指一切为了生产、出售、租赁 或供应而购买产品和服务的组织。组织市场购买产品或服务的最终目的不是为了自 身的消费，这是与消费者市场的根本性区别。按照购买目的是否为了赢利，组织市 场可以划分为赢利组织和非赢利组织。前者包括生产者市场和中间商市场，后者则 包括机构市场和政府市场。组织市场同消费者市场相比，在组织市场产品出售的过 程中要涉及到更多的项目、参与者和资金,其特点有：购买者数量少而购买量大，购买者的地理位置相对集中，供需双方关系密切，需求的弹性小、波动大，专业人 员采购等等。麦德龙店实行会员制，而会员并非终端消费者，而是那些经过注册的专业组织 型客户，他们应提供必要的文件来证明他们的营业背景从而获得免费的会员卡，商 场入口处会对会员卡进行检查。麦德龙把顾客群分为三个部分：第一个顾客群是酒 店、餐馆和其他餐饮业经营者。这些顾客需要购买食品和非食品类商品，其中主要 是用于烹煮的新鲜食品；第二个顾客群是贸易商，即从事食品贸易的客户。他们主 要也是购买食品类，但以再出售为目的。这一顾客群包括杂货店、蔬菜水果店、肉 店和面包店等；第三个顾客群是各类不以餐饮和食品贸易为主业的其他企业和经营 者，包括所有的其他企业和机构，从大型工业企业到小型私人企业、非食品贸易商、政府部门及其他机构。麦德龙现购自运希望提供给专业客户齐全的商品系列，以大 批量、低成本、低价格、货真价实，来满足客户全部或绝大部分的需要。因此，麦 德龙的观念是“集所有商品于一店”，提供一站式便利购物，从根本上降低交易成 本，最大限度地节约顾客的购物时间。麦德龙携现购自运批发、针对专业顾客的经营理念进入中国，并坚持仓储店的 路线，从一开始就取得惊人的成功，得益于长期对中国零售市场和调查研究和分析，以及独特的经营理念和市场切入点，这种现购自运的会员制，填补了中国国内零售甘碧群：市场营销学，武汉大学出版社，2003年8月第3版，第14%151页，参考 www,people.conhcn。4业业态的空白，也成为麦德龙得以与世界几大零售超市以及中国本土超市相抗衡，并能在中国取得成功的一个重要原因。五、麦德龙的选址策略国外传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部，这是以发达国家交 通便利，私家车普及为前提条件的。麦德龙的选址则更注重商圈战略的重要性，它 是发展连锁店的一项基础性工作，对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造 发挥规模优势，增强竞争力等，都具有重要的意义，对于连锁店形势的发展也起到 了关键性的作用。麦德龙的选址策略可分为以下四部分内容:一是大城市的城乡结合 部。避免在市中心、市区造成交通拥挤，还可以适应城市扩张趋势，减少投资风险。二是靠近高速公路或主干道。这样一方面方便客户购物，另一方面兼顾供应商送货 方便。三是辐射商圈大。通常以50公里为半径划定商圈，即背靠城市，又面向乡 村。四是占地5万平方米以上。其中1万平方米为经营面积，配置700多个停车位 和纵横车道。麦德龙选址策略的最大优点在于可降低经营成本，辐射面广。六、麦德龙仓储式超市的特点麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态它省掉了传统零售企 业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运 作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。(-)营业场所的选址麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。以武汉为 例，一店位于汉口古田四路东西湖区和研口区的交界处，二店则位于长江二桥南岸 的武昌区和青山区的徐东交汇处，筹划中的武汉三店则将位于武昌东郊庙山开发区 附近。这样的布局既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减 少了投资风险。这也符合麦德龙商品价格低廉、方便限定的目标顾客群进行大宗购 买的经营策略。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里*(二)自有产权的店面40年来，麦德龙无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是 仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万平方米，加上建筑面积和与建筑 5面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万5万多平方米。与大型综合超市如 家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。（三）超市建筑设计麦德龙仓储式超市商场的格局与货品储存宏大而简单，从外观看就象一个现代 化的大仓库，其营业面积一般为15,000-20,000平方米。外部设有与营业面积 几乎相等的停车场，内部结构比较简单，简装修环境，低成本设备，通常采用高4.5 米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其 上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车和大号的手推车通过，完成迅速补货的工作。与此相应的是，食品的包装常常是大包装和合装包，如食醋有5公斤的大桶，刀鱼 成箱出售等，这些特征为“低成本”策略提供了保证。（四）商品定位商品内容丰富，品种齐全，通常在20,000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%,非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定.非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活 用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都 是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。（五）特色商品及自有品牌面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是 从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场 都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喔粉等特有的进口商品和一些跨地域的 特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品和办公用品还有涉及到了五金工具 等。如SIGMA喜迈 办公用品；Tarrington House亭轩 纺织品；TIMOR添 慕内衣；Budget百杰工具等。6（六）服务周到麦德龙的宗旨是致力于为专业顾客服务，对辐射辖区范围内的客户提供各种周 到的服务。麦德龙利用先进全面的数据库系统对客户进行追踪和维护，分析客户的 消费结构和特征，将客户进行分类，按照客户分布区域设置若干客户咨询员，定期 上门访问，掌握客户的消费需求，并提供消费建议，维系与客户的关；每周两次向 会员客户邮寄麦德龙商品邮报，邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月 内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时 了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正 性；设置专门的电话营销员定期向客户进行电话回访和促销，以及在节日购物高峰 期间向顾客提供更加细致的服务。比如，麦德龙经常举办的啤酒节和为促进进口商 品的销售而组织的外籍人士进口食品品尝酒会。麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合 作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月 上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了 10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货Q 这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小 型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等 等。（七）禁止L2米以下的儿童进入卖场麦德龙有条规定是，禁止L2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很简单：作为一家大型仓储式商场，面对专业性顾客，经常需要使用叉车作业，补充或搬运 货品，而L2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。（A）“透明”发票尽管顾客可能会不愿意，但顾客的单位和持卡人的名字将不得不重复出现在麦 德龙的每一张购物发票上。“透明”发票上会详尽地排列着消费者所购商品的名称、单价、数量、金额、日期、和单位及持卡人的名称等其详细程度甚至连每包卫生 纸的卷数都有说明，绝无半点含糊。在欧洲，这种透明方式很受欢迎，对企业财务 做账和成本核算都很有帮助，然而在中国，推行起来却出现了问题，原因很简单，由于多年养成的采购习惯和社会风气的影响，很多单位的采购人员并不希望自己的 7购买行为太过于透明。七、供应链模式(-)电脑结合人脑下单电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供 应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制,是整个供应链在最优化 状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全 部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产 生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一 Conradi先生就将信息管理的 概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司(MGI),他们从一开 始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时对进销 存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能 在降低库存的同时提高顾客满意度。当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各 个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序电脑根据顾客的需求信息提出 采购预测，管理者再根据电脑的预测并参考其它的因素(如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等)结合经验做出最后订单 决定。(-)建立标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模 式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作 一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确从与供应商议价 开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则 来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业缺少的。据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不豪华但参考。8很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但 节省了店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售 和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。（三）麦德龙仓储式超市的信息化管理麦德龙C&C营销体制在中国成功推行的另一个重要原因，应归功于其完善的 内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套 适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了 信息化。这一点尤其值得中国本土超市零售商借鉴和学习。1、客户管理最初，麦德龙的服务人员将会员填写的客户登记卡的资料输入微机，创建 顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客 户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾 客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需 求。麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾 问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服 务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求 动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。2、商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无 独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订 货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自 动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。3、供货商管理作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳 定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销 9合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质 量稳定的商品，保证可靠的供应。麦德龙有一份专门为供应商制作的麦德龙供货商手册，内容包括凭据、资 料填写、订货、供货，价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当 事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后，麦德龙和供货商之间形成长期 合作关系，不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把 供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经 济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及 时向供应商提供有关市场需求方面的信息。4、销售计划管理为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般 的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作 节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹 安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销 计划的有机结合。5、财务管理麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对 财务采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过 网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付也由上海总 部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的 备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高度透 明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客 户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐 饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对顾客实 行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。八、未来发展战略麦德龙集团公司能持续发展最重要的推动力是公司的国际化进程，而这一进程 10主要是由集团公司最重要的、也是最大的销售分支机构麦德龙现购自运有限公 司实现的。麦德龙现购自运有限公司已在全球26个国家超过500家商场里实施着 其备受推崇的市场销售理念，赢得了广泛的声誉。其中，中国是麦德龙在亚洲开展 现购自运业务的第一个国家，并且是这一地区最大、最重要并且取得成功的国家。其原因很简单：中国有十分广阔的市场，并且中国的改革开放政策、加入WTO组 织以及经济的高速发展为麦德龙在中国发展提供了良好的基础和保证。2004年12月11日，根据关贸总协定的有关条款，中国将彻底开放零售业市场，外国零售企业进入中国将不受地域、数量和股权的限制，这意味着世界零售巨头将 以各种业态大举进入中国市场，并以强大的实力迅速从中心城市向二级城市扩张。2004年全年业绩稳步增长，全球营业额上涨5.4%,达到了 564亿欧元，息税 前利润(EBI-TA)上涨6.4%,达到9.62亿欧元。其中，在中国经营有东到上海，西 到成都，北起哈尔滨，南达东莞的共24家商场，员工近6 000人。2003年，成立 了华东、华北、华南和华中四个区域办公室。中国区销售额达到63.64亿元人民币，增长14%,出口额约20亿欧元，全年新开5家商场。截止2005年年初，该公司在 全球28个国家拥有超过500家现购自运制商场。麦德龙集团2004年年销售额达到 564亿欧元，销售业态包括麦龙/万客隆现购自运，Real大卖场，Extra超市，MediaMarkt和Satum电器专卖，Praktiker家用品专卖，以及GaleriaKaufhof百货商 场。麦德龙目前并没有在美国开店，在亚洲也不多，比如日本只有2家，越南只有 1家。但麦德龙所以对中国如此情有独衷，完全是中国的市场和中国制造业的竞争 力所致。引用柯博涵博士的话说；“中国每年7%的经济增长率博得世人瞩目。经 济增长同时带动了购买力的急剧增长。仅在北京、上海和深圳三点相连起来的沿海 地区的25亿人口，可能很快就会达到和欧洲总人口所相当的购买力广阔的中国市场也为麦德龙集团在亚洲的发展提供了信心和跳板。2002年，麦 德龙集团在越南和日本分别成功地开办了两家商场，2003年又在印度开设了两家。同时，麦德龙集团也在亚洲的其他国家，如马来西亚、菲律宾和印度尼西亚进行了 可行性研究。但麦德龙集团始终认定亚洲最重要的市场是在中国。中期内将在中国 再建设40家左右的现购自运销售商场。而其他的业态，比如大型百货商场、超大 型超市折扣连锁店、专卖店，也有可能会适时推出。麦德龙在沪宁等高速公路的布 局是，每100公里开设一家店。11麦德龙至今还未在北京开店，但据悉，其在北京的选址